中小企業(yè)快速上ERP項目七步驟

1、中小企業(yè)如何快速上線ERP項目七步驟 分享如何快速上線ERP軟件，但又不 影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，這已經(jīng)成為中小企業(yè) CIO所關(guān)注的ERP熱點之一。大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的信息化建設(shè)一直以來進(jìn)展緩慢。當(dāng)一個企業(yè)迅速發(fā) 展到一定規(guī)模的時候，原有的組織結(jié)構(gòu)必然會出現(xiàn)一些矛盾或管理失衡，自此也將 特別需要進(jìn)入更深一層的科學(xué)規(guī)范管理。如何快速上線ERP（企業(yè)資源計劃軟件，但又不影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，這已經(jīng)成為中小企業(yè) CIO所關(guān)注的ERP熱點之一。ERP上線有的需要1年，有的需要2年到3年。而對于企業(yè)來講，3年上一個 ERP項目已經(jīng)非常困難，業(yè)務(wù)將受到很大的影響，尤其是對于中小企業(yè)來講，更 需要具備快速完善的特點。

2、而 ERP本身的功能模塊特別多，如果沒有一個統(tǒng)一的 時間制定，那么項目就會越拖越久，從而導(dǎo)致整個 ERP項目最終的失敗。那么，如何讓企業(yè)信息化軟件項目提速，并且盡快在企業(yè)中得到運用，是很多 企業(yè)尤其是中小型企業(yè)特別關(guān)心的問題。筆者所在企業(yè)在推進(jìn)ERP項目過程中，筆者作為財務(wù)實施小組負(fù)責(zé)人，與實施顧問充分討論，多次訪談已實施上線的兄弟 單位及實施成功的企業(yè)，總結(jié)了幾點經(jīng)驗教訓(xùn)，在此作一個總結(jié)。第一，企業(yè)信息化項目是個 工把手工程把手工程”要求公司的領(lǐng)導(dǎo)尤其 是一把手要高度重視，在信息化項目實施過程中參與重要方案及重要階段性討論；上有所好，下必甚焉，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，可以讓公司各級員工充分重視和參

3、與信 息化建設(shè)，同時部門一把手要親自參與信息化建設(shè)過程，制定ERP實施方案，確定業(yè)務(wù)流程，保證ERP的設(shè)計滿足企業(yè)管理的各項需求。第二，選擇適合企業(yè)的ERP軟件。ERP實施最后都需要通過ERP軟件實現(xiàn)管 理需求，因此選擇適合企業(yè)的 ERP軟件特別重要。首先要選擇已經(jīng)成型的 ERP軟 件，而不是采用定制開發(fā)軟件，定制開發(fā)軟件也許在適用性上更滿足企業(yè)人員管理 習(xí)慣，但無法對企業(yè)管理水平進(jìn)行提升，更多地是將企業(yè)現(xiàn)有管理模式電子化，并 且開發(fā)周期不可控制，開發(fā)測試時間過長，反而造成企業(yè)使用ERP軟件的困惑。其次要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展階段及業(yè)務(wù)規(guī)模選擇匹配的ERP軟件，而不是一味貪大求全，國外的ERP軟件包

4、含著管理思想，但中小企業(yè)發(fā)展過程中存在一定的不規(guī)范操作，反而無法全面適應(yīng)國外的 ERP軟件，可以考慮先行使用國內(nèi)的 ERP軟 件，等到企業(yè)管理水平有所提升，再考慮替換 ERP軟件，重新實施，進(jìn)一步提高 企業(yè)管理水平。最后要選擇合適的 ERP組件，現(xiàn)有已成型的ERP軟件都包含了較 多功能和模塊，中小企業(yè)快速發(fā)展，組織架構(gòu)頻繁變動，管理模式經(jīng)常變化，難以 確保所有功能和模塊在較短時間內(nèi)應(yīng)用后不會更改，可以選擇ERP軟件的核心模塊，如財務(wù)和物資模塊，再考慮企業(yè)現(xiàn)有管理的難點與重點，作為ERP組件的內(nèi)容。第三，選擇合適的顧問公司?，F(xiàn)有各大知名 ERP軟件均有一批實施商，選擇 合適的顧問公司可以幫助企業(yè)

5、快速有序地實現(xiàn)企業(yè)信息化，重點需要考核顧問公司 存續(xù)時間長短，顧問公司已有實施的項目及與公司類似企業(yè)的成功案例，顧問公司 承諾到企業(yè)實施的項目小組成員構(gòu)成及項目小組成員經(jīng)歷，特別是顧問公司選派至企業(yè)實施項目的項目經(jīng)理，對整個項目的進(jìn)程控制有著舉足輕重的地 位，可以要求顧問公司派駐現(xiàn)場實施人員的穩(wěn)定性。第四，組建精英團(tuán)隊。ERP實施是一項交鑰匙工程，最后 ERP的維護(hù)在顧問 公司人員撤走后，就需要由企業(yè) ERP項目小組成員承擔(dān)；同時項目實施的方案主要 是由企業(yè)ERP項目小組成員與實施顧問一起討論適合企業(yè)的方案，因此要求企業(yè) ERP項目小組成員充分理解企業(yè)管理現(xiàn)狀及企業(yè)的各項管理需求，能代替企業(yè)各

6、 部門領(lǐng)導(dǎo)對方案細(xì)節(jié)進(jìn)行把握，需要組織各部門的精英骨干作為項目小組成員。第五，削足適履，快速確定方案。成型的 ERP軟件基本涵蓋了企業(yè)管理的各 項業(yè)務(wù)情形，但跟企業(yè)現(xiàn)有管理現(xiàn)狀可能存在一定的沖突，這就需要企業(yè)管理人員 轉(zhuǎn)變管理思想，削足適履，主動適應(yīng) ERP軟件的處理方法。同時在確定方案時， 對架構(gòu)性方案進(jìn)行充分討論，謹(jǐn)慎考慮后再確定，其他可修改的方案可以先確定一 種業(yè)務(wù)處理方式，根據(jù)企業(yè)管理需求考慮后續(xù)調(diào)整，通過模擬業(yè)務(wù)情形認(rèn)識系統(tǒng)， 對各項業(yè)務(wù)情形快速定案，同時確定各類業(yè)務(wù)情形變化后需要適用的調(diào)整方案，保 證方案的完整性和彈性。在確定方案時還要考慮盡量使用ERP標(biāo)準(zhǔn)功能，簡化業(yè)務(wù)情形處理方

