現(xiàn)代企業(yè)管理執(zhí)行力

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word執(zhí)行的三件寶 第一、好的機(jī)制是執(zhí)行成功的一半！現(xiàn)代企業(yè)的管理，機(jī)制的搭建十分重要。作為團(tuán)隊(duì)的管理者，為了使執(zhí)行工作能到達(dá)好的效果，應(yīng)該致力于管理機(jī)制的建立和不斷優(yōu)化。這里舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明“機(jī)制問(wèn)題：交通十字路口從來(lái)都是車水馬龍、交通混亂的地方，那么作為管理者，我們要執(zhí)行管理十字路口的任務(wù)，到達(dá)井然有序的目的，我們就必須建立一個(gè)十字路口的管理機(jī)制，這個(gè)機(jī)制就是“交通統(tǒng)一指揮，以前是通過(guò)交警打手勢(shì)來(lái)指揮，現(xiàn)在就是“紅綠燈機(jī)制。紅綠燈在剛開(kāi)始應(yīng)用的時(shí)候，一個(gè)方向只有一個(gè)燈，而現(xiàn)在在大局部路口，

2、為適應(yīng)有序交通的需要，常常有三個(gè)燈分別是向前、向左和向右，有些地方甚至用倒記時(shí)顯示時(shí)間。試想，如果沒(méi)有這個(gè)“紅綠燈機(jī)制，交通的混亂是可想而知的。當(dāng)我們?cè)趫?zhí)行一項(xiàng)任務(wù)前，就應(yīng)該將機(jī)制制定好并優(yōu)化好：誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？怎么執(zhí)行？誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)？匯報(bào)頻次？執(zhí)行目標(biāo)？如何考核等等。筆者曾成功地運(yùn)做過(guò)很屢次大型的促銷活動(dòng)，在每次活動(dòng)中，執(zhí)行機(jī)制起著至關(guān)重要的作用。比方在一次某櫥柜品牌的“國(guó)慶商戰(zhàn)中，本人將參與活動(dòng)的營(yíng)銷單元?jiǎng)澐殖伞氨本┛v隊(duì)、“杭州縱隊(duì)、“加盟渠道縱隊(duì)、“廈門縱隊(duì)、“福州縱隊(duì)等6個(gè)戰(zhàn)役縱隊(duì)。給他們分別配備了一名總部的部門經(jīng)理作為縱隊(duì)長(zhǎng)之一，各縱隊(duì)分別下了業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且規(guī)定縱隊(duì)所有成員在國(guó)慶期間都必須每

3、天到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)銷，解決問(wèn)題。然后在活動(dòng)過(guò)程中，每天通過(guò)OA辦公系統(tǒng)用“郵件功能將銷售情況發(fā)送給每一個(gè)人員，并通過(guò)針對(duì)所有人員的“在線短信功能對(duì)完成情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行鼓與呼。由于誰(shuí)都不希望自己落后，于是你追我趕的氣氛就形成了。最后這次“國(guó)慶商戰(zhàn)的業(yè)績(jī)幾乎超出所有人員的預(yù)期，執(zhí)行得非常圓滿。在這里執(zhí)行的“競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制發(fā)揮著重大作用。第二、執(zhí)行要到達(dá)效果，監(jiān)督與考核必不可少。為了更好的貫徹“紅綠燈機(jī)制，十字路口就必須安裝錄像探頭和交警值班，對(duì)違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行處分處理。有了監(jiān)督和考核，交通違規(guī)現(xiàn)象就會(huì)減少，而一旦缺乏監(jiān)督和考核，即使有紅綠燈，卻不一定管用當(dāng)然除非市民的文明素質(zhì)很高，到達(dá)自覺(jué)執(zhí)行的程度。亦即企

4、業(yè)的執(zhí)行文化已形成時(shí)，關(guān)于執(zhí)行文化本文不做論述。企業(yè)管理和交通管理有共通之處，一個(gè)企業(yè)一旦沒(méi)有了考核機(jī)制，出錯(cuò)率就會(huì)越來(lái)越高，優(yōu)秀的人和事就會(huì)越來(lái)越少，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。古語(yǔ)曰：千里之堤毀于蟻穴。其問(wèn)題就在于缺乏一個(gè)防微杜漸的考核機(jī)制。第三、執(zhí)行有賴于企業(yè)科技化水平的提高?！凹t綠燈機(jī)制中，每一次的科技進(jìn)步，都使交通管理更加簡(jiǎn)單化，更加方便?，F(xiàn)代企業(yè)的管理，隨著智能化辦公系統(tǒng)OA、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM、企業(yè)資源方案系統(tǒng)ERP等科技化、信息化手段的應(yīng)用，企業(yè)執(zhí)行的難度減小，執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化程度提高。大家應(yīng)該都讀過(guò)?致加西亞的信?，每個(gè)企業(yè)都希望自己的員工象羅文一樣將使命執(zhí)行到底，培養(yǎng)員工的

5、不折不扣的執(zhí)行精神，這是很好的事情。可是我們有沒(méi)有想過(guò)，根據(jù)80：20原那么，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀員工就是指那種能像羅文一樣執(zhí)行的員工不可能太多！大局部員工都只是普通的平凡的員工；那么，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們更重要的任務(wù)應(yīng)該是讓這些普通員工也能很好的執(zhí)行任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。所以本人主張：執(zhí)行需要科技化和信息化的手段！假設(shè)我們能通過(guò)科技化的手段將羅文送信過(guò)程中的重重困難減掉，那這項(xiàng)重任將是很多員工都能勝任的。所以作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，我們?cè)谂囵B(yǎng)成員的執(zhí)行精神的同時(shí)，要始終想方設(shè)法去引入科技化的手段，簡(jiǎn)化流程，使執(zhí)行簡(jiǎn)單化，從而使普通員工也能完美執(zhí)行。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：會(huì)議執(zhí)行。在前些年科技不興旺的時(shí)候，企業(yè)要開(kāi)

6、一次全國(guó)分支機(jī)構(gòu)的會(huì)議，就不得不消耗很多路費(fèi)和時(shí)間將全國(guó)各地的人員召集回總部，后來(lái)有了 會(huì)議，現(xiàn)在又有了視頻會(huì)議，企業(yè)的很多一般性會(huì)議都可以很輕易地進(jìn)行。從而減少了大量人員在路途上消耗的時(shí)間和路費(fèi)，執(zhí)行的效率大幅度地提高。當(dāng)然，執(zhí)行成功的因素可能遠(yuǎn)不止以上三方面，但筆者相信，以上“三件寶對(duì)你的成功執(zhí)行一定大有裨益。解讀職業(yè)經(jīng)理人的自我修煉之二 三、三個(gè)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人是靠業(yè)績(jī)吃飯的，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)好的業(yè)績(jī)，并使企業(yè)呈現(xiàn)出持續(xù)的開(kāi)展態(tài)勢(shì)，在當(dāng)今劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，就要不斷的提升個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)，積極充電學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)的前沿管理新理論、新實(shí)踐，以適應(yīng)不斷變化的開(kāi)展需求。只有當(dāng)個(gè)人綜合素質(zhì)超過(guò)開(kāi)展需求速度時(shí)

7、，才能駕馭企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，才能掌控企業(yè)全局；如果個(gè)人綜合素質(zhì)缺乏以支撐現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)需求速度時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)出現(xiàn)失控，效益就會(huì)下滑。因此，擺在TCL職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍面前的，就只有在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求開(kāi)展這條路，必須要堅(jiān)決不移走下去，沒(méi)有任何退路，所以在TCL處于高速成長(zhǎng)的時(shí)期，高層決策者非常重視創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織。在這個(gè)組織中我們的每一位職業(yè)經(jīng)理人就要不斷的提升個(gè)人綜合素質(zhì)，其中學(xué)習(xí)是提高個(gè)人能力的有效手段，我們要重視學(xué)習(xí)、掌握要領(lǐng)、不斷充電，這樣才會(huì)收到事半功倍的效果。在信息大爆炸的今天，我們要有目的、有選擇地學(xué)習(xí)，才能超越對(duì)手，走向卓越。正因如此，袁信成副總裁提出學(xué)習(xí)的三個(gè)關(guān)鍵，是告誡我們要在有限的時(shí)間里

8、使學(xué)習(xí)變得更富有成效。學(xué)習(xí)就是通過(guò)向世界級(jí)企業(yè)學(xué)習(xí)，向國(guó)內(nèi)先進(jìn)同行學(xué)習(xí)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向書本。“學(xué)習(xí)是為了厚積薄發(fā)，“學(xué)習(xí)是為了不斷“創(chuàng)新，學(xué)習(xí)是為了走向世界。1、向成功與失敗學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是研究它的過(guò)程和方式。聯(lián)想的員工發(fā)給楊元慶一封郵件“聯(lián)想的問(wèn)題在哪里？楊元慶通過(guò)內(nèi)部刊物?聯(lián)想?月刊推薦給公司全體員工。聯(lián)想帶頭人的危機(jī)感、憂患意識(shí)，對(duì)自身的深思反省這種精神是值得我們學(xué)習(xí)。眾所周知：哪個(gè)企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題？哪個(gè)企業(yè)沒(méi)有操作上的漏洞和不當(dāng)？再好的公司也會(huì)有自己的問(wèn)題和弱點(diǎn)。關(guān)鍵是能夠?qū)W習(xí)別人，反省自己，借鑒經(jīng)驗(yàn)包括成功與失??；當(dāng)然也須要檢討自己，反思過(guò)去，吸取教訓(xùn)。透過(guò)現(xiàn)象，找到本質(zhì)，針

