新疆德隆投資控股公司管理模式

1、如何看待“中國第一莊” 與德隆老總唐萬新對話 在德隆，“唐總”是個容易引起歧義的稱呼，因為那個地點有四個“唐總”：唐萬里、唐萬平、唐萬川、唐萬新，合起來叫“萬里平川一片新”。唐萬新是四兄弟中的老小，擔任德隆CEO；老大唐萬里任董事長。德隆的許多職員都適應(yīng)于對幾位“唐總”直呼其名，把唐萬里喊作“萬里”，把唐萬新喊作“萬新”。這從一個側(cè)面折射出德隆的企業(yè)文化，唐萬新將它描述為一種氣質(zhì)一種“俱樂部式”的氣質(zhì)，“官不像官、民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導人”。的確，德隆沒有某些民營企業(yè)那種等級森嚴的感受。老總和職員之間、高層治理人員和一般職員之間，大概只有分工的不同。在德隆上海總部，唐萬新的辦公室與職員

2、的辦公區(qū)在同一間大平面里，只隔著一扇專門一般的門。4月份到德隆采訪，有一次正趕上他們開完一個會，會議室的黑板上密密麻麻寫滿了零亂的數(shù)字和文字，顯然剛剛經(jīng)歷過一場激烈的討論。中午，唐萬新和大伙兒一起吃盒飯。據(jù)德隆人講，長住上海的唐萬新到新疆德隆去，曾被保安攔在門外；而長住新疆的唐萬里到上海，也有過類似的遭遇。那個故事是可信的，在同唐萬新的幾次接觸中，我們從未見過他像不的老總那樣西裝革履、珠光寶氣，盡管他掌管的資產(chǎn)可能是其他老總的幾十倍。唐萬新最常見的裝束是一件棉質(zhì)T恤或襯衫、一條休閑褲。作為一家投資控股公司唐萬新將其定義為“戰(zhàn)略投資公司”，德隆用以攻城掠地的武器要緊有兩個：一個是對資本市場的獨到

3、理解，以及建立在這一基礎(chǔ)之上的成熟的資本運作；一個是對產(chǎn)業(yè)進展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略操縱。依靠這兩點，通過一系列的收購、兼并、控股、參股，德隆在電動工具、汽車配件、食品飲料等幾個行業(yè)(要緊是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè))走出了一條迅速集聚生產(chǎn)能力、占據(jù)國內(nèi)外市場的捷徑。正因為如此，唐萬新才敢講：德隆是做產(chǎn)業(yè)的，不是做企業(yè)的。一個成功的商界人物、一個真正的戰(zhàn)略投資者，其過人之處往往并不在于他是個樣樣精通的全才，而在于他善于用人用人之所長。唐萬新無疑屬于如此的人。德隆選擇合作對象的首要原則確實是，和最優(yōu)秀的企業(yè)、最優(yōu)秀的企業(yè)家站在一起。在唐萬新看來，把一個行業(yè)的“龍頭”收歸麾下，就等于擁

4、有了那個行業(yè)最出色的治理、最過硬的品牌、最先進的技術(shù)和最暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)。然而，擁有不是最終目的，更重要的是把他們的能量放大、把進展空間拓寬。由此就不難理解德隆什么緣故格外重視“整合”的概念整合生產(chǎn)、整合市場、整合治理，最終整合整個產(chǎn)業(yè)。這是德隆“企業(yè)家俱樂部”文化得以生成的土壤和事業(yè)賴以支撐的基石。用唐萬新的話講，只有學會尊重任何企業(yè)家、尊重任何文化，最充分地激發(fā)他們的主觀能動性，才能順利地完成這些整合。從那個角度看，被德隆視作核心競爭力的“整合能力”事實上包含了兩層含義：其中，生產(chǎn)能力和市場的重組是一個相對比較容易實現(xiàn)的步驟，只要有足夠的實力、魄力和推斷力；而企業(yè)文化的融合、可持續(xù)進展能力的