7、式，減少客戶化開發(fā)。第六，加強(qiáng)ERP實施各項培訓(xùn)。在ERP實施過程中存在各項培訓(xùn)，包括 ERP 理念培訓(xùn)、ERP功能培訓(xùn)、開發(fā)工具培訓(xùn)、DBA培訓(xùn)、ERP設(shè)置培訓(xùn)、最終用戶操作培訓(xùn)等。在各類培訓(xùn)中需要上機(jī)操作的培訓(xùn)量要充分，保證企業(yè)項目實施完成 后，最終用戶能有效使用系統(tǒng)，避免使用過程中人為錯誤造成的系統(tǒng)錯誤；關(guān)鍵用戶能承擔(dān)起ERP項目后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作，保證 ERP系統(tǒng)順利運轉(zhuǎn)。第七，建立有效激勵機(jī)制。ERP項目需要企業(yè)有一定的投入，在對企業(yè)硬 件、軟件、實施費用投入的基礎(chǔ)上，還需要對項目小組成員有一定的投入比例，建 立健全項目獎懲機(jī)制，確定各階段目標(biāo)獎懲方法，從精神方面和物質(zhì)方面對項目小

8、 組予以激勵，鼓勵項目小組成員在項目實施上線后的提拔使用，保證項目小組成員 充分高效地參與實施工作。原文出自：轉(zhuǎn)載請保留出處?。篍RP實施最大的阻力來自人2010-05-06 06:29出處：博客作者：佚名【網(wǎng)友評論 0條發(fā)言】0點擊分享每 當(dāng)回憶起我所負(fù)責(zé)的這個改制國有公司的 ERP項目實施的那段魔鬼歷練的時光， 我都會在臉上露出疲倦但愉快的笑容。因為這個項目讓我對在ERP實施中的人性有了更深刻的認(rèn)識。 俗話說：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。相 信所有做過ERP項目實施的人都會同意，在 ERP實施中最大的阻力因素不是技 術(shù)，而是人的因素。每當(dāng)回憶起我所負(fù)責(zé)的這個改制國有公司的ER

9、P項目實施的那段魔鬼歷練的時光，我都會在臉上露出疲倦但愉快的笑容。因為這個項目讓我對 在ERP實施中的人性有了更深刻的認(rèn)識。在這個ERP項目中讓我最深有感觸的是：成功實施 ERP源自于在實施過程中 對人的阻力因素的正確處理，因為在 ERP實施中常常會遇到與人相關(guān)的抵制和阻 力。常見的阻力現(xiàn)象有：消極怠工、辦事拖拉、離職人數(shù)增加、發(fā)生爭吵與敵對行 為、人事糾紛增多以及許多似是而非的理由等。這個項目實踐告訴我，ERP實施的風(fēng)險絕大部分來自于人，這里與大家分享我的一些經(jīng)驗總結(jié)。ERP實施與人相關(guān)的各種阻力在ERP項目啟動會上，老板看著意氣風(fēng)發(fā)作完動員報告的我，很擔(dān)心地問了 一個問題：在推進(jìn)項目過程中

10、，如果出現(xiàn)各部門不聽從安排和調(diào)配，你會怎么辦？ 后來我才明白到老板的真正意思，在改制國有公司里 ERP項目實施的推進(jìn)工作不 僅是個技術(shù)活，更是處理人際關(guān)系的公關(guān)活。ERP實施遇到的阻力可以細(xì)分為很多種，但最為關(guān)鍵，也是最為根本的一點，是人的阻力。因為人都是有慣性和惰性 的，所以ERP要成功就必須要處理好來自于人的阻力。(1管理人員對改變的抵制在我還在回味動員大會上作報告意氣風(fēng)發(fā)的時候，管理層人員的阻力問題就出 現(xiàn)了。由于ERP系統(tǒng)代替手工，導(dǎo)致某些流程、習(xí)慣、做法將被改變，必然會打 破原有的利益格局，也就必然引起因利益調(diào)整帶來的群體關(guān)系的震蕩。如某些部門 的權(quán)利將被削弱，原有的習(xí)慣、利益觸動將

11、會變成各種干擾和阻力。這時，我面臨 的情況是如果沒有能有效的處理好這些與人相關(guān)的阻力問題，剛剛啟動的ERP項目就會無法推行。因為這些與人相關(guān)的阻力會使到 ERP實施過程緩慢，或在重新 構(gòu)建人際關(guān)系過程出現(xiàn)或明或暗的阻力，從而使矛盾斗爭時有激化。如某些管理人 員會因為自己的利益受到一時的損害，而消極對待 ERP的實施。(2員工對新工作方式的抵觸這主要集中在習(xí)慣上的抵制，因為企業(yè)實施 ERP會要求更高的員工素質(zhì)和技 能，原有的長期積累的技能是否能再用員工心中無底，新技術(shù)、新制度要求什么樣 的員工具有什么樣的技能，在實施之前沒有人能夠?qū)T工說得清楚，甚至在某些時 候新技術(shù)、新制度的實施還會造成原有的

12、工作福利的喪失和原有的工作崗位的消失 同時實施ERP還會重新設(shè)計工作流程，即要對員工熟悉的工作和生活方式進(jìn)行改 變，這些因素都造成員工害怕影響自己的工作方式和工作環(huán)境，導(dǎo)致他們在心理上 產(chǎn)生不安全感和緊張感，從而產(chǎn)生抵觸情緒。(3對組織結(jié)構(gòu)變動的抵觸ERP實施離不開組織變革、內(nèi)外部環(huán)境的變化、和企業(yè)資源的不斷整合與變動，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。ERP組織變革是指對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、溝通渠 道、角色設(shè)定、組織與其它組織之間的關(guān)系，以及對組織成員觀念、態(tài)度和行為， 成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)ERP實施的要求。因此，企業(yè)ERP的實施要改變原來的官僚體制，對員工進(jìn)行充分