9、對(duì)別人的成功經(jīng)驗(yàn)，從中找出影響成功的關(guān)鍵要素是什么？我們?nèi)绾谓Y(jié)合實(shí)際借鑒運(yùn)用，以加速企業(yè)成長(zhǎng)。同時(shí)也要重視別人或自己的失敗，認(rèn)真分析失敗的根源在哪里？或找出影響企業(yè)成長(zhǎng)的短板及瓶頸，糾正自己的錯(cuò)誤，躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，抓住有利戰(zhàn)機(jī)，有效運(yùn)作企業(yè)。像三星、微軟等這樣成功的公司，他們的決策者對(duì)待成功，不是沾沾自喜，不是故步自封，而是保持著清醒的頭腦，吸取和借鑒別人的長(zhǎng)處，審視和糾正自己的問(wèn)題，不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，是他們共同的特點(diǎn)，共同的追求。在這里我們各級(jí)管理者都應(yīng)把三星當(dāng)作一個(gè)很好的案例，認(rèn)真學(xué)習(xí)和潛心研究三星是如何渡過(guò)亞洲金融風(fēng)暴，從絕境中起死回生，并脫穎而出，一舉成為世界一流企業(yè)。重點(diǎn)是研究三星前

10、期失誤和后期成功的過(guò)程、方式，挖掘它成功背后的根源是什么？因?yàn)槲覀冇性S多與三星相似的業(yè)務(wù)，這也是決策者把三星當(dāng)作我們追趕標(biāo)桿的理由，應(yīng)該不斷向別人學(xué)習(xí)，博采眾長(zhǎng)，不斷進(jìn)步。2、向書本學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要悟出道理。學(xué)習(xí)要有側(cè)重點(diǎn)。現(xiàn)在是信息爆炸時(shí)代，平時(shí)要學(xué)的東西太多，但是實(shí)際上我們每個(gè)人很難有充足的時(shí)間、精力和條件把所有的知識(shí)都學(xué)完、學(xué)好，因此學(xué)習(xí)一定要有重點(diǎn)、有方向，選取最經(jīng)典、最實(shí)用、最有效、最急需的書本知識(shí)精學(xué)深學(xué)，不必面面俱到。例如：可以選擇以下幾本好書精讀就行，?三星攻略?、?基業(yè)長(zhǎng)青?、?從優(yōu)秀到卓越?、?把信送給加西亞?、?沒(méi)有任何借口?、?細(xì)節(jié)決定成敗?等。學(xué)習(xí)是職業(yè)經(jīng)理人的必修課，

11、是最快縮小自己與精英人才差距的最好方法，也是實(shí)現(xiàn)職業(yè)瓶頸突破的行之有效手段。對(duì)于處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職業(yè)經(jīng)理人，知識(shí)是改變命運(yùn)，獲取成功，創(chuàng)造財(cái)富的法寶。職業(yè)經(jīng)理人所要做的就是快速地改變自己，積極參加到學(xué)習(xí)的行列隊(duì)伍當(dāng)中去，不斷豐富自己的知識(shí)體系，改善知識(shí)結(jié)構(gòu)，使自己成為知識(shí)型、智慧型和復(fù)合型的管理者。特別值得一提的是TCL為我們的職業(yè)經(jīng)理人提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)平臺(tái)，時(shí)機(jī)難得，大家都應(yīng)珍惜和抓住這個(gè)千載難逢的好時(shí)機(jī)，靜下心來(lái)扎扎實(shí)實(shí)學(xué)點(diǎn)東西。我們知道經(jīng)理人工作都是很忙，時(shí)間有限，這就需要擠出時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)，見(jiàn)縫插針，點(diǎn)滴積累。讀書是一個(gè)很好的選擇。經(jīng)理人在工作之余閱讀，吸收最前沿的知識(shí)，補(bǔ)充知識(shí)養(yǎng)料

12、，就能更好地效勞于本職工作和自己的職業(yè)生涯。格言說(shuō)書是人類進(jìn)步的階梯。讀書的關(guān)鍵是要悟出書中的道理和精華，為解決日后的工作難題效勞，重在有效運(yùn)用，提升業(yè)績(jī)。讀書的過(guò)程就是和專家對(duì)話的過(guò)程，優(yōu)秀的書籍凝結(jié)了專家、學(xué)者、管理大師的知識(shí)精華和理論實(shí)踐。在讀書的過(guò)程中，經(jīng)理人可以獲取專家、學(xué)者的經(jīng)驗(yàn)所得，為我所用，進(jìn)而指導(dǎo)自己更好、更正確、更有效地做好本職工作，開(kāi)拓創(chuàng)新，翻開(kāi)局面。3、向競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和對(duì)手學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是快速反響。我們現(xiàn)在生活在一個(gè)既相互排斥，又相互依存；既相互競(jìng)爭(zhēng)，又相互合作的環(huán)境中。尤其是在競(jìng)技場(chǎng)上，超越對(duì)手一步，企業(yè)就充滿生機(jī)活力。一位資深教練曾經(jīng)這樣說(shuō)：“對(duì)手是每個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)的最好的教科書

13、，誰(shuí)要想戰(zhàn)勝對(duì)手，誰(shuí)就得向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，不僅要知己，也要知彼。了解自己，認(rèn)識(shí)對(duì)手，會(huì)使TCL在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中快速地成熟起來(lái)。知彼，就是要透徹地看清對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，快速反響，主動(dòng)出擊，攻擊對(duì)方的缺點(diǎn)，這樣才能戰(zhàn)勝對(duì)手，超越對(duì)手。早二年TCL集團(tuán)的決策者就明確提出我們的標(biāo)桿企業(yè)是三星，鎖定三星作為我們的追趕目標(biāo)是因?yàn)樗谀婢持型黄穑挥昧硕潭處啄陼r(shí)間便實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng)，取得巨大成就。這種學(xué)習(xí)是以講速度、講效率為原那么，快速反響、主動(dòng)出擊、邊學(xué)邊干、總結(jié)提高為實(shí)戰(zhàn)效勞，否那么就會(huì)貽誤商機(jī)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)是指針對(duì)一些被認(rèn)定為最正確作業(yè)典范的組織為典范，認(rèn)真學(xué)習(xí)以改善或提高自身的組

14、織績(jī)效。形象一點(diǎn)地說(shuō)，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種謙虛地成認(rèn)他人確實(shí)在某些方面優(yōu)于自己，并虛心向其學(xué)習(xí)，以求迎頭趕上，甚至超越的實(shí)際做法。標(biāo)桿學(xué)習(xí)是管理開(kāi)展過(guò)程當(dāng)中新出現(xiàn)的一種學(xué)習(xí)方式，是一種新的管理工具。我們必須認(rèn)真對(duì)待，精心研究，但標(biāo)桿學(xué)習(xí)不僅僅在于了解標(biāo)桿企業(yè)到底生產(chǎn)或提供了什么比我們還要好的產(chǎn)品或效勞，更為重要的是要全面把握創(chuàng)造佳績(jī)的背后是什么？其核心優(yōu)勢(shì)如何？探究深層次的問(wèn)題本質(zhì)和根源？對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)這一管理工具的運(yùn)用，全球知名企業(yè)，如IBM、摩托羅拉、三星等，已將它上升到他們?yōu)榫韧鰣D存，或穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)地位的殺手锏。因?yàn)樗麄円呀?jīng)感受到標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種形成創(chuàng)造性壓力的最正確途經(jīng)，也是真正創(chuàng)新的先決條件。而顯而

15、易見(jiàn)的收益，更讓他們堅(jiān)守標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)，這有助于幫企業(yè)區(qū)分、尋找卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，并將之揚(yáng)棄性地吸收、消化到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)，從而鼓勵(lì)管理者更好地完成績(jī)效。我們今天向標(biāo)桿學(xué)習(xí)是要綜合的學(xué)，學(xué)它的一套精神、一些先進(jìn)思想和戰(zhàn)略思路。這樣才能使自己獲益匪淺，激發(fā)自己創(chuàng)新的靈感。四、四種不爭(zhēng)的職業(yè)境界1、不與員工爭(zhēng)利：作為職業(yè)經(jīng)理人，在工作中理應(yīng)以組織事業(yè)為重，把“我字放在一邊，不同員工爭(zhēng)榮，不與員工爭(zhēng)利。要像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)人本管理，在企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中既要考慮員工的物質(zhì)利益，又要給予員工的精神財(cái)富，努力營(yíng)造各盡所能、各得其所、和諧相處的環(huán)境，讓員工能有所作為、有