5、培養(yǎng)，則是一個長期的、難度大得多的過程，不僅需要長遠的眼光，還需要足夠包容的胸襟和更多的智慧。在唐萬新周圍，聚攏了一大批稱得上業(yè)內(nèi)頂尖高手的企業(yè)家，他們來自不同的地區(qū)，甚至不同的國家。德隆美國公司的總經(jīng)理加盟德隆時，曾經(jīng)遭到底特律一家報紙的嘲笑，講“史密斯去了一家中國公司，只有一間辦公室”，現(xiàn)在的史密斯在德隆發(fā)揮著海外市場總協(xié)調(diào)官的作用。德國一家知名咨詢公司的創(chuàng)始人卡爾托夫，不久前出任德隆歐洲公司的特不代表，他對記者講，他被德隆吸引的一個重要緣故是那個地點有一種開放的文化。假如從1986年七名大學生在烏魯木齊創(chuàng)辦“朋友”彩擴部算起，德隆迄今已走過15年的歷程。按照德隆人的自我評價，他們差不多實

6、現(xiàn)了由一般的民營企業(yè)向國際性的戰(zhàn)略投資公司、由單純的企業(yè)經(jīng)營者向產(chǎn)業(yè)價值的發(fā)覺者和制造者的轉(zhuǎn)變。唐萬新的成長是和德隆的成長相一致的。今天的唐萬新，差不多遠不是當年那個穿梭于新疆和廣東之間做彩擴生意的毛頭小伙子了。上周末，在北京進行的精英云集的首屆上市公司治理論壇上，從未在公眾場合露過面的唐萬新成了全場矚目的焦點。假如講他被關(guān)注的直接起因緣自德隆巨大的名聲和它長期潛行形成的奇妙感，那么，當他作為第一個嘉賓登臺發(fā)表演講之后，會場的氣氛已由好奇變成了震動。專門多人難以相信：在那個留著小平頭和八字胡、相貌平平的腦袋里，難道隱藏著這么多聞所未聞的思想。主持會議的和君創(chuàng)業(yè)老總半開玩笑地對聽眾們介紹講：“我

7、們和君創(chuàng)業(yè)的四杰都專門牛，他們曾在上海和唐先生就經(jīng)濟治理進行過一次論劍，結(jié)果四個人僅和唐先生打了個平手?！彼v的“四杰”，指的是在國內(nèi)證券界和咨詢界名氣頗響的王明夫、包政、李肅和彭劍鋒。也有人評價唐萬新講，他可能是一個“悲劇式的英雄”因為德隆整合產(chǎn)業(yè)的理念太過超前，目前不易被國人同意。“中科系事件”發(fā)生后，市場上關(guān)于德隆的傳言四起。唐萬新與我們談及此事時，直斥將德隆與中科相提并論的講法，他堅稱兩者在投資理念、操作方式、實際效果等各方面都迥然不同。那個出身于知識分子家庭、個性爽直而自信的西北漢子，看來決意要我行我素下去，他講德隆距離目標還有兩年時刻。除了為這兩年作全力的沖刺之外，唐萬新仍在輕松

8、愉快地做他喜愛做的情況滿世界地找地點打獵、研修自然哲學、跑去青?？脊沤衲?7歲的他號稱要在40歲退休，那時候的德隆將是一個真正意義上的“優(yōu)秀企業(yè)家的俱樂部”。與總裁對話假如我們只想做個土財主，1993年往常就差不多有幾個億了，然而如此沒多大意義，依舊得踏踏實實地做點實事記者：聽講德隆創(chuàng)業(yè)時只有400塊鈔票。專門多人都想明白，你們是如何進展到現(xiàn)在這么大的。唐萬新：那個過程講起來也簡單，確實是那么幾部分賺到現(xiàn)金了。最早是1986年在新疆，幾個學生搞彩色擴印。那時候窮，買不起機器，就拿到廣東去印，后來買了臺舊機器。我們的產(chǎn)品比人家廉價一半，然而整個市場讓我們抓住了，一年賺了100萬。然后就開始擴張，

9、搞多種經(jīng)營，什么小掛面廠、小化肥廠連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都不如。88、89、90年開始賠，賠得一干二凈不講，還欠了一屁股債。1991年到1992年做電腦，把鈔票又賺回來了。1992年開始進入證券市場。我記得1993年之前法人股和流通股界線不清，只要是股票大伙兒認為都能夠上市，那時候特不傻，我把法人股全部賣了，幾個月就賺了幾千萬。兩塊鈔票、三塊鈔票、五塊鈔票，一上市全都變成十塊、二十塊了，看得我眼睛都花了。當時在二級市場，從我們的投資規(guī)?？床]賺到鈔票，一級、一級半市場的認購我們賺到了鈔票。比賺鈔票更重要的是，我們對資本市場有了切身的體驗。記者：什么時候想到要做具體的產(chǎn)業(yè)？唐萬新：事實上德隆一直專門關(guān)注實業(yè)