13、授權(quán)，需要 打破原來金字塔結(jié)構(gòu)對權(quán)利進(jìn)行再分配，這將使原來處于高層的管理人員的權(quán)利受 到削弱或喪失，中層領(lǐng)導(dǎo)害怕會損失既得利益，從而使他們對組織結(jié)構(gòu)的變動產(chǎn)生 抵觸。(4對權(quán)利再分配的抵制在ERP實施過程中，對權(quán)利再分配的抗拒聲音經(jīng)常是不絕于耳，而且這種抵 制的勢力是根深蒂固的。這種抵制既有來自于人員對權(quán)利再分配的心理壓力，也有 來自于對利益得失的計算，而且人員心理的抗拒與利益集團(tuán)的抵制又是相互加強(qiáng) 的。這種抵制主要原因是害怕大權(quán)旁落，如那些習(xí)慣了大權(quán)獨攬、說一不二的管理 人員往往有這種心理負(fù)擔(dān)和行為表現(xiàn)。因此，他們以種種理由來抵制ERP實施，以改變不利于他們的權(quán)利再分配。產(chǎn)生人為阻力的原因分

14、析一般來說，ERP實施是強(qiáng)調(diào)使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、工具標(biāo)準(zhǔn)化， 建立合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的計劃。然而卻不探索員工的心態(tài)與需求，對于探討人 的阻力的原因更是乏善可陳。原因是大多數(shù) ERP項目實施的通病是把重點放在對 事和物的管理上，見物不見人。(1對企業(yè)文化誤解產(chǎn)生的阻力我們在實施ERP時經(jīng)常會問：為什么在實施 ERP時會出現(xiàn)文化誤解呢？這個 問題是一個現(xiàn)實的問題。要解決這個問題，我們需要從國情出發(fā)來了解這個問題的 根源所在。不同國家和地區(qū)的性質(zhì)不同，傳統(tǒng)文化和歷史背景不同，ERP所構(gòu)建的企業(yè)文化當(dāng)然也就不一樣了。 ERP誕生在西方國家，它明顯地帶有明顯的西方色彩，雖然與中國企業(yè)深受傳統(tǒng)

15、文化影響而形成的企業(yè)文化有著許多共同的屬性， 但也存在著明顯的差異，這種差異性主要表現(xiàn)在集權(quán)與分權(quán)的觀念，以人性化管理 還是以制度化管理的觀念等諸多方面。例如，模塊化是ERP的一個重要的特色之一，這種模塊所建立起來的管理系 統(tǒng)和組織架構(gòu)是明顯的打破傳統(tǒng)的企業(yè)邊界和等級金字塔結(jié)構(gòu)，不管是什么等級， 相互問不是誰大誰小的問題，而是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)員工的團(tuán)隊精神和 部門之間的協(xié)作精神。但是在中國企業(yè)中，由于領(lǐng)導(dǎo)和員工之間等級森嚴(yán)，企業(yè)管 理的執(zhí)行通常是上級下達(dá)任務(wù)，這樣集權(quán)制的泛濫很難形成真正意義上的ERP實施所需要的團(tuán)隊精神。同時，在企業(yè)的經(jīng)營管理哲學(xué)方面也存在著一 些明顯的差異，西方國

16、家的企業(yè)比較強(qiáng)調(diào)理性管理，注重規(guī)章制度，管理組織結(jié) 構(gòu)、契約等的作用，而我們則更強(qiáng)調(diào)人治的管理，如強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系。(2利益變動產(chǎn)生的阻力一般來說，ERP實施會造成一定程度上的權(quán)利集中和加強(qiáng)控制。從實質(zhì)上 說，ERP實施意味著企業(yè)內(nèi)權(quán)利、利益和資源的調(diào)整或再分配，因此必然會觸動 人的切身利益，進(jìn)而形成不滿和阻力。這是由于管理規(guī)范堵住了一些靠不規(guī)范謀利 益的情況，業(yè)務(wù)流程重組造成權(quán)利的再分配。但必須要注意的是內(nèi)部權(quán)利斗爭有時 候?qū)RP實施項目的影響是致命的，因為 ERP實施過程中不可避免地涉及到權(quán)利 再分配，透明化的管理有可能會觸動一些人的既得利益。因此，從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管 理角度來說，ERP系統(tǒng)的

17、本質(zhì)是一種權(quán)利再分配。比如：一是在因機(jī)構(gòu)變動而引 起的權(quán)利再分配活動中，喪失權(quán)利的人將產(chǎn)生不滿并可能形成阻力；二是組織機(jī)構(gòu)的變動可能會觸動一些原有的團(tuán)體等非正式組織的利益，從而引起這些團(tuán)體的不 滿，并形成阻力。(3ERP實施不確定性產(chǎn)生的阻力心理學(xué)研究表明，不確定性因素會使人產(chǎn)生緊張和憂慮。ERP實施的意義在于“新，即通過ERP實施會給企業(yè)帶來某一方面的新觀念、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新格局、新利益和新結(jié)果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的，對于 不了解和不熟悉的東西人們通常會產(chǎn)生不同程度的不安全感，從而對ERP實施持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯(lián)系，因而對

18、ERP實施不輕易認(rèn)可。加上ERP實施的復(fù)雜性，人們很難在 ERP實施付諸實踐之 前證明是有益的，更難對自己從 ERP實施中獲得的預(yù)期收益進(jìn)行精確計算，這容 易造成人們產(chǎn)生不安心理，從而對 ERP實施產(chǎn)生疑慮，進(jìn)而形成消極態(tài)度和抵觸 行為，妨礙和制約ERP實施的順利進(jìn)行。(4習(xí)慣性產(chǎn)生的阻力人們長期處在一個特定的組織環(huán)境中從事某種特定的工作，就會在自覺或不自 覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認(rèn)同和情感，形成一套較為固定的看法和作 法，即習(xí)慣性。這種習(xí)慣性會在時間延續(xù)和動作反復(fù)的基礎(chǔ)之上，逐步沉淀在他們 的意識深層，一旦形成就會在一個較長的時期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動和行 為，而ERP實施通常