16、所收獲、有所成長(zhǎng)，看到真誠(chéng)、看到希望、看到未來(lái)，激發(fā)他們的干勁，全身投入到為創(chuàng)造TCL的美好明天而勤奮、愉快工作。認(rèn)識(shí)到員工的重要性是職業(yè)經(jīng)理人的根本要點(diǎn)，適當(dāng)強(qiáng)調(diào)員工的主體意識(shí)和能動(dòng)作用，讓員工感知到被尊重還是必要的。只有這樣，員工才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀開(kāi)展，我們才能夠充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把工作抓好、抓實(shí)。作為一個(gè)經(jīng)理人，凡事要能設(shè)身處地為別人著想，要換位思考，見(jiàn)“好事(榮譽(yù)、職位、利益、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、出國(guó)旅游等)就讓，見(jiàn)“難事(募捐、工作上的困難等)要上，就會(huì)得到大家的擁護(hù)和愛(ài)戴。2、不與下屬爭(zhēng)權(quán)：經(jīng)理人要善于授權(quán)下屬，極大激發(fā)下屬的工作激

17、情，發(fā)揮下屬的才智，齊心協(xié)力搞企業(yè)，同時(shí)也能讓下屬得到實(shí)戰(zhàn)鍛煉，假設(shè)經(jīng)營(yíng)班子成員各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)，你爭(zhēng)我?jiàn)Z比上下，互相拆臺(tái)窩里斗，那樣只會(huì)把企業(yè)搞亂，把人心搞散，把事業(yè)搞砸，最后倒霉的不光是企業(yè)和員工，恐怕經(jīng)理人自身難保，干不長(zhǎng)久。基于這個(gè)共識(shí)，職業(yè)經(jīng)理人要發(fā)楊風(fēng)格，相互尊重，默契配合，齊心干事，不爭(zhēng)權(quán)勢(shì)。在權(quán)力運(yùn)行和利益處置上，有效授權(quán)、合理放權(quán)和科學(xué)分權(quán)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)在利益上給予充分考慮和回報(bào)。經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說(shuō)：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)悔，實(shí)現(xiàn)這一切靠的就是信任。所以，當(dāng)我們的管理者給下級(jí)授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分信任下屬能擔(dān)當(dāng)此任。在信任中授權(quán)對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，都是一件非常快樂(lè)而

18、富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內(nèi)心的成功欲望，因信任而自信無(wú)比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增。工作中，經(jīng)理人要不爭(zhēng)權(quán)大權(quán)小，不爭(zhēng)你高我低，不爭(zhēng)誰(shuí)說(shuō)了算，不爭(zhēng)功諉過(guò)，職責(zé)清楚、配合密切，競(jìng)爭(zhēng)的是比誰(shuí)最先了解情況、誰(shuí)最先趕到現(xiàn)場(chǎng)、誰(shuí)工作效率最高、誰(shuí)發(fā)揮職責(zé)最好、誰(shuí)最受群眾擁戴。3、不與同級(jí)爭(zhēng)功：卓越的經(jīng)理人不會(huì)斤斤計(jì)較個(gè)人得失和爭(zhēng)功諉過(guò)，能諒人之短、補(bǔ)人之過(guò)、助人為樂(lè)、見(jiàn)功就讓的高尚風(fēng)格，善用一種對(duì)待同事開(kāi)放、包容、接納和關(guān)心的管理方式與同級(jí)相處，懂得組織的成功、事業(yè)的開(kāi)展和目標(biāo)的達(dá)成不是那一個(gè)人的功績(jī)，而是團(tuán)隊(duì)的智慧、力量和努力，是集體智慧和協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)晶。對(duì)組織取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位

19、更重要。能夠克服和戰(zhàn)勝“紅眼病、嫉妒心。在工作交往中經(jīng)理人要做到：讓上級(jí)好領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)好共事、下級(jí)好接觸。對(duì)上級(jí)：尊重有禮不恭維，服從領(lǐng)導(dǎo)不盲從，親近友好不庸俗，盡職盡責(zé)不越位。對(duì)同級(jí)：真誠(chéng)相待不隔膜，相互信任不猜疑，彼此寬容不爭(zhēng)斗，相互團(tuán)結(jié)不拆臺(tái)。對(duì)下級(jí)：尊重人格不耍戲，平等對(duì)待不疏密，任職給權(quán)不旁觀，解決難題不忘記。營(yíng)造一種積極健康的團(tuán)結(jié)氣氛，使一班人互相支持不爭(zhēng)權(quán)、互相信任不猜疑、互相尊重不發(fā)難、互相補(bǔ)臺(tái)不拆臺(tái)、互相配合不推諉，形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)集體。、4、不與上級(jí)爭(zhēng)名：職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)耐得住寂寞，樹(shù)立正確的名位觀。古人說(shuō)過(guò)：“不汲汲于富貴，不戚戚于貧賤。我們的職業(yè)經(jīng)理人在對(duì)待名譽(yù)、地位的問(wèn)題

20、上，一定要想得透一些，看得淡一些，要把自己擺在適宜的位置上，不要左攀右比，斤斤計(jì)較。應(yīng)把握二點(diǎn)，不爭(zhēng)名、不圖名。不爭(zhēng)名就是堅(jiān)持做到三個(gè)不伸手；即不伸手要榮譽(yù)，不伸手要官，不伸手要位。有的人對(duì)組織排名，分管什么，表?yè)P(yáng)了誰(shuí)，等等，看得很重，那是沒(méi)有必要的。不圖名，也是要注意三條：不掠人之美，不貪功為已有；不圖虛名，不搞形式主義；不圖假名，講真話，講實(shí)話，實(shí)事求是。對(duì)于一個(gè)組織整體而言，我們的職業(yè)經(jīng)理人都要維護(hù)組織的正常秩序，明白上級(jí)的職責(zé)是做出正確決策，下級(jí)的任務(wù)是有效執(zhí)行決策，把工作做好，以到達(dá)組織制定的目標(biāo)。五、五點(diǎn)道德修煉1、忠誠(chéng)于團(tuán)隊(duì)組織：職業(yè)道德也是必不可少的修煉工程，如果職業(yè)經(jīng)理人有較

21、高的職業(yè)道德，他就會(huì)把企業(yè)當(dāng)作自己的事來(lái)做，為組織的事業(yè)考慮，為企業(yè)的利益著想，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)認(rèn)真責(zé)任，扎扎實(shí)實(shí)把自己沉浸在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中去，把企業(yè)做好，效忠于組織，效勞于團(tuán)隊(duì)。職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的便是私心太重，只想自己，不顧團(tuán)隊(duì)，忠誠(chéng)度低；只為個(gè)人生涯考慮，不為組織事業(yè)著想；拿錢辦事缺乏忠誠(chéng)度，一有時(shí)機(jī)便會(huì)跳槽；架子很大，不好管理，合作意識(shí)差；要價(jià)很高，但不一定有奉獻(xiàn)；空有學(xué)歷，沒(méi)有實(shí)力等，這些都是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)好好修煉的。經(jīng)理人要一門心思放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上。只有一心撲在工作上，把事業(yè)做到精益求精，才能實(shí)現(xiàn)所效力的企業(yè)優(yōu)者更優(yōu)，強(qiáng)者更強(qiáng)。想想，有人一心撲在事業(yè)上，還難以把事業(yè)全面推向頂峰，如果是一個(gè)朝三

22、暮四的經(jīng)理人，憑什么能實(shí)現(xiàn)企業(yè)輝煌呢！？如果在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，還打個(gè)人“小算盤或開(kāi)墾“自留地，在如此殘酷的現(xiàn)代商戰(zhàn)中，這樣的經(jīng)理人其精力何以能濟(jì)？職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)成員一起構(gòu)筑組織的愿景規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)作規(guī)那么、團(tuán)隊(duì)文化，并培養(yǎng)共同的價(jià)值觀和忠誠(chéng)度，獻(xiàn)身和效勞于組織的事業(yè)，為實(shí)現(xiàn)TCL創(chuàng)立世界級(jí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和宏偉藍(lán)圖而努力奮斗！2、信用禮尚于客戶：客戶是企業(yè)賴以生存、開(kāi)展的根基，為此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的圓心是客戶，圍繞客戶轉(zhuǎn)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒話題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功，關(guān)鍵在于客戶，取決于企業(yè)是否贏得客戶的信譽(yù)?，F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)者提出“用戶至上、信譽(yù)第一的口號(hào)，就是向客戶提供全面滿意的效勞包括物質(zhì)需求和精

23、神需求，這是樹(shù)立企業(yè)形象和提高企業(yè)信譽(yù)最有效的方式?，F(xiàn)在，“客戶就是上帝已成為企業(yè)的座右銘。得罪了“上帝，失去了“上帝，那等于是在砸自己的飯碗！當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)迅猛開(kāi)展，商品日益豐富，同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日益增多，使廣闊消費(fèi)者的眼光精益求精，日益挑剔，消費(fèi)者的地位日趨顯赫，稍有不慎，潛在的客戶便失去。客戶越來(lái)越清楚，在買與不買、買多與買少的抉擇上，他們有生殺予奪的權(quán)力！因此對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不斷強(qiáng)化效勞客戶的能力就顯得極為迫切，以真心關(guān)心和真誠(chéng)感恩，來(lái)銷售企業(yè)的“好感、“情緣和產(chǎn)品，以贏得客戶的長(zhǎng)期信賴、持久支持和全面理解及永遠(yuǎn)忠誠(chéng)是我們職業(yè)經(jīng)理人必須為此終身奮斗的目標(biāo)。人無(wú)信不立，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德和