10、，一直想找到一個長期、穩(wěn)定的收入來源。假如我們只是想做個土財主，1993年往常就差不多有幾個億了，但我們不想如此，沒多大意義，依舊得踏踏實實地做點實事。1994年我們就在新疆成立了農(nóng)牧業(yè)公司，從事農(nóng)牧業(yè)開發(fā)，同時做到了一定規(guī)模。但那還只是一個“做企業(yè)”的概念。真正下定決心大規(guī)模地介入實業(yè)，應(yīng)該講是在1997年，我們在北京開了一個會，會上確定要由投資于項目向投資于行業(yè)轉(zhuǎn)型。因此，我們的決策是有基礎(chǔ)的。1995年，我就帶了一幫人去加拿大考察，考察他們的金融業(yè)、農(nóng)業(yè)、工業(yè)，摸人家的底子，并在那兒試著收購了一個生產(chǎn)車燈的小公司。記者：德隆那個名字有什么含義？唐萬新：確實是“以德興隆”。記者：什么時候開

11、始用的那個名字？唐萬新：1992年，當時在新疆成立了德隆實業(yè)公司和德隆房地產(chǎn)公司；1994年成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)公司；1995年，成立新疆德隆國際實業(yè)總公司；1998年改制，叫新疆德隆(集團)有限責任公司；去年1月，在浦東注冊成立了德隆國際投資控股有限公司；6月份，改名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司。又能籌集到鈔票，又有專門大的市場，中國企業(yè)家能夠講掉在了“蜜罐”里。不進行一場大手筆的整合，簡直對不起那個時代記者：戰(zhàn)略投資的“戰(zhàn)略”如何體現(xiàn)？唐萬新：任何一個成功的企業(yè)，必定在資本、現(xiàn)金流、治理平臺、人力基礎(chǔ)上擁有全面的競爭能力，戰(zhàn)略是貫穿其中的核心。德隆的戰(zhàn)略，簡單地講，確實是借助中國資本市場的力量

12、，對沒有形成壟斷的在全球市場沒有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)進行市場重組。在如此一個理念下，我們把德隆的核心競爭力定義為“整合能力”。記者：那個起點大概專門高，上來就瞄準一個行業(yè)。什么緣故不從投資辦一家企業(yè)做起？或者講，是什么樣的動機促成了德隆的這種投資理念，是不是有點好高騖遠？唐萬新：應(yīng)該講，這是基于我們對中國國情的深入分析。中國正處在一個特定的歷史時期：第一，市場巨大，食品業(yè)1萬億、旅游業(yè)6000億、食用油730億、醬油醋95億哪個市場不是大得驚人？哪個市場不應(yīng)該產(chǎn)生五百強？更關(guān)鍵的是它具有成長性，市場在不斷地高度膨脹。在如此的情況下，你的競爭對手又相對專門弱：旅游公司上萬，食品企業(yè)上萬，種子公司2

13、700個，生產(chǎn)醬油醋的中小廠家有1200個，每個企業(yè)都沒有足夠的競爭力。第二，中國企業(yè)家有世界各國企業(yè)家所不具備的優(yōu)越環(huán)境和條件。在全球任何一個資本市場里，企業(yè)家想融到資金差不多上一個艱辛的過程，只有中國上市公司的老總例外，不管你是個什么樣的企業(yè)家知名的、不知名的，都能在市場上融到資金。中國的資本市場正處在黃金時段，那個時期專門多國家和地區(qū)都經(jīng)歷過，像六七十年代的臺灣、香港，現(xiàn)在是咱們那個地點。一般來講那個時期也就20年，中國差不多過去了10年，還有10年。關(guān)于企業(yè)家來講，你能籌集到鈔票，又有專門大的市場，對手還不強，這不是特不行的機會是什么？能夠講是掉在“蜜罐”里了。有了這兩條，假如我們再不