19、意味著對某種習(xí)慣性的否定。因此，有時人們在理智上明明 知道ERP實施將帶來比現(xiàn)在更多的收益，但在情感上寧愿維持現(xiàn)在的辦法。當(dāng) ERP實施試圖改變他們某種習(xí)慣性的時候，就會給他們帶來強(qiáng)烈的感情震蕩，容 易失去公正地判斷ERP實施的客觀尺度，或者招致他們下意識的不良反應(yīng)，產(chǎn)生 抵制態(tài)度?？朔﨓RP實施中人為阻力的方法和策略在這個項目中，我得到一個寶貴的經(jīng)驗是：成功實施ERP項目最重要的因素根本不是技術(shù)，而是運用那些技術(shù)的人們，他們的內(nèi)心想法、理解、感覺以及 適應(yīng)與接受即將發(fā)生的改變的能力才是最重要的。因為無論ERP技術(shù)方面是多么的出色，如果不能理解人的因素，也將無法獲得預(yù)期的實施結(jié)果。如果只將目光

20、鎖 定技術(shù)而忽略實施過程中人的因素，ERP項目的實施就必然會遭遇失敗。(1加強(qiáng)觀念教育，克服人員因素阻力一般來說，ERP系統(tǒng)采用的流程、制度和規(guī)范在整個企業(yè)范圍內(nèi)是統(tǒng)一的、 一致的，但目前許多企業(yè)現(xiàn)行的傳統(tǒng)流程通常是各部門之間相對獨立的，所以兩者 之間的矛盾會對ERP實施造成很大的阻力。如常見的現(xiàn)象是，某些部門的員工難 以接受為了統(tǒng)一將他們認(rèn)為是很好的歷史流程換成一套陌生的東西。解決這個問 題，除了使用一定的行政手段強(qiáng)制執(zhí)行統(tǒng)一流程和規(guī)范外，一定要加強(qiáng)人員的全局 觀念的思想教育和動員。(2克服人事變動調(diào)整造成的阻力ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用難免會帶來企業(yè)管理體制的變革，某些員工在企業(yè)中 的責(zé)任、權(quán)

21、利和利益也隨之會發(fā)生變動。這時，對企業(yè)管理者來說除了使用行政手 段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導(dǎo)才是解決問題的重要方法。對企業(yè) 員工來說，不僅要正確的認(rèn)識 ERP給個人的機(jī)遇和困難，更要用長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼 光來分析自己在企業(yè)的ERP變革浪潮中的地位和作用。(3用制度來保證權(quán)利再分配的均衡ERP實施中的人的因素有兩個魔鬼，一個是權(quán)利再分配，另一個是私欲。對 于一個人來說，權(quán)利再分配魔鬼是外在的，私欲魔鬼是內(nèi)在的。從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管 理角度來說，ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一種權(quán)利再分配，而權(quán)利失去監(jiān)督和制約時就必 然會變?yōu)槟Ч?。ERP實施過程中無奈在于：這兩個魔鬼無法從根本上消除，只能 對其加以限制

22、和制約。限制和制約第一個魔鬼在于用明確的制度來完善分配機(jī)制 限制和制約第二個魔鬼在于管理規(guī)范。因此，在上馬ERP項目的時候，應(yīng)該先協(xié)調(diào)好各個層次的權(quán)限的分配問題。古語說：君子不言術(shù)，但須論道。ERP實施中平衡人的阻力雖然是難玩的游 戲，因此更應(yīng)該將ERP實施的規(guī)則建立在公開、公平的大道之上，這也是與人相 關(guān)的游戲的最基本規(guī)則。原文出自【比特網(wǎng)】，轉(zhuǎn)載請保留原文鏈接： HYPERLINK /164/11299164.shtml /164/11299164.shtml魚漁論”博弈談ERP必須的課前準(zhǔn)備2007-03-26 10:29出處：amt作者：程艷玲 【網(wǎng)友評論0條發(fā)言】0點擊分享 魚”與

23、漁”常常容易區(qū)分， 漁”=笆竿”的錯誤理解卻往往讓處于信息化起步階段 的企業(yè)事與愿違。老子有云： 授人以魚，不如授之以漁，授人以魚只救一時之及，授人以 漁則可解一生之需?！比欢畔⒒^程中，有些企業(yè)盡管知道漁”的重要，卻往往只學(xué)了魚竿”，而忘了釣魚的方法，認(rèn)為只要有了 魚竿”，企業(yè)就可以高枕無 憂，獲得源源不斷的利潤，豈不知 魚竿”只是皮毛，釣魚的方法才至關(guān)重要。在 魚漁論”的博弈中，我們不妨靜下心來想一想，我們真的漁”了嗎？一次，我應(yīng)客戶邀請演示ERP功能，盡管演示很成功，然而在演示完后，與 他們的管理人員進(jìn)行交流的時候，卻發(fā)現(xiàn)他們公司管理混亂，部門之間職責(zé)不清： 沒有確定的操作流程，沒有

24、確定的表單格式，甚至沒有明確的權(quán)限分配,其企業(yè)管理狀況可見一斑。老板也對ERP充滿了不切實際的期待：我們一家客戶上了 ERP后，企業(yè)管理得到了非常大的改善。我們也想通過上 ERP ,解決現(xiàn)在公司管理混亂，丟單嚴(yán) 重的問題?！庇盟脑拋碚f就是 有了 ERP就什么都有了 ，在他的眼里ERP儼然扮 演了救世主的角色。在我們的信息化實踐過程中也曾經(jīng)不止一次的遇到這樣的情況，雖然看似好 笑，但卻是中國的信息化所無法避免的。把所有的希望寄托在一套軟件上的信息化 萬能論”，讓我們的企業(yè)紛紛墜入對信息化理解的誤區(qū)。豈不知 ERP只是一個管 理的工具，要想獲得真正的實施效果，還要靠企業(yè)人員素質(zhì)和管理水平的同步提