24、操守是個(gè)人能否終身立業(yè)的根基，其中最重要的就是信用，兌現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商、員工、同事、領(lǐng)導(dǎo)、客戶等各個(gè)利益關(guān)系者的鄭重承諾，建立良好的個(gè)人聲譽(yù)和口碑。3、謙虛謹(jǐn)慎于同事：經(jīng)理人要有“適當(dāng)?shù)姆诺妥约?，方能海納百川的胸懷，尊重謙遜他人是自然的表達(dá)，是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠(chéng)的，而不是外表文章。要做到這一點(diǎn)就需要我們調(diào)整心態(tài)，從不自吹自擂，回避公眾的恭維，對(duì)待同事要克服和改掉狂妄自大，自恃甚高，一意孤行的毛病，不斷自我反省，自我修煉，自我檢討。正如吉姆柯林斯?從優(yōu)秀到卓越?的作者所說(shuō)：“第五級(jí)經(jīng)理人朝窗外看，把成功歸于自身以外的因素；當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，他們看著鏡子，責(zé)備自己，承當(dāng)責(zé)任。只有具備這樣高尚的品質(zhì)，才會(huì)衍生

25、許多有利于企業(yè)開(kāi)展的舉措或影響力。組織中的管理者要相互欣賞、相互理解、相互信任，而不是相互瞧不起，相互不賣賬，相互抬杠子；對(duì)方反對(duì)的我就擁護(hù)，對(duì)方擁護(hù)的我就反對(duì)。管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)謙讓、大度，把同事放在同一平等線上以誠(chéng)相待。而不是居高臨下、唯我獨(dú)尊、不可一世、說(shuō)一不二，大搞一言堂，要善待有不同意見(jiàn)和觀點(diǎn)，敢說(shuō)真話、實(shí)話的人，把自己的同事視為朋友，包括反對(duì)過(guò)自己，提出過(guò)鋒利意見(jiàn)的人。不要采取“有事有人，無(wú)事無(wú)人的實(shí)用主義做法。只有集思廣益，暢所欲言，才能聽(tīng)到真實(shí)的聲音，否那么，我們將陷入非左即右，矯枉過(guò)正的泥潭。更不能拉一幫，打一派，成心制造矛盾，造成內(nèi)耗，讓同事產(chǎn)生對(duì)立，以突顯自己的重要性。職業(yè)經(jīng)

26、理人發(fā)揮個(gè)人才智的前提是必須建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的根底是合作和信任，尤其是在全球化背景下面臨的員工多元化的條件下，接受和理解差異，以大度的胸懷組合一些和自己的志趣有很大差異的成員來(lái)共同做事，把多樣化作為企業(yè)開(kāi)展的優(yōu)勢(shì)資源來(lái)利用是職業(yè)經(jīng)理人必須修煉的一門功夫。4、寬容仁義于員工：職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以愛(ài)心、真心、熱心和寬心感動(dòng)他人，要能容人、容事、容智、容過(guò)、容權(quán)，從我做起，率先垂范，為員工謀利益，給人平安感、歸宿感以獲取良好的人緣關(guān)系。是愛(ài)心。對(duì)待員工要有愛(ài)心。因?yàn)閾碛袗?ài)心的人，必然會(huì)真誠(chéng)地喜歡他人，也同樣得到他人的愛(ài)戴，“愛(ài)心招人喜愛(ài)，這種愛(ài)心是自然的表露，而不是另有所圖。你希望別人喜愛(ài)你、敬重你

27、，你必須關(guān)愛(ài)別人。要真誠(chéng)的關(guān)心人、保護(hù)人、鼓勵(lì)人、鼓舞人，隨時(shí)表現(xiàn)出親切、自然的態(tài)度，使得員工與你交往時(shí)不必費(fèi)心就能與你愉快相處，你才會(huì)在他們的心目之中占有一席之地。二是真心。情出自“真心，真情之處見(jiàn)實(shí)效。如果每個(gè)經(jīng)理人能夠擁有一種包容的胸懷，發(fā)自內(nèi)心和藹待人，就會(huì)看到員工的長(zhǎng)處，相信他們的潛力，以一顆寬容慈祥之心對(duì)待他們。一是別人對(duì)你講的真心話要保密，不要作為傳話的材料。二是在感情投資上下功夫，不要裝樣子。三是熱心。對(duì)待員工要在政治上關(guān)心，生活上幫助，解決他們的疑難問(wèn)題。下屬提出來(lái)的問(wèn)題盡心盡力去解決，沒(méi)提出來(lái)的問(wèn)題主動(dòng)去解決。特別是工作中的問(wèn)題和涉及到下屬個(gè)人利益的問(wèn)題都非常重要。工作中的

28、問(wèn)題事關(guān)重大，事關(guān)全局；個(gè)人利益問(wèn)題事關(guān)一個(gè)人工作的精神情緒、干勁、激情和創(chuàng)造力，所以都要滿懷熱心解決處理好。職業(yè)經(jīng)理人要有“熱心腸，對(duì)誰(shuí)都一樣，不分親疏遠(yuǎn)近、干部職工、男女老少。長(zhǎng)此以往就會(huì)喚起大家的工作熱情，創(chuàng)造激情，營(yíng)造出相互友愛(ài)的良好環(huán)境。四是寬心。要有寬廣的胸懷。這是在集體中合作共事的重要因素。只有寬廣的胸懷，豁達(dá)的肚量，才不被區(qū)區(qū)小事所纏繞，眼前瑣事所困惑。特別是在日常工作中與員工的交往，注意做到“十不：一用人不疑人；二交往不泄密；三推功不諉過(guò)：四合作不爭(zhēng)利；五超已不生氣；六落后不嫌棄：七說(shuō)話不“咬勁；八辦事不情緒；九成功不嬌傲：十失敗不泄氣。要勤勤懇懇做事，清清白白做人，自覺(jué)做到

29、“自重、自省、自警、自勵(lì)，“慎權(quán)、慎欲、慎獨(dú)。要通過(guò)自己的一言一行，影響員工，帶發(fā)動(dòng)工，鼓勵(lì)員工，努力做到四個(gè)當(dāng)好：當(dāng)好干部職工的表率；當(dāng)好愛(ài)崗敬業(yè)的典范；當(dāng)好變革創(chuàng)新的中堅(jiān)；當(dāng)好維護(hù)團(tuán)結(jié)的模范。5、刻苦敬業(yè)于自我：擁有一支敬業(yè)愛(ài)崗、忠于職守的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，是企業(yè)生存開(kāi)展的必要條件。敬業(yè)是TCL管理團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)“龍虎方案，走國(guó)際化道路所必須具備的美德及根本要求，敬業(yè)精神主要表達(dá)在近期能認(rèn)真、高效和優(yōu)質(zhì)地完成上級(jí)交給的KPI任務(wù)，同時(shí)兼顧規(guī)劃企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)開(kāi)展需要，這種刻苦敬業(yè)精神不但表現(xiàn)在認(rèn)真負(fù)責(zé)、真抓實(shí)干和追求卓越，勇于承當(dāng)責(zé)任，而且還表達(dá)在挫折耐受力、壓力忍受力、情緒穩(wěn)定力、自我控制力和持

30、久意志力等方面。遇到危艱或不利的情況下，能夠克服困難，堅(jiān)決不移，充滿激情和斗志昂揚(yáng)地按照“龍虎方案穩(wěn)步推進(jìn)，決不可被目前暫時(shí)的困難嚇倒、動(dòng)搖，更不尋找借口為自己的失職開(kāi)脫。我們只要稍加留心就不難發(fā)現(xiàn)，在TCL兼并TTE和阿爾卡特二大工程的這二年，不但需要發(fā)揮管理團(tuán)隊(duì)出眾的才華和群體的智慧，做出良好的成績(jī)，而且還要靠職業(yè)經(jīng)理人默默無(wú)聞、精神專注、埋頭苦干的優(yōu)良品質(zhì)。試想，只有才華，沒(méi)有責(zé)任心，沒(méi)有敬業(yè)精神，沒(méi)有工作激情，怎么可能讓企業(yè)擺脫困境，沖出低谷，做出成績(jī)，再創(chuàng)輝煌！又怎么能獲得賞識(shí)、重用和晉升呢？在我們所從事的電子行業(yè)，利潤(rùn)已灘薄到極低，只有比別人多努力一點(diǎn)點(diǎn)，成績(jī)就不大一樣。阿爾伯特哈