14、進行一場大手筆的整合，簡直對不起那個時代！從民族工業(yè)的角度來講，也需要這種整合。翻開世界任何一個行業(yè)的目錄，第一名幾乎百分之百是外國人，中國缺少“領(lǐng)頭羊”。我們就要加入WTO了，假如不加快整合，形成行業(yè)的競爭力，只能被人家吃掉。記者：你所講的整合，要緊確實是通過并購？唐萬新：并購只是技術(shù)手段，并購本身專門簡單，整合卻需要專門復雜的過程。我看過一份國際機構(gòu)的報告，1999年并購以后整合成功和失敗的比率是50%對50%，2000年整合的失敗率高達80%。特不是我們中國的企業(yè)家適應(yīng)于互相惡性爭斗，搞得誰都沒有競爭力。老祖宗有句話和氣生財，確實是講要善于合作，必須按照如此的觀念去重組市場，大伙兒聯(lián)合起

15、來把市場做得專門大。否則，今后出現(xiàn)1100個市場，1200個企業(yè)競爭，你如何競爭？市場放在那兒，誰都拿不到，大伙兒一起死。但整合是最費勁的。你想想看，中國有各式各樣的企業(yè)，有破產(chǎn)的、有盈利的，有私營的、有合資的要把這些企業(yè)搞好必須把整合抓好。收一個上市公司花點鈔票可能專門容易，然而要整合好并不容易。不能覺得上市公司有實力就到處亂買企業(yè)，買來整合不行的話，花多少鈔票賠多少鈔票。記者：德隆幾個大的整合案例新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，都確實是比較成功的吧？唐萬新：現(xiàn)在還不是快樂的時候，還沒有完全成功。我哪天不是吃盒飯過生活，哪敢吹牛皮？往常誰也沒干過如此的工作，我們也在摸索著干。這可不是好玩的，光講

16、文化差異吧，有講東北話的、有講西北話的，有講中國話的、有講美國話的，差異有多大！但這一步走過去以后隊伍就帶出來了，就能夠甩開膀子干了。記者：德隆有沒有整合失敗的經(jīng)歷？唐萬新：有，然而不多。我們至今整合的案例不下100個，失敗的也就四五個。記者：這么高的成功率有什么秘訣嗎？唐萬新：要想實現(xiàn)整合的偉大夢想，你必須得具備一些東西，這當中最重要的是模式治理模式。我們的方法是選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實施治理。比如經(jīng)營醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠，他確信有他成功的緣故。你要投資某個行業(yè)，必須收購那個行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，有那個模式就夠了。假如你整合的是第三流的企業(yè)，整合起來確信費勁，幾

17、乎等于找死。要經(jīng)營醬油醋，一定要對比100個醬油醋廠，看看到底誰最好，誰的毛利率最高。第二條確實是要借助資本市場。沒有任何一個投資者能獨力投資得起一個行業(yè)，必須結(jié)合公共的經(jīng)營者。這一條人們往往不理解，有人講德隆是操縱股票的。實際上，假如我們要操縱股票市場，就把所有資金都放進一個上市公司好了。但從整合產(chǎn)業(yè)的角度看，一個上市公司差不多上是不夠用的，每兩年融一次資，黃花菜都涼了。德隆目前收了3家上市公司，我們覺得比較合適。第三條，也是德隆比較注重的一條，確實是核心競爭力的建設(shè)。現(xiàn)在是全球經(jīng)濟一體化，沒有絕對的壟斷，只有絕對的競爭。核心競爭力要在全球的范圍內(nèi)評估，要和全球的對手比較。競爭力不能只看一時

18、，要看終極，一定要保持可持續(xù)進展。關(guān)于這一點，德隆是專門清醒的，要把核心問題搞明白你什么緣故活著？什么緣故還有口飯吃？我們把那個問題當作最大的問題。最后一條確實是整個德隆體系如何治理。德隆什么緣故叫戰(zhàn)略投資？我們是大股東，與所控股的上市公司在法律意義上的關(guān)系是微妙的，但我們又是股東中的決策人，是董事會的絕大多數(shù)，如此就得對決策負責，而不必對具體操作負責操作能夠讓優(yōu)秀的團隊去做，比如收購了匯源就讓匯源人來做。德隆作為一個大股東，投資確信是有緣故的，至少我要研究可行性報告。不僅如此，還要對一個行業(yè)通盤考慮，投資的大方向、進展戰(zhàn)略由德隆來規(guī)劃和監(jiān)控。在那個層面上我們要堅決操縱，否則決不投資。這確實是