25、 升。魚”與 漁”常常容易區(qū)分， 漁”=魚竿”的錯誤理解卻往往讓處于信息化起步 階段的企業(yè)事與愿違。信息化是實現(xiàn)管理提升的手段，卻不是全部的管理提升，在 完善內(nèi)部管理的同時，實施信息化才能起到事半功倍的效果。ERP是牽扯到企業(yè)方方面面的系統(tǒng)工程，實施時間長、牽扯層面多，并滲透 進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的深層。因此，企業(yè)管理水平的高低對ERP的實施效果有著決定性的影響。在實施ERP前，做好必要的課前準(zhǔn)備在所難免。準(zhǔn)備一：讓員工接受先進(jìn)管理理念讓沒有ERP概念的人實施ERP就好比讓不會開車的人坐在駕駛座上。ERP中的先進(jìn)管理模型和理論，往往讓第一次接觸到它的人，無所適從。MRP運算，高級排程等模型，就像陌生

26、的汽車馬達(dá)讓這些初學(xué)的新手充滿了畏懼。在上ERP之前，企業(yè)要事先把一些先進(jìn)的管理方法導(dǎo)入到企業(yè)實際管理中 去，讓員工逐漸認(rèn)識并認(rèn)可這種先進(jìn)的管理思想，才能為接受ERP奠定基礎(chǔ)。我們可以嘗試對一些中層管理人員進(jìn)行一些培訓(xùn)，讓他們對現(xiàn)在流行的一些現(xiàn)代管理模型有較深的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實際加以運用。準(zhǔn)備二：避免操作上的 自由主義”有位前輩說過一句很經(jīng)典的話：我們上 ERP就要把員工當(dāng)作幼兒園的孩子， 教他們一是一，二是二的做事。ERP的功能和流程都是定義好的，按部就班的操 作才能帶來精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，亂耍小聰明只能把事情搞糟。企業(yè)中常常遇到這樣的情況，一批貨急等著要出，車都在門口了，就差倉庫管

27、理員打單放行，卻偏偏遇到倉庫管理員臨時外出。企業(yè)為了保證貨物的發(fā)運周期往 往特事特辦”，先放行再說。然而，反映在 ERP系統(tǒng)里，倉庫卻是有這批貨。及 時準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)的物料資源是 ERP的強(qiáng)項，然而這種特事特辦”，卻往往導(dǎo)致 賬庫不符，很難實現(xiàn)物料的精確管理。說、寫、做一致，是ERP基本的要求。把要說的和要做的記錄下來，當(dāng)作制 度執(zhí)行下去，到了實際操作的時候，才能有章可循。在上 ERP之前，企業(yè)需要自 我審視，員工能夠在多大程度上遵守規(guī)章制度 ？尤其是中層管理人員，是否能夠嚴(yán)格按制度來管理手下的員工？如果做不到這一點，企業(yè)恐怕只能先從基礎(chǔ)管理開 始，制止住員工工作中的 自由主義”才好。準(zhǔn)備三：

28、做好基礎(chǔ)資料積累種瓜得瓜，種豆得豆；放進(jìn)去的是垃圾，出來的絕不會是黃金。ERP成功的基礎(chǔ)是要有完整、精確的基礎(chǔ)資料，如物料清單、訂貨提前期、損耗率等信息。這些 信息的收集與校準(zhǔn)不是一天兩天能完成的，特別是損耗率、工序等數(shù)據(jù)，通常需要 經(jīng)過2-3年的收集、測試、修正才能取得較準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。一些企業(yè)，平時根本不重視這方面的信息積累，等上 ERP的時候，才臨時抱 佛腳，短時間湊上來的數(shù)據(jù)往往由于誤差太大，不僅不能為企業(yè)提供幫助，反而更 容易對企業(yè)造成損失。因此，在上 ERP之前，可以先咨詢一下顧問公司，要準(zhǔn)備 哪些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。若發(fā)現(xiàn)有些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不全或者不準(zhǔn)確，應(yīng)及時積累，萬不可到 了上ERP的時候才

29、臨時搜集。準(zhǔn)備四：規(guī)范流程不僅僅是實施的事情ERP的流程重組向來是用戶和廠商最頭疼的問題，一般情況下，企業(yè)實施 ERP往往在實施過程中才進(jìn)行流程重組，其實在上 ERP之前有目的的進(jìn)行流程的 規(guī)范工作，能夠為ERP的順利實施提供更大幫助。在流程不規(guī)范的情況下，貿(mào)然上 ERP往往導(dǎo)致兩極化：其一，徹底破壞現(xiàn)有 流程，進(jìn)行革命性的重組，導(dǎo)致 ERP實施受到巨大阻力；其二，進(jìn)行大量的個性化 開發(fā)，讓ERP來適應(yīng)企業(yè)的管理模式，往往讓 ERP的實施陷入時間和投入的無底 洞。企業(yè)ERP系統(tǒng)實施評價標(biāo)準(zhǔn)及成功因素研究 2010-05-06 07:54出處：中國軟件 資訊網(wǎng)作者：佚名【網(wǎng)友評論 0條發(fā)言】0點

30、擊分享自從我國第一家企業(yè)實施加 MRP II以來，已經(jīng)將近20個年頭了。輿論有說90%的項目是不成功的，也有說 國外不成功的比例也有百分之四五十，評價甚為悲觀；使人感到高不可攀”或 冷眼旁觀，敬而遠(yuǎn)之”，不利于企業(yè)信息化建設(shè)。1實施ERP系統(tǒng)成功的定義和標(biāo)準(zhǔn)自從我國第一家企業(yè)實施加 MRP II以來，已經(jīng)將近20個年頭了。輿論有說 90%的項目是不成功的，也有說國外不成功的比例也有百分之四五十，評價甚為悲 觀;使人感到 高不可攀”或 冷眼旁觀，敬而遠(yuǎn)之”，不利于企業(yè)信息化建設(shè)。那么 什么是 成功”城功的標(biāo)志又是什么？成功“同目標(biāo)”是不可分的。沒有 目標(biāo)”，就 無法衡量 成功”。就象打仗一樣，比