31、伯德在?把信送給加西亞?中談到：羅文中尉之所以能取得成功，最重要的因素并非因?yàn)樗薪艹龅能娛虏拍?，而是在于他始終如一，鍥而不舍的優(yōu)良品質(zhì)和刻苦敬業(yè)的奉獻(xiàn)精神?！八托懦蔀橐环N象征和使命，變成了一種忠于職守，一種承諾、敬業(yè)和榮譽(yù)。所以在TCL邁向國(guó)際化的今天，企業(yè)更需要的是職業(yè)經(jīng)理人有一種像羅文這樣“能把信送給加西亞的精神，而作為職業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)努力成為“把信送給加西亞的人。偉大源于細(xì)節(jié)的積累。“企業(yè)要想成功，一定要不遺余力地重視細(xì)節(jié)的改良、改良、再改良。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源是管理的優(yōu)勢(shì)，而管理的優(yōu)勢(shì)那么是通過(guò)細(xì)節(jié)來(lái)表達(dá)的，不管做人、做事、做管理，都應(yīng)當(dāng)腳踏實(shí)地，從實(shí)際出發(fā)，從大處著眼，從小事做起

32、。鍛造執(zhí)行力不必舍近求遠(yuǎn) 越來(lái)越多的企業(yè)案例說(shuō)明，中國(guó)的企業(yè)不缺乏思想，不缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋膊蝗狈尚械拈_(kāi)展戰(zhàn)略，而是缺乏執(zhí)行力！往往有良好的經(jīng)營(yíng)策略卻在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中流于形式或得不到認(rèn)真、無(wú)條件的貫徹，使企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中先機(jī)盡失，甚至遭遇失敗。企業(yè)在面對(duì)執(zhí)行力的時(shí)候，究竟出了什么問(wèn)題？如何才能具備執(zhí)行力？不要盲目相信“成功是99%的執(zhí)行，1%的策略很多故事和案例告訴我們，成功是99%的執(zhí)行，1%的策略。這話聽(tīng)起來(lái)是對(duì)的，但是請(qǐng)不要忘記，這只是成功的企業(yè)家或管理者勉勵(lì)我們、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力重要性的話，而不是真的企業(yè)的成功是靠99%的執(zhí)行，1%的策略。第一，沒(méi)有人曾經(jīng)從計(jì)量的角度做過(guò)有系統(tǒng)的研究

33、顯示這兩者之間的數(shù)值關(guān)系;第二，如果策略真的是不重要的，那么美國(guó)就不會(huì)在越南打敗仗，也不會(huì)陷入目前伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的泥沼。將帥無(wú)能，累死三軍，此之謂也。不要盲目地相信成功是99%的執(zhí)行，1%的策略。這句話并不那么正確，因?yàn)樗鼘⒐窘?jīng)營(yíng)成敗的責(zé)任從領(lǐng)導(dǎo)者的身上幾乎完全推給了絕大多數(shù)的下屬執(zhí)行人員。而責(zé)任，恰恰是企業(yè)具備執(zhí)行力的第一個(gè)最關(guān)鍵的生死門。日本著名企業(yè)家松下幸之助先生想要解決員工經(jīng)常遲到的問(wèn)題，可有一次，他自己上班遲到了，因?yàn)槊刻熵?fù)責(zé)來(lái)接送他的司機(jī)遲到了。為什么司時(shí)機(jī)遲到呢？因?yàn)樗上孪壬鷽](méi)有把他培訓(xùn)管理好，因此，公司應(yīng)該首先處分總裁松下先生，然后是負(fù)責(zé)車隊(duì)管理的部門領(lǐng)導(dǎo)，再次是車隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)就

34、這樣，一件總裁遲到的“小事，公司總共處分了七個(gè)人，包括松下幸之助。這樣的管理會(huì)不會(huì)對(duì)公司日后的管理起巨大的作用呢？當(dāng)然會(huì)！臺(tái)灣“十大建設(shè)之一蘇澳港建成后，臺(tái)灣的學(xué)校紛紛組織學(xué)生去參觀。有一位臺(tái)中東海大學(xué)的學(xué)生在船上參觀游覽蘇澳港時(shí)失足落海遇難了。這是一件小事，還是很嚴(yán)重的大事？過(guò)幾天，當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣教育部部長(zhǎng)蔣彥士先生便引咎辭職，以示他個(gè)人對(duì)“死了一名學(xué)生所應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任。我的一個(gè)好朋友與他妻子在哈爾濱經(jīng)營(yíng)自己的公司。他是總經(jīng)理，他妻子擔(dān)任董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)訂了一條規(guī)矩，但凡公司人員上班遲到一律罰款五元，但是總經(jīng)理遲到必須處分一百元。我的這位朋友氣壞了，打 找我，希望我能說(shuō)服他妻子改變想法。于是我問(wèn)他

35、:在一家公司里，總經(jīng)理遲到對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理影響比擬大，還是前臺(tái)的行政助理比擬大？答案當(dāng)然很清楚。可是我們都知道，在絕大多數(shù)的企業(yè)里并不是用這樣的價(jià)值觀來(lái)管理員工、制定制度的，所以執(zhí)行力低。像王永慶一樣“領(lǐng)跑在臺(tái)灣，王永慶是一位家喻戶曉的成功企業(yè)家，也是世界上著名的石化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。王先生的臺(tái)塑企業(yè)規(guī)模宏大，員工數(shù)萬(wàn)人，每年都要舉辦員工運(yùn)動(dòng)大會(huì)，一那么團(tuán)聚人心，營(yíng)造員工向心力;一那么提倡運(yùn)動(dòng)，員工的健康就是企業(yè)的財(cái)富。在每年的運(yùn)動(dòng)會(huì)中，第一個(gè)登場(chǎng)的工程便是董事長(zhǎng)五千米長(zhǎng)跑。在田徑場(chǎng)上，只見(jiàn)王先生帶頭，三娘陪伴在側(cè)，所有高層主管隨侍在后，一圈又一圈，一步也不模糊地跑完五千米。不要說(shuō)王先生今年七十多歲

36、，即使是三十多歲的年輕人也未必能堅(jiān)持完成這樣的跑步。從執(zhí)行力的角度來(lái)思考，您認(rèn)為王先生平常會(huì)要求總經(jīng)理級(jí)下屬練習(xí)“跑步嗎？可是，反過(guò)來(lái)想，假設(shè)您是有資格陪王先生跑步的人選，您又如何敢不好好練習(xí)呢？企業(yè)的管理者，不管是老板或職業(yè)經(jīng)理人，如果不能放棄對(duì)權(quán)力和職位的迷戀，身先士卒，那講求執(zhí)行力一定是緣木求魚(yú)，事倍功半。不要?jiǎng)硬粍?dòng)就談制度，制度不是萬(wàn)能的，不是每一件事都可以用制度來(lái)解決，更何況許多中小企業(yè)里制度的問(wèn)題還有一籮筐。如果企業(yè)里的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意做示范，做表率，那依賴制度去達(dá)成執(zhí)行力的提升，估計(jì)效果不大。做事要講方法，小心“結(jié)果導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)我經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)界的朋友們討論授權(quán)的道理，也經(jīng)常聽(tīng)到他們

37、說(shuō)用人不疑，疑人不用，更常聽(tīng)到管理者對(duì)下屬說(shuō)“我不管你用什么方法，反正你必須給我達(dá)成目標(biāo)，或者“跟我做事，能做就做，不能做就走人。從管理的角度判斷，我知道這是一個(gè)不會(huì)具備執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。聽(tīng)起來(lái)這些管理者都愿意授權(quán)，而且還給了下屬相當(dāng)大的壓力，為什么仍然會(huì)沒(méi)有執(zhí)行力呢？第一，如果這樣就可以把事情做好，那是“蒙對(duì)了，是運(yùn)氣好，不是做對(duì)了。第二，如果這樣下屬就可以把事情做好，那他很快就會(huì)意識(shí)到，他在這個(gè)企業(yè)里只有被利用和壓榨勞力腦力的付出，并沒(méi)有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。他也會(huì)誤會(huì)自己的能力已經(jīng)可以獨(dú)立做事了，會(huì)很快離開(kāi)這家公司。于是，企業(yè)永遠(yuǎn)缺乏人才，永遠(yuǎn)都缺乏執(zhí)行力。過(guò)去，我與外國(guó)上司一起在美國(guó)強(qiáng)生公司做事，如

38、果上司問(wèn)我，下一季的銷售指標(biāo)能否達(dá)成，我告訴他:“沒(méi)問(wèn)題，包在我身上，或者“我一定盡力而為，那我一定被罵得滿頭包。因?yàn)樗灰@種答案，他要我具體、有結(jié)構(gòu)地告訴他，我的方案是什么，將采取哪些方法，在什么時(shí)間，在哪些都市，哪些渠道，如何如何去做。只有這樣，他才能從我的方案中確定究竟能不能達(dá)成公司交付的銷售指標(biāo)，甚至可以給我一些建議。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這樣的管理，可以將公司運(yùn)營(yíng)管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。要小心那些喜歡“不管過(guò)程，只要結(jié)果的管理者，這些家伙實(shí)際上就是埋在企業(yè)里的不定時(shí)炸彈！回到原始的點(diǎn)，從根本的管理做起臺(tái)北北郊的陽(yáng)明山上到處是休閑溫泉旅館，也是臺(tái)北市富人的高級(jí)住宅區(qū)。在陽(yáng)明山的山腳下有一座橋，是