19、我們的戰(zhàn)略治理體制，也確實是把大股東的決策和具體的經(jīng)營治理結(jié)合起來。我們把德隆的文化確定為俱樂部式的，在那個地點官不像官民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導人記者：你經(jīng)常提到最優(yōu)秀的企業(yè)和最優(yōu)秀的企業(yè)家，通過和你周圍一些人的接觸，我們發(fā)覺他們的確都專門優(yōu)秀。那么，這些企業(yè)、企業(yè)家什么緣故情愿和德隆合作，甚至俯首聽命？唐萬新：這確實是我講的理念問題。你比如講MAT的王煒，他是臺灣人，在美國、中國做汽車剎車系統(tǒng)，做得專門大。假如他自己接著做下去，也能做到50億美元，然而可能再也不能往前走了。我們這么講是有依照的，因為他是搞工業(yè)的，他沒有戰(zhàn)略投資者那種戰(zhàn)略性的思維方式。我們打算收購美國的毛瑞，往常MAT也

20、買過美國的品牌，但它沒法和毛瑞比。再比如我們正在操作的，收購國內(nèi)一家機電類的上市公司，它在國內(nèi)做得也專門不錯，然而國際市場如何也進不去，結(jié)果，我們打個電話人家(外國經(jīng)銷商)就來了，對他們來講就像天方夜譚一樣。要明白，在歐洲市場我們吃了五年的苦，才有了今天。德隆是國際化的。國際上的東西實際專門簡單，比方講計算一個東西企業(yè)價值，多數(shù)中國企業(yè)計算出來的和我們計算出來的就有差距。中國人適應(yīng)凈資產(chǎn)的概念，國際上更注意的是市場的成長性、與同行業(yè)成長率的比較，這確實是差距。因此，他們專門希望在中國有家公司能和他們的國際慣例對接起來。來中國一考察，發(fā)覺我們確實是國際化的，我們算的賬和他們算的賬是一樣的，我們的

21、經(jīng)營適應(yīng)和他們的經(jīng)營適應(yīng)是一樣的。記者：依舊回到剛才那個話題，專門多優(yōu)秀的企業(yè)家原來差不多上獨當一面，到你那個地點來就沒有失落感？唐萬新：我們在戰(zhàn)略目標上是一致的，這是最全然的因素。同時，德隆進行整合的一個重要原則是謙和，學會尊重不人，尊重任何一個企業(yè)家，尊重任何文化。有些企業(yè)總想把自己的意識強加給不人，那不行。到我們那個地點就輕松了，我們拿他們跟朋友一樣。我們把德隆的文化確定為一個俱樂部式的，在那個地點官不像官，民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導人。這幾個會議室差不多上用于討論的地點，你只要把你的意見講透，好東西趕忙就能夠貫徹。德隆在國內(nèi)還盡量做到了不開除干部，我能夠免你的職，但還讓你去干適合你

22、的情況。每個人都有優(yōu)點，你要緊把責任分清晰就行了。講到底是德隆的文化在起作用。前段時刻我在香港聽講大通和JP摩根合并了，我不敢相信，如何可能呢？不人給我講個笑話講，大通每天都在整合，他們有經(jīng)驗，對外講是兩家合并了，事實上是大通那種文化融合了摩根。確實是如此。因此我們把整合能力當作是最重要的，是德隆的核心競爭力。中國最有優(yōu)勢、最有機會的依舊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一方面我們具有生產(chǎn)能力，一方面它面向全球市場記者：德隆收購和整合的企業(yè)看起來大差不多上傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？唐萬新：我們的投資理念當中有一條叫作“制造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價值”，這是在1995年到北美考察以后理出的頭緒。關(guān)于中國來講，最有優(yōu)勢、最有機會的可能依舊在傳統(tǒng)產(chǎn)