31、如，作戰(zhàn)計劃要求阻擊敵人到晚6時，等待后續(xù)部隊接替。負(fù)責(zé)阻擊的隊伍，不論是無一傷亡也好，全體光榮犧牲也好，只要 6 時以前完成阻擊任務(wù)，就是成功。當(dāng)前的情況是：大多數(shù)企業(yè)在建設(shè) ERP系統(tǒng)之前，缺少前期論證，沒有明確 的目標(biāo)；或雖有目標(biāo)但很抽象（如提高管理水平、規(guī)范企業(yè)管理、提高企業(yè)形象等等 都無法衡量，而且沒有預(yù)先設(shè)置考核達(dá)到目標(biāo)的評價方法，很難說清怎樣才算實 施成功。企業(yè)關(guān)于ERP的項目需求是衡置項目成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)實施 ERP多數(shù)是企業(yè)的自身發(fā)展的一種需要，在這個階段的企業(yè)大多在管理上出現(xiàn)了這樣或那樣的矛盾， 例如：生產(chǎn)計劃變化頻繁、庫存嚴(yán)重積壓、市場信息傳遞不及時、產(chǎn)品設(shè)計更改

32、頻 繁等問題，已嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)實施 ERP項目之前，企業(yè)必須明確 ERP項目需求，提出項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細(xì)化成文存 檔。企業(yè)選定的MRP廠商在實施項目前都要根據(jù)企業(yè)的實際情況及項目需求來設(shè) 計企業(yè)的系統(tǒng)范圍、系統(tǒng)架構(gòu)，并根據(jù)實際情況對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組提出建議。在項目實施的過程中軟件公司同樣要根據(jù)企業(yè)的需求來進(jìn)行企業(yè)各部門的業(yè)務(wù) 流程的分析與優(yōu)化，所以企業(yè)項目需求制定得完善而且實際是項目實施成功的基 礎(chǔ)，同時在項目實施結(jié)束后，軟件的驗收也要以企業(yè)的項目需求為依據(jù)，只有軟件 的功能完全解決了企業(yè)的矛盾，符合企業(yè)的發(fā)展需要，才可以說項目是成功的。有人用是否達(dá)到國

33、外的MRP HA級評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量 成功”。但是，國外 ABCD評級，是美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS的一些專家提出的建議，至今還 不是APICS的協(xié)會標(biāo)準(zhǔn)，更不是工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 ABCD評價包括的內(nèi)容僅僅局限在加 嬸II實施的效果，沒有包括所有反映企業(yè)經(jīng)營狀況的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。止匕外，評為A級MRP II企業(yè)不像通過ISO9000認(rèn)證那樣，不等于拿到進(jìn)入國際市場的通行證 有些企業(yè)是分步實施MRP R系統(tǒng)的，也不能說一次沒有達(dá)到 A級標(biāo)準(zhǔn)就不算成 功。因此，成功”的定義不一定就是要全部達(dá)到 A級標(biāo)準(zhǔn)提出的所有指標(biāo)。對國內(nèi)多數(shù)情況來看，應(yīng)當(dāng)實事求是地從企業(yè)原有基礎(chǔ)出發(fā)來看待項目實施成功”。要達(dá)到國際

34、優(yōu)秀企業(yè)的水平，可以參照 A級企業(yè)所要求的標(biāo)準(zhǔn)。這是 企業(yè)的宏觀目標(biāo)；但是就項目實施成功而言，還是要以是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)來考核。 怎樣才算實施成功，必須對照企業(yè)實施 ERP系統(tǒng)的目標(biāo)來談，沒有量化的目標(biāo)就 無法評議是否成功。實施ERP系統(tǒng)是為了提高企業(yè)在全球市場的競爭力，因此， 我們再次強(qiáng)調(diào)：成功與否完全是企業(yè)自我檢查的事，不是做給別人看的。目前，還沒有一個統(tǒng)一的ERP項目評價標(biāo)準(zhǔn)，但是應(yīng)當(dāng)考慮以下幾方面的內(nèi) 容：(1首先要檢查立項時有無進(jìn)行需求分析和投資效益分析，有無正確的企業(yè)管 理診斷，是否找對了解決方案，即企業(yè)存在的管理問題是否可以由ERP系統(tǒng)來解決。換句話說，要檢查企業(yè)實施 ERP項目的

35、前期工作是如何做的。(220世紀(jì)80年代提出的實施MRP II系統(tǒng)的ABCD評價法，主要局限于企業(yè) 內(nèi)部集成軟件應(yīng)用的效果，如計劃的實現(xiàn)率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率、庫存周轉(zhuǎn)率等等。對 一個面向供需鏈管理、以提高企業(yè)在全球市場競爭力為目的的ERP系統(tǒng)，ABCD評價法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足，還需要用各種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI來考核評價，如投資收益率、市場占有率、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、銷售利潤率、營業(yè)收入增長率、利潤增長 率、股東或受益群體的收益增長率等等；這些，在ABCD評價法中是沒有的。這些關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在前期工作階段，作為實施 ERP系統(tǒng)的目標(biāo)明確規(guī)定。只有這 樣，才有可能在評議ERP項目實施效果時。檢查規(guī)定的各項

36、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有無改 進(jìn)或提高。(3ERP系統(tǒng)是在企業(yè)各級第一把手指導(dǎo)和關(guān)注下實施的，各級主管都已配備了 計算機(jī)，可以隨時依據(jù)系統(tǒng)提供的信息進(jìn)行決策，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動；體現(xiàn)了各級一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。(4企業(yè)選購的系統(tǒng)不僅已全部運行起來，體現(xiàn)了信息集成 ；而且成為管理人員 解決各種管理問題、改進(jìn)日常工作和優(yōu)化決策須臾不可離開的得力工具。(5在預(yù)計的時間內(nèi)回收了在ERP系統(tǒng)上的投資；這一條有時比較難以估價，因 為有些效益很難說是單純由實施 ERP系統(tǒng)帶來的，有些效益是長期戰(zhàn)略性的，短 期內(nèi)不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下，還是盡可能做一定的估算，核 實可行性報

37、告中投資效益分析的真實性及偏差。(6企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應(yīng)用信息技術(shù)的復(fù)合型員工隊 伍。我們多次談過，企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在人才優(yōu)勢，而員工素質(zhì)，既是實施ERP系統(tǒng)的先決條件，素質(zhì)的提高也是實施 ERP系統(tǒng) 后的必然結(jié)果。因此，成功實施 ERP系統(tǒng)的條件之一必然是為企業(yè)造就一大批復(fù) 合型、創(chuàng)新型的人才。(7實施ERP系統(tǒng)是一場管理革命，因此必須有新的法律”把改革的成果鞏固下來。這就是建立一套按照新的業(yè)務(wù)流程制定的工作規(guī)程和準(zhǔn)則，尤其是在保證各 項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，和迅速響應(yīng)客觀環(huán)境變化方面，有一套行之有效的保證措施。要 建立書面文檔，做到 有法可依”，使實施ERP的成果得以鞏固，