39、上山下山來(lái)往臺(tái)北市區(qū)的必經(jīng)之地。過(guò)去我在臺(tái)灣帶著銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，假設(shè)有新人參加，我就會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)特別的培訓(xùn)課程，要求公司的新進(jìn)人員在清晨四點(diǎn)半天還沒(méi)亮的時(shí)候，到那座橋集合。我會(huì)將人員分成兩組，分別拿一張紙。其中一組記錄下從四點(diǎn)半到六點(diǎn)半山上總共下來(lái)了多少部車子;另一組那么專心記錄在這些從山上下來(lái)的車子當(dāng)中，有多少部是Benz或BMW。這樣的數(shù)字很容易而且強(qiáng)烈地告訴這些公司的新進(jìn)人員，大家都喜歡Benz或BMW的汽車，而這些擁有Benz或BMW汽車的人絕對(duì)不是偷來(lái)?yè)寔?lái)的，而是靠自己辛苦努力的付出去得到的，是用比其他人更早的時(shí)間去投入而得到的。我每天到全國(guó)各地去給企業(yè)做培訓(xùn)，很強(qiáng)烈地意識(shí)到，如果企業(yè)連最

40、簡(jiǎn)單的時(shí)間觀念都做不好，那么其他的管理都是空談。從日本街頭行人走路的速度就可以理解，日本為什么能夠在戰(zhàn)后以驚人的速度建立經(jīng)濟(jì)奇跡。相對(duì)地，我到河南省一個(gè)市去講課，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐恼推髽I(yè)中午要休息到下午兩點(diǎn)鐘才開(kāi)始工作，我成心請(qǐng)教當(dāng)?shù)氐呐笥?，他們告訴我休息是為了走更長(zhǎng)遠(yuǎn)的路。我只好問(wèn)他，那為什么不干脆休息到三點(diǎn)呢？我知道，在國(guó)內(nèi)還有數(shù)千個(gè)都市仍然充滿著這樣的管理文化。如果一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能每天準(zhǔn)時(shí)，甚至更早地上班，那他的生活一定是健康的，身體也是健康的，他的行動(dòng)將帶給其他員工，特別是一級(jí)主管直接而深入的壓力，迫使他們也必須每天準(zhǔn)時(shí)，甚至更早來(lái)上班。要做到如此，那么晚上的生活也必須健康。準(zhǔn)時(shí)上班將引導(dǎo)

41、整個(gè)企業(yè)開(kāi)始注重紀(jì)律，重視責(zé)任，重視健康的休閑文化，進(jìn)一步開(kāi)始重視速度。我用“時(shí)間這一個(gè)最簡(jiǎn)單的管理要素來(lái)告訴各位，執(zhí)行力不是什么偉大的學(xué)問(wèn)，也不是聘請(qǐng)什么大師來(lái)公司里講堂課就可以有大幫助。相反，應(yīng)該回到原始的點(diǎn)，從根本的管理上要求起，該怎么做就怎么做。清朝自從吃了英法聯(lián)軍的虧之后，便開(kāi)始了所謂強(qiáng)兵之道，大力引入西方的武器。在甲午戰(zhàn)爭(zhēng)前夕，以海軍軍艦總噸位來(lái)計(jì)算，中國(guó)是全世界第八強(qiáng)，而當(dāng)時(shí)的日本僅僅是全世界排名第十三。正因?yàn)槿绱?，日本人雖然覬覦中國(guó)已久，卻一直不敢下手。他們派出大量的情報(bào)人員，窺刺清軍實(shí)力的虛實(shí)。結(jié)果，日本人從望遠(yuǎn)鏡里發(fā)現(xiàn)，清軍花費(fèi)巨額銀兩從德國(guó)買回來(lái)的軍艦，炮管竟然被用來(lái)晾曬

42、衣服！這還有什么好疑心的，打就一定贏。改善執(zhí)行能力的三個(gè)關(guān)鍵 通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)卓越績(jī)效、推動(dòng)自下而上的決策和組織架構(gòu)重組等方式去關(guān)注結(jié)果，可以使企業(yè)變得更為小型化、自治化，從而改善企業(yè)執(zhí)行力。很多組織特別是官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)，執(zhí)行力一直是影響其競(jìng)爭(zhēng)力的一大障礙。CEO經(jīng)常碰到這樣的困境：“當(dāng)我做出一個(gè)決策后，卻發(fā)現(xiàn)決策并沒(méi)有得到徹底的執(zhí)行！大多數(shù)企業(yè)的CEO都認(rèn)為，解決了執(zhí)行力的問(wèn)題，個(gè)人的管理水平也就獲得了大幅提升。執(zhí)行力是指在一定條件下人們采取行動(dòng)解決組織關(guān)鍵問(wèn)題的能力，是評(píng)估組織運(yùn)用人力資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)能力的一種方式。任何組織的成功都依靠其成員識(shí)別與解決關(guān)鍵問(wèn)題的能力。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，解

43、決組織問(wèn)題與抓住時(shí)機(jī)的能力，對(duì)贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力正變得越來(lái)越重要。在過(guò)去幾年里，我們針對(duì)財(cái)富100強(qiáng)中的4個(gè)大型企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行了數(shù)據(jù)調(diào)查、面談、觀察與案例分析，得出了下面的一些結(jié)論。執(zhí)行力低下的征兆如何判斷執(zhí)行力存在問(wèn)題？我們的研究發(fā)現(xiàn)，可以從以下幾個(gè)方面來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。第一個(gè)征兆是缺乏區(qū)分組織關(guān)鍵問(wèn)題的能力。當(dāng)組織存在重要問(wèn)題時(shí)，高管人員從未做出決策或行動(dòng)去解決問(wèn)題。出現(xiàn)這種情況是出于三個(gè)因素：一是問(wèn)題的隱蔽性。高管并不知道有問(wèn)題，或是知道一些，核心員工卻對(duì)此一無(wú)所知。二是對(duì)問(wèn)題缺乏重視。高管發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，卻想當(dāng)然地認(rèn)為并不會(huì)造成大的沖擊，當(dāng)很多員工都發(fā)現(xiàn)對(duì)組織非常不利時(shí)仍然沒(méi)有采取行動(dòng)。三是解決問(wèn)

44、題的輕重失調(diào)。組織選擇解決的都是一些無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題，隨著時(shí)間的流逝，急迫的問(wèn)題沒(méi)能得到解決，最終開(kāi)展成結(jié)構(gòu)性的難題。第二個(gè)征兆是方案執(zhí)行的失敗。組織發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，提出了解決方案并做出了決策，但解決方案并沒(méi)有得到有效執(zhí)行，或是執(zhí)行效率非常差。執(zhí)行失敗的因素有四種：一是時(shí)機(jī)，沒(méi)有找到執(zhí)行方案的最正確時(shí)機(jī)。二是出現(xiàn)偏離，方案在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了嚴(yán)重偏離。三是過(guò)分投資，組織確實(shí)是在執(zhí)行一個(gè)好的方案，但卻投入了過(guò)多的資源、時(shí)間與精力。四是復(fù)制失敗，一個(gè)成功的方案在組織的某一個(gè)業(yè)務(wù)部門得到了完整的執(zhí)行，但在其他部門卻沒(méi)能得到貫徹執(zhí)行。執(zhí)行力低下導(dǎo)致組織問(wèn)題層出不窮，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其消極結(jié)果包括：運(yùn)營(yíng)效果下降組織

45、缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，會(huì)失去很多商業(yè)時(shí)機(jī)。此外，不能高效運(yùn)用資源，客戶滿意度低。核心人力資源流失組織缺乏創(chuàng)新精神，不愿面對(duì)組織正面臨的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。高管層超負(fù)荷工作相當(dāng)多的高管人員被迫參與解決本屬中層管理人員解決的問(wèn)題與決策，缺乏時(shí)間做戰(zhàn)略思考與客戶溝通。執(zhí)行力低下的三個(gè)因素是什么原因?qū)е聢?zhí)行力低下呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)，主要有三個(gè)因素：1.對(duì)核心開(kāi)展問(wèn)題缺乏完全的把握，輕重失調(diào)。2.運(yùn)行過(guò)程凌駕于組織績(jī)效之上，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是過(guò)程重于結(jié)果。3.管理人員缺乏必要的權(quán)威與權(quán)力做出重要的決策，在問(wèn)題面前無(wú)能為力。輕重失調(diào)很多企業(yè)都缺乏明確的開(kāi)展戰(zhàn)略與可行性的實(shí)施方案。在這種