23、業(yè)，在制造業(yè)。從世界經(jīng)濟進展的規(guī)律看，制造業(yè)的第一棒是歐美，第二棒轉(zhuǎn)移到日本，第三棒到了東南亞，現(xiàn)在又轉(zhuǎn)向中國。制造業(yè)應(yīng)該在中國落地生根，因為我們的勞動力廉價，而且通過“七五”、“八五”、“九五”的技術(shù)改造，我們差不多有了較高的技術(shù)水平。一方面我們具有生產(chǎn)能力，一方面它面向的是全球市場，這是難得的機遇。德隆投資的幾個產(chǎn)業(yè)都屬于這種情況。我能夠重點講講機電行業(yè)。機電的市場有多大呢？我指的是家用機電，全球500億美元。在那個市場中德隆應(yīng)該擁有絕對的市場，我對此信心專門足，我們要做到100億美元是三五年就能實現(xiàn)的情況。那個市場在日本人手上沒有抓??；后來轉(zhuǎn)到韓國以及香港、臺灣地區(qū)，他們又沒有抓?。滑F(xiàn)在

24、轉(zhuǎn)到中國來了，我們再抓不住，可能又到非洲或者不的哪個國家去了。因此，這一回不是“雁過拔毛”的問題，而是一定要把它抓住。機電是我們中國出口的第一大類產(chǎn)業(yè)，占全部出口的一半以上。而且全球的那個行業(yè)都在往中國集中采購，這講明中國機電是有競爭力的，要不然人家干嘛要到你那個地點來？問題是咱們沒有品牌，沒有終極市場，軸承全部讓人家拿去了，齒輪也全部讓人家拿去了，再進展下去就沒有東西在中國了。在那個問題上我的方法專門簡單，中國要靠資本運作來進展終極市場。什么叫終極市場呢？確實是帶品牌的銷售收入。比如毛瑞是8億美元的銷售收入，就把它的銷售管道、售后服務(wù)體系全部拿過來，那個8億就代表著品牌，也確實是市場。一定要

25、把那個品牌拿回來。不確實是一個發(fā)動機加上一個鐵殼子嗎，有什么造不了的？然而我們的產(chǎn)品廉價呀，又廉價又好的東西國際市場上如何能不要呢？因此我的方法是這500億當中我們至少能做到25%吧，100多億一定要做到。為此我們進行了系統(tǒng)的投資：第一部分，通過合金收購了中國的家用工具行業(yè)，其中兩個最聞名的企業(yè)是星特浩和太湖集團?，F(xiàn)在家用工具業(yè)的制造和出口，我們占據(jù)了全國的一半以上。第二部分，我們通過湘火炬對汽車剎車盤和家用絲網(wǎng)進行投資，剎車盤目前我們是全球第一位，絲網(wǎng)欄桿在美國市場排第三。第三部分，我們對家用的戶外機械進行了投資，在美國割草機市場上我們差不多擁有40%的市場份額，數(shù)一數(shù)二。我們正在和全球三家

26、最大的跨國公司進行談判。假如談判成功，我相信中國人能在這次全球機電行業(yè)的轉(zhuǎn)移中得到終極市場，不是一個簡單的訂單，也不是一個簡單的美元、歐元，而是擁有100年的品牌，擁有零售網(wǎng)絡(luò)，擁有售后服務(wù)體系。這是我們的第一個產(chǎn)業(yè)機電，面向的是國際市場。第二個產(chǎn)業(yè)是在國內(nèi)市場上，確實是食品這一塊。我們也有個系統(tǒng)規(guī)劃，得一步步來：一是把番茄醬搞好，全部合并掉，成為全球第一大生產(chǎn)能力的制造商。然后再向果蔬飲料進展，新疆的瓜果蔬菜有絕對優(yōu)勢。我們只需要瞄準中國那個領(lǐng)域最好的企業(yè)，收購它要緊是收購它們的規(guī)模和治理。我們差不多有了新疆屯河，最近屯河又收購了匯源，下一步我們打算重組另外一家在國內(nèi)特不知名的食品企業(yè)。第三