38、并繼續(xù)充實、完 善和提高。不少人關(guān)心制定一個ERP系統(tǒng)實施評價標(biāo)準(zhǔn)的問題，是否可以根據(jù)上面幾條 設(shè)定幾個問題，如：有沒有事先設(shè)定項目目標(biāo) ？企業(yè)各級一把手是如何領(lǐng)導(dǎo)項目實 施的？期望通過ERP系統(tǒng)解決的管理問題是否都已解決？選購的軟件模塊是否都已 運行起來(可以抽查幾位業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的理解？領(lǐng)導(dǎo)是否在運用系統(tǒng)提供的信息 進(jìn)行決策？實施系統(tǒng)前后復(fù)合型人才增長的比例？有無制定工作規(guī)程和工作準(zhǔn)則？ 實施中有元可以推廣的典型經(jīng)驗或案例 ？取得哪些明顯的效益？下一步的改進(jìn)計劃等等。對這個標(biāo)準(zhǔn)的問題還需要業(yè)界人士共同探討。總之 ，千萬不要走形式、走過 場；一定要講究實效。我們強(qiáng)調(diào) ERP項目前期工作”的重

39、要性.其中一個重要的原 因就是必須事先制訂實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)并同時制定評價方法。只有同目標(biāo)對 照，才能說清楚項目是否實施成功。有些管理咨詢公司和學(xué)會熱衷于搞ERP實施評價。借此開展業(yè)務(wù)，增加收入，只要不走形式，不是壞事。但是更重要的是跟蹤企業(yè) 的實施過程，這樣對企業(yè)起的作用更實際些成功的標(biāo)準(zhǔn)可以這樣理解，供參考：系統(tǒng)運行集成化企業(yè)選購的系統(tǒng)已全部運轉(zhuǎn)起來。成為各部門管理人員日常工作離不開的有效 工具；這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對”供應(yīng)鏈”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)，

40、為了達(dá)到預(yù)期設(shè)定的應(yīng) 用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善 的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。一般來說，ERP系統(tǒng)僅在財務(wù)部門應(yīng)用只能實現(xiàn)財務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收 帳款和資金管理；僅在銷售部門應(yīng)用只能加強(qiáng)和改善營銷管理；僅在庫存管理部門 應(yīng)用只能幫助掌握存貨信息；在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)計劃和物料需求計 劃。只有集成一體化運行起來才有可能達(dá)到：a.降低庫存。提高資金利用率和控制經(jīng)營風(fēng)險；b.控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；c.提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；減少壞帳、呆帳金額等。業(yè)務(wù)流程合理化這是ERP應(yīng)用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。 ERP應(yīng)用成功的前提是必須

41、對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，因此，ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨 于合理化，并實現(xiàn)了 ERP應(yīng)用以下幾個最終目標(biāo)：企業(yè)競爭力得到了大幅度提升 企業(yè)面對市場的響應(yīng)速度大大加快；客戶滿意度顯著改善?？冃ПO(jiān)控動態(tài)化ERP的應(yīng)用將為企業(yè)提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)管理 和決策過程中真正起到作用是衡量 ERP應(yīng)用成功的另一個標(biāo)志。在 ERP系統(tǒng)完全 投入實際運行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用 ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計出一 套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這 項工作一般是在ERP系統(tǒng)實施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問幫助企業(yè)設(shè) 計完成。企

42、業(yè)未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng),將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用沒有完全成功。管理改善持續(xù)化隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提 高。實施ERP的一項重要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是提高企業(yè)員工的素質(zhì)，企業(yè)建立了一支既熟 悉現(xiàn)代管理，又能熟練應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)的雙專業(yè)職工隊伍。為了衡量企業(yè)管理水平 的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標(biāo)體系對企業(yè)管理水平 進(jìn)行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個今后可以不斷進(jìn)行自我 評價和管理不斷改善的機(jī)制才是真正目的。這也是ERP應(yīng)用成功的一個經(jīng)常不被人們重視的標(biāo)志。2企業(yè)實施ERP的方法近一兩年來，圍繞

43、ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了 ERP的各個角落，極大 地推動了 ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是 所有作者都認(rèn)同的，那就是成功應(yīng)用 ERP系統(tǒng)取決于3個方面，可現(xiàn)象地用如下 公式表示：ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施。而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。不少準(zhǔn)備實施或正在實施ERP的 企業(yè)對ERP實施方法和模式認(rèn)識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。ERP軟件與一般財務(wù)軟件或小型軟件應(yīng)用的最大不同點就是實施”這個概念。一般的財務(wù)軟件或其他小型應(yīng)用軟件，只要軟件開發(fā)商或經(jīng)銷商對用戶稍做培訓(xùn)， 用戶便可以操作軟件，軟件應(yīng)

44、用效果好壞主要取決于軟件本身的質(zhì)量，ERP系統(tǒng)則迥然不同，所謂 豈分軟件，七分實施ERP軟件項目 實施(Implementio肱 個概念目前在我國尚不能被社會廣泛接受。企業(yè)習(xí)慣上還認(rèn)為花錢買了軟件，軟件 開發(fā)商就有責(zé)任免費幫助企業(yè)把軟件用起來，而不知道ERP軟件需要一個規(guī)范化的實施”過程，這個過程既耗時間、耗人力，還需要企業(yè)單獨支付實施費用。對 ERP軟件項目 實施”這個概念的理解應(yīng)該包括以下幾個方面：企業(yè)管理軟件的實施 難度很大，需要有實施方法論的指導(dǎo)，需要一支職業(yè)化專門從事軟件實施的隊伍， 需要針對軟件編制標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)教材。企業(yè)管理軟件項目實施不僅僅是對用戶進(jìn)行軟 件操作培訓(xùn)，更重要的是應(yīng)首