46、情況下，管理人員疲于奔命地平衡各工程標(biāo)之間孰先孰后的沖突。而由于對(duì)戰(zhàn)略的不清晰，高管層在企業(yè)將向哪個(gè)方向開(kāi)展的問(wèn)題上經(jīng)常產(chǎn)生沖突。最后的結(jié)果是，組織竭力想做很多事情，卻沒(méi)有做出任何一個(gè)足以保證組織長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵行為。確定目標(biāo)的優(yōu)先次序要求管理層具備從諸多的競(jìng)爭(zhēng)需求中選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題的能力。輕重失調(diào)緣于對(duì)角色的模糊我不知道做什么、角色沖突優(yōu)先要做的事情之間相互競(jìng)爭(zhēng)與沖突、以及角色過(guò)多我有太多的事情要做，卻不能做好所有的這些事情。有時(shí)候，管理人員由于需要解決太多無(wú)法預(yù)料的問(wèn)題，導(dǎo)致他無(wú)法判定哪項(xiàng)任務(wù)是需要優(yōu)先解決的而失去章法。隨之而來(lái)的是，需要消耗的資源時(shí)間、金錢等越來(lái)越多，高管人員需要投入更多的

47、控制權(quán)以支配更多的資源來(lái)做出決策。于是，決策權(quán)日益集中化，資源控制越來(lái)越緊，而由于大量的決策權(quán)都掌握在高管層手里，有效解決問(wèn)題的決策面臨著時(shí)間與效率上的巨大障礙。過(guò)程重于結(jié)果當(dāng)人們更重視過(guò)程而非他們所取得的結(jié)果時(shí)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就發(fā)生了改變。例如，如果所做的事情對(duì)促進(jìn)組織成功意義不大，企業(yè)根本就不會(huì)列入考慮的范疇。但如果價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是反過(guò)來(lái)的，管理人員工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務(wù)，這種對(duì)結(jié)果的偏見(jiàn)很容易使執(zhí)行化于無(wú)形。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)經(jīng)理人員都認(rèn)為，努力解決問(wèn)題所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)要等于或大于所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)。采取主動(dòng)卻不能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，或是組織并不能容忍他們努力改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效過(guò)程中所伴隨的

48、失誤時(shí)，管理人員采取創(chuàng)新行為的意向就大為減弱。因?yàn)椋瑒?chuàng)新往往就意味著冒險(xiǎn)。這種情況下，管理人員都會(huì)把注意力轉(zhuǎn)向那些對(duì)評(píng)估效果有關(guān)的目標(biāo)，或是做一些高管人員竭力支持的事情。隨之而來(lái)的是，組織成員的責(zé)任心大大減弱，他們的投入與努力都朝著形式上的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估傾斜，而正是這些形式上的方案對(duì)組織帶來(lái)了危害。此外，如果組織的運(yùn)營(yíng)方案要求實(shí)現(xiàn)的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其承受力，也會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新與采取冒險(xiǎn)的承受力處于較低水平。因?yàn)槊總€(gè)經(jīng)理人員面臨過(guò)高壓力時(shí)，都會(huì)抱著寧可平庸也不犯錯(cuò)的想法,對(duì)采取風(fēng)險(xiǎn)行為不熱衷，表現(xiàn)出缺乏做出艱難決策的勇氣。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低于三分之一的管理人員認(rèn)為，企業(yè)需要解決問(wèn)題的時(shí)候就應(yīng)該采取冒險(xiǎn)行為。很多

49、管理人員并不是真的缺乏發(fā)起解決組織復(fù)雜問(wèn)題的必需的精力，而是不能克服這樣做的心理障礙。對(duì)現(xiàn)實(shí)感到無(wú)能為力無(wú)能為力是指組織成員認(rèn)識(shí)到了公司存在問(wèn)題，但卻缺乏解決問(wèn)題、執(zhí)行方案的權(quán)力與控制力。造成這種情況的因素主要有三個(gè)：一是責(zé)任與義務(wù)不明確，二是控制過(guò)嚴(yán)，三是資源缺乏。當(dāng)經(jīng)理人員缺乏明確的責(zé)任與義務(wù)采取行動(dòng)或賦予權(quán)力解決問(wèn)題時(shí)，執(zhí)行難就隨之出現(xiàn)。在我們的調(diào)查中，多數(shù)經(jīng)理人員都認(rèn)為，他們?cè)诮M織內(nèi)面對(duì)一些重要問(wèn)題時(shí)缺乏明確的權(quán)責(zé)。只有不到20%的經(jīng)理人員認(rèn)為，他們?cè)诮M織內(nèi)面對(duì)重要的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，有明晰的責(zé)任與義務(wù)去解決。當(dāng)產(chǎn)品與效勞的研發(fā)與上市需要各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門以快捷的協(xié)作方式進(jìn)行時(shí)這種情況特別容

50、易引起責(zé)任的模糊不清，執(zhí)行力就變得特別重要。模糊不清的權(quán)責(zé)在很多大型企業(yè)似乎成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這可從下述一個(gè)財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)中層管理人員的表達(dá)可以看出：“企業(yè)的一個(gè)最大問(wèn)題是，想找到誰(shuí)在負(fù)責(zé)某一項(xiàng)工作實(shí)在太難了。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個(gè)問(wèn)題究竟誰(shuí)在負(fù)責(zé)？我該找誰(shuí)？而且這個(gè)問(wèn)題極其普遍。當(dāng)組織內(nèi)的人員都不清楚誰(shuí)應(yīng)該為解決某一個(gè)問(wèn)題負(fù)責(zé)時(shí)，時(shí)間與精力的浪費(fèi)等一系列問(wèn)題就出現(xiàn)了，跨部門協(xié)作的問(wèn)題就更為嚴(yán)重。由于普遍缺乏解決跨部門問(wèn)題及利益沖突的技巧，引發(fā)了無(wú)數(shù)的爭(zhēng)論與協(xié)調(diào)。結(jié)果是投入超量，協(xié)調(diào)失敗，包括時(shí)間在內(nèi)的巨大本錢浪費(fèi)。組織控制是通過(guò)一系列的制度與流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但很多企業(yè)的控制機(jī)

51、制在及時(shí)、有效解決問(wèn)題及執(zhí)行決策時(shí)卻極其困難。特別是，授權(quán)層級(jí)太多，控制過(guò)死都限制了執(zhí)行能力?？刂茊?wèn)題的一個(gè)重要因素是經(jīng)理人員對(duì)績(jī)效壓力的反響方式。當(dāng)績(jī)效比擬糟糕時(shí)，經(jīng)理人員會(huì)面臨業(yè)績(jī)改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對(duì)下屬的授權(quán)，而這樣也就削弱了下屬的執(zhí)行能力。當(dāng)權(quán)力被上司緊緊攥在手上時(shí)，積極的執(zhí)行就會(huì)變得尤其困難。只有在管理人員認(rèn)為他們的權(quán)力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實(shí)施時(shí)，他們才會(huì)開(kāi)始醞釀授權(quán)行為。感到無(wú)能為力的第三個(gè)因素是缺乏實(shí)施解決方案所必需的資源。在我們的調(diào)查中，四分之三的經(jīng)理人員認(rèn)為，他們?nèi)狈Ρ匦璧馁Y源，如錢、人等。一個(gè)管理人員告訴我們，“在過(guò)去，你可以找職能經(jīng)理構(gòu)建

52、一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做一項(xiàng)事情?，F(xiàn)在由于每個(gè)人都非常緊張，這種情況已經(jīng)不可能了。在人們著手解決組織難題的時(shí)候，資源的缺乏尤其讓人棘手，但這些都是執(zhí)行方案時(shí)不可或缺的支持。改善執(zhí)行力的三個(gè)措施高管人員怎樣才能阻止、解決執(zhí)行力低下的弊病？一些超大型企業(yè)，如百事可樂(lè)、康寧公司等，采取了一些措施，在組織的各個(gè)層級(jí)都構(gòu)建、維持了強(qiáng)大的執(zhí)行力，防止或解決了這個(gè)弊病。主要措施包括：首先，確立明確的目標(biāo)與方向；其次，通過(guò)鼓勵(lì)卓越績(jī)效關(guān)注結(jié)果，并鼓勵(lì)從失敗中學(xué)習(xí)；第三，對(duì)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)。關(guān)注核心事務(wù)管理人員必須具有一定的能力與靈活性去選擇工作的輕重緩急，以及更好地實(shí)施組織目標(biāo)的方法。企業(yè)需要確定一些較為重要的任務(wù)目標(biāo)

53、，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果。執(zhí)行力的一個(gè)重要要素，就是要有能力說(shuō)“不。做出目標(biāo)的優(yōu)先選擇要求管理人員根據(jù)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略做出獨(dú)立判斷，如果組織內(nèi)的所有層級(jí)都要求做出優(yōu)先選擇的話，就必須要有一個(gè)明確的關(guān)注結(jié)果的文化，才能在組織內(nèi)取得一致并相互促進(jìn)的結(jié)果。有效的執(zhí)行主要關(guān)注的核心事務(wù)包括下述三個(gè)方面：在各個(gè)部門、層級(jí)都堅(jiān)持以客戶驅(qū)動(dòng)為中心，并在組織內(nèi)以這個(gè)為底線。確保所有管理人員都理解和接受企業(yè)及業(yè)務(wù)運(yùn)作部門的清晰的愿景與戰(zhàn)略。所有的管理人員都必須做那些對(duì)企業(yè)運(yùn)作有著重要意義的事務(wù)，并為他們提供一定的自由度做出選擇，以更好地實(shí)現(xiàn)他們的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略，并讓管理人員為他們自己所做出的選擇承當(dāng)責(zé)任。結(jié)果導(dǎo)向清晰的執(zhí)行力