27、個產(chǎn)業(yè)確實是水泥。中國最大的水泥企業(yè)是安徽的海螺，1000多萬噸的生產(chǎn)能力，天山在和屯河重組往常排全國第三，重組后有希望進展成為老大。但水泥是個封閉的、區(qū)域性的市場。通過這三個行業(yè)，我們做了三個概念，掌握了三個市場國際市場、國內(nèi)市場和區(qū)域市場，差不多上把德隆的整合能力和隊伍培養(yǎng)了起來。記者：除了這幾個行業(yè)，德隆看起來還投資了其他一些行業(yè)，比如金融業(yè)、娛樂業(yè)、農(nóng)業(yè)？唐萬新：德隆最要緊的投資理念確實是致力于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合。至于旅游業(yè)、農(nóng)業(yè)、娛樂業(yè)，是我們進行的探究性業(yè)務(wù)，是為以后作預備的，不屬于戰(zhàn)略性投資。金融領(lǐng)域的投資能夠使我們的資本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)更完善，金融資產(chǎn)和實業(yè)資產(chǎn)有個平衡的比例，更符合

28、國際投資人的要求，也為德隆今后上市做預備。記者：德隆上市有時刻表嗎？唐萬新：臨時還沒有。一來我們不缺鈔票，二來我們跟美林、摩根交流過，覺得我們的投資組合還需要再完善，但上市是早晚的事在中國、在紐約、在專門多地點。資本市場永久只認英雄不認狗熊。在資本市場要樹立一種信心我們有能力資本運作，有能力把產(chǎn)業(yè)做好，有能力賺到鈔票記者：能不能談?wù)劦侣】毓傻倪@幾家上市公司的股價？公眾對那個比較關(guān)懷。唐萬新：也有專門多人問我：德隆是如何把它控股的上市公司的股票點石成金的？相當一部分人光看到了股價的問題屯河、火炬、合金，有的漲了兩三倍，有的漲了三四倍，然而他們沒有看到銷售收入翻了多少倍十幾倍、二十幾倍！銷售收入是

29、個專門重要的概念，整合事實上確實是整合銷售收入，確實是整合市場，全世界都明白那個道理。你能拿出銷售收入，并不那么簡單。比如湘火炬，當年只有幾千萬，現(xiàn)在是20多億，這成長了多少倍？再看合金，當年才3000萬銷售收入、1000萬利潤，與毛瑞的合作一旦生效，銷售收入確實是100億，利潤空間就有10億了。但這不是一天就能做成的。像發(fā)動機，我們打算把美國的轉(zhuǎn)移到中國來生產(chǎn)，這大概得花兩年時刻吧。因此整合的利潤是慢慢看到的，不是當年就能看到的，當年看可能是虧的，因為財務(wù)費用升高了。做一個投資人一定要有長遠的眼光，拿到市場還怕賺不到鈔票嗎？記者：你這番話是不是想告訴股民們，德隆入主的這幾家上市公司，它們股價

30、的成長是與業(yè)績的成長相符合的？唐萬新：不僅是符合的問題，而且是被嚴峻地低估了。買股票實際上買的是以后。比如合金，我覺得上到150元都能夠?，F(xiàn)在它的利潤是2億多，假如整合完了就會是10億，每股就5塊鈔票了，按30倍的市盈率算確實是150塊，要是50倍的市盈率確實是250塊。記者：前段時刻關(guān)于股市的爭論，市盈率是個焦點話題 唐萬新：關(guān)于資本市場，不謙虛地講，我們有專門多專門深刻的認識。就講市盈率，整個中國股市的市盈率確信是高的，這和我們的投資市場不成熟有關(guān)。像我剛才講的，做產(chǎn)業(yè)必定要經(jīng)歷一段沒有利潤的時期，每天都有高利潤是不可能的。然而市場差不多拿到了，接下來確實是利潤如何整合出來的問題。市盈率還有個評估標準的問題，要看企業(yè)是在什么樣的企業(yè)家手里。在有的企業(yè)家手里30倍也太高了，因為他的企業(yè)年年都不進展，甚至下滑得專門快；在有的企業(yè)家手里100倍也不高，像海爾如此高成長的上市公司顯然不能用30倍來衡量。資本市場永久是只認英雄不認狗熊。德隆在資本市場確實是要樹立一種信心我們有能力資本運作，有能力把產(chǎn)業(yè)做好，有能力賺到鈔票，這是德隆的目標。當時我們講達到那個目標需要五年，現(xiàn)在過了三年多了，還差一年多，關(guān)鍵是得拿回市場。記者：德隆有沒有通過什么直接或間接的方式，阻礙過這幾支股票的股價？我們聽到，外