45、先對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組(Reergineering,理順和規(guī)范企業(yè)管理。這是企業(yè)管理軟件實施的一個重要步驟。企業(yè)管理軟件項目實施不僅 僅是指導(dǎo)用戶如何使用軟件，而且要協(xié)助用戶進(jìn)行信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化編碼。企業(yè) 管理軟件項目實施不僅僅要求企業(yè)適用軟件提供的規(guī)范管理模式，還要求在實施過 程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對軟件進(jìn)行客戶化改造。企業(yè)管理軟件項目 的實施是一個耗費時間、人力與資金的過程，實施周期短則半年，長則達(dá)24年。實施費用少則與軟件價格相當(dāng)，多則達(dá)到軟件購買價的數(shù)倍。ERP軟件系統(tǒng)項目的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務(wù)流 程的調(diào)整和重新設(shè)計與軟件功能

46、應(yīng)用緊密在一起，同步進(jìn)行。其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊 可能包括：對競爭策略的改變、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個 人工作職責(zé)及工作方式的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，同時 也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受 這種理念對于軟件實施的成功至關(guān)重要?？偨Y(jié)多年的在全球和國內(nèi)實施 DIP系統(tǒng)的經(jīng)驗，我們認(rèn)為：ERP軟件成功地 實施的先決條件是正確的指導(dǎo)思想。實施成功是合適的軟件與有效的實施方法共同 作用的結(jié)果。成功的模式是：對 ERP系統(tǒng)所包含的管理思想要有準(zhǔn)確而深入的了 解，對本企業(yè)所存在的問題和管理轉(zhuǎn)變的思路要非常明確，企業(yè)必須了

47、解自己的管 理體系，對預(yù)期的新的管理系統(tǒng)要有清晰的描述。建立能夠準(zhǔn)確理解和貫徹企業(yè)管 理轉(zhuǎn)變思路、既懂軟件又懂管理并有 ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗、了解系統(tǒng)實施規(guī)律的實 施隊伍。在這個隊伍中，應(yīng)有企業(yè)最高決策層的親自參與和領(lǐng)導(dǎo)。針對企業(yè)管理轉(zhuǎn) 變的需要。選擇能夠滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的適當(dāng)?shù)能浖陀布Ｒ杂行У姆绞竭M(jìn)行實 施。有效的實施包括以下方面：(1高級管理層的承諾：實施 ERP系統(tǒng)時一定要有高級管理層對項目的承諾。 給予項目足夠的重視，企業(yè)高層第一、二把手必須參加項目領(lǐng)導(dǎo)委員會，并參與項目管理，領(lǐng)導(dǎo)項目的實施，對重大的流程改變和業(yè) 務(wù)處理的規(guī)范進(jìn)行評估和決策。(2切實可行的項目計劃和預(yù)算。(3有效的授

48、權(quán)和人力資源的合理安排。(4部門經(jīng)理直接參與對項目的成功也具有十分重要的作用，在實施項目時， 將每個模塊能否在相關(guān)部門實施成功作為對相關(guān)部門經(jīng)理的重要考核指標(biāo)，并由部 門經(jīng)理參與部門內(nèi)業(yè)務(wù)流程重組。(5各部門之間的相互合作。(6人員的教育和培訓(xùn)。(7組建一支既懂管理又精通軟件的實施隊伍，在這個隊伍中，要明確管理的 改進(jìn)是實施工作的核心，由最高管理層的一、二把手親自領(lǐng)導(dǎo)。日常工作也要由最 高管理層的代表領(lǐng)導(dǎo)，IT部門在項目組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護(hù)的作用。(8分段實施，以點帶面，以示范效應(yīng)使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到 實施的成效。缺乏既具備ERP軟件知識又具有行業(yè)知識和管理實務(wù)經(jīng)驗，精

49、通ERP系統(tǒng)的實施規(guī)律和項目管理方法的專門知識。并 能夠指導(dǎo)企業(yè)在成功實施ERP的同時實現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變的人才，是企業(yè)在實施 ERP系統(tǒng)時要面臨的最實際問題，在實施的策略萬面，成功的企業(yè)要選擇一家具 有相當(dāng)資質(zhì)的專業(yè)咨詢公司協(xié)助 ERP系統(tǒng)的實施。在國外，選擇的專業(yè)咨詢公司 并不一定是所選的ERP軟件公司。ERP系統(tǒng)的實施程序已經(jīng)形成一種規(guī)范化的模 式，這是在國內(nèi)外成千家企業(yè)長年實踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗，按照項目管理的原則依 次進(jìn)行以下主要環(huán)節(jié)：成立三級項目組織；制定實施計劃；總體需求調(diào)查、總體解 決方案和詳細(xì)解決方案設(shè)計；對不同層次人員進(jìn)行連續(xù)反復(fù)的培訓(xùn)；準(zhǔn)備并錄入數(shù) 據(jù);軟件功能模擬運行(原型

50、測試；用戶化和二次開發(fā)；實戰(zhàn)性模擬運行，演示、評 議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；從少數(shù)部門開始切換至新 系統(tǒng)，逐步擴(kuò)大應(yīng)用范圍；總結(jié)評議，不斷改進(jìn)。3 ERP實施的成功因素分析因為每個企業(yè)的外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織文化都有所 不同，因此，在推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的方面要有自己的個性。但通過對有關(guān)ERP實施的成功案例分析，仍然可以歸納出一些共性的經(jīng)驗，這些成功的經(jīng)驗和因素對 我國企業(yè)的信息化建設(shè)具有重要指導(dǎo)意義和應(yīng)用價值。清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)成功實施ERP的一個前提條件是要求企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)將有利于進(jìn)一步明確實施 ERP系統(tǒng)目標(biāo)。止匕外，企

51、業(yè)還必須確定價值鏈中 的哪些環(huán)節(jié)可能受ERP的影響，并對這些影響的利弊進(jìn)行分析，這有利于確定實 施ERP帶來的效益。ERP與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，它以企業(yè)的戰(zhàn)略重點為項目目標(biāo) 自上而下地展開。中國的企業(yè)應(yīng)立足企業(yè)的戰(zhàn)略部署，確定ERP項目涉及的廣度與深度，并重視項目投資回報，建立商業(yè)