54、對(duì)管理人員及員工都是一種內(nèi)在鼓勵(lì)。當(dāng)員工能夠評(píng)估執(zhí)行的結(jié)果，或是他們認(rèn)為能夠達(dá)成預(yù)期效果時(shí)，就會(huì)更積極地采取行動(dòng)。組織可以通過(guò)增加確定性強(qiáng)的信息即執(zhí)行可能會(huì)帶來(lái)報(bào)酬的方式，加強(qiáng)對(duì)管理人員積極執(zhí)行的鼓勵(lì)，增加管理人員對(duì)解決組織問(wèn)題的認(rèn)知。此外，采取積極行為的報(bào)酬必須是超過(guò)求穩(wěn)行為所帶來(lái)的報(bào)酬。在我們的調(diào)查中，執(zhí)行力較強(qiáng)的企業(yè)都有一個(gè)基于結(jié)果而非過(guò)程的報(bào)酬系統(tǒng)，對(duì)那些表現(xiàn)頗佳的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)會(huì)有非常可觀的獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)正式的、非正式的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，都會(huì)強(qiáng)化員工對(duì)結(jié)果的偏愛(ài)。測(cè)量與評(píng)估系統(tǒng)必須認(rèn)同那些對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果有利的思路在操作上的靈活性。此外，組織還需要重新評(píng)估對(duì)失敗的界定和管理。必須區(qū)分產(chǎn)出性與非產(chǎn)出性失

55、敗之間的差異。例如，如果一個(gè)好的方案最終產(chǎn)生了一個(gè)壞的結(jié)果，但學(xué)習(xí)還是發(fā)生了，對(duì)個(gè)人與組織來(lái)說(shuō)，失敗就變得沒(méi)有那么重要，這就可被視為是一個(gè)有產(chǎn)出的失敗。授權(quán)責(zé)任明確的授權(quán)可以提高人們解決關(guān)鍵問(wèn)題的可能。組織的管理風(fēng)格必須支撐授權(quán)后管理人員能對(duì)他們行使的權(quán)力負(fù)責(zé)的期望值。在確定目標(biāo)的優(yōu)先性后，就需要適當(dāng)縮小控制幅度、增大資源支配的自由度。一些企業(yè)的組織架構(gòu)擁有非常廣泛的自治行為，將決策權(quán)下放到基層，盡可能減少控制。同時(shí)確保業(yè)務(wù)部門擁有必要的資源支持他們做出決策，以及解決問(wèn)題。下述的一些行為就支持授權(quán)：組織架構(gòu)小型化、簡(jiǎn)單化，在做出決策與實(shí)施時(shí)減少對(duì)其他部門的依賴。組織的硬性規(guī)那么盡可能簡(jiǎn)單，但涉

56、及到組織如何運(yùn)行的界定，那么越詳細(xì)越好。指導(dǎo)性的程序取代規(guī)那么，管理人員要清晰并始終支持這些運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)。推動(dòng)組織關(guān)注授權(quán)與個(gè)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任感的變革。為員工提供教育與培訓(xùn)時(shí)機(jī)，讓他們擁有把握時(shí)機(jī)與解決問(wèn)題的能力。例如，質(zhì)量管理的工具與程序就可以在實(shí)際中識(shí)別和解決很多組織問(wèn)題。如果不知道什么時(shí)候、怎樣運(yùn)用這些工具，授權(quán)也不會(huì)帶來(lái)顯著的改善效果。企業(yè)運(yùn)作過(guò)程需遵循的幾個(gè)原那么 決策階段：少數(shù)服從多數(shù)的原那么企業(yè)就不同的實(shí)施方案必須做出一種判斷或決斷，目的盡可能快的進(jìn)入實(shí)施階段。少數(shù)服從多數(shù)，可以按照股份的多少，也可以按照人頭數(shù)，在企業(yè)開(kāi)展前期，我個(gè)人希望能夠按照人頭數(shù)進(jìn)行決定建議企業(yè)運(yùn)做前期的股份

57、分配要合理，可以采用3人2人通過(guò)制，采用5人3人通過(guò)制，也可以采用7人4人通過(guò)制，人員的多少根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小來(lái)決定，比方10-個(gè)人左右的企業(yè)，3人2人通過(guò)制就可以了。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)配合的結(jié)果，這種結(jié)果需要多數(shù)人的密切配合。所以就企業(yè)中發(fā)生的問(wèn)題或提出的方案進(jìn)行選擇時(shí)，企業(yè)應(yīng)該遵循多數(shù)人的意見(jiàn)。這樣做有以下優(yōu)勢(shì)：I風(fēng)險(xiǎn)涉及面比擬多，可以有效的降低風(fēng)險(xiǎn)多數(shù)人同意實(shí)施的方案，其責(zé)任就自然的被大家共同承當(dāng)，即使方案出現(xiàn)失誤，企業(yè)內(nèi)部也不會(huì)出現(xiàn)怨聲載道的現(xiàn)象，畢竟這是大家多數(shù)人同意的內(nèi)容，所以其說(shuō)服力就變的客觀與現(xiàn)實(shí)。II增強(qiáng)科學(xué)決策的意識(shí)，實(shí)現(xiàn)民主決策決策本身并沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有決策的結(jié)果會(huì)出現(xiàn)對(duì)與

58、錯(cuò)，所以對(duì)于企業(yè)自身來(lái)講：決策錯(cuò)比沒(méi)有決策要好的多，即使企業(yè)決策出現(xiàn)失誤，企業(yè)還應(yīng)具有其他方法進(jìn)行解決。III有利于方案的執(zhí)行與監(jiān)督多數(shù)人同意后的方案，其執(zhí)行的過(guò)程就會(huì)變的相對(duì)順利，得到多數(shù)人支持的方案，其內(nèi)容理解的程度覆蓋面就會(huì)比擬廣，這樣有利于方案的執(zhí)行與過(guò)程實(shí)施的跟蹤與監(jiān)督。IV有利于實(shí)施結(jié)果的及時(shí)總結(jié)與改良企業(yè)執(zhí)行方案的過(guò)程中，由于具有不同方面的意見(jiàn)，所以就會(huì)對(duì)整個(gè)的執(zhí)行過(guò)程和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤與總結(jié)，這種總結(jié)會(huì)及時(shí)的被告之各相關(guān)人員，對(duì)于決策失誤的情況，可以在下一次的操作中給出一定的判定標(biāo)準(zhǔn)。雖然這樣講，但同時(shí)，少數(shù)服從多數(shù)也有不同程度的劣勢(shì)，不如經(jīng)常有人講，真理往往掌握在少數(shù)人手里。

59、所以就有人提出這樣或那樣的問(wèn)題，其實(shí)企業(yè)管理并沒(méi)有真正的對(duì)與錯(cuò)，任何成功的管理模式都一定可以找到與其相反的案例，所以企業(yè)管理中的某些條款也一樣，本身并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)優(yōu)劣之分，只有融合的效果如何的問(wèn)題，所以企業(yè)不應(yīng)該把太多的精力放在懸而未決的事宜上。那樣將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率。執(zhí)行階段：下級(jí)服從上級(jí)的原那么執(zhí)行過(guò)程是在方案被采用后的實(shí)施階段，在這個(gè)階段中，由于多數(shù)人同意方案的執(zhí)行，因此執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題可能不會(huì)太多，但是并不是說(shuō)沒(méi)有，有些朋友會(huì)說(shuō)，我不同意的方案讓我來(lái)執(zhí)行，讓我來(lái)協(xié)作，這也太難了吧，其實(shí)在企業(yè)的運(yùn)做中，不管采用什么樣的方案，其實(shí)都很難到達(dá)完全上的一致，對(duì)于出現(xiàn)這種情況，企業(yè)內(nèi)部員

60、工需要一定的修養(yǎng)，這種修養(yǎng)是一個(gè)人的職業(yè)道德和個(gè)人品質(zhì)，對(duì)于自己反對(duì)的提案，在經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后，個(gè)人必須無(wú)條件的服從這一點(diǎn)必須嚴(yán)格要求，對(duì)于在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的企業(yè)應(yīng)該盡可能的采用下級(jí)服從上級(jí)的原那么，同樣具有以下優(yōu)點(diǎn)：1決策方案的可持續(xù)性決策方案必須具有可持續(xù)性，企業(yè)通過(guò)的方案必須進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠因?yàn)閭€(gè)人的因素而導(dǎo)致企業(yè)的方案實(shí)施受阻。對(duì)于團(tuán)隊(duì)通過(guò)的方案，包括管理人員及執(zhí)行人員在內(nèi)的所有的人都不應(yīng)以任何理由進(jìn)行搪瓷，除非有足夠的證據(jù)證明這樣做的后果是什么？否那么任何人都不應(yīng)該具有特權(quán)。2增強(qiáng)中層管理者的責(zé)任與權(quán)力中層管理人員是企業(yè)的骨干，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。企業(yè)中80%的利潤(rùn)來(lái)自于他們，企業(yè)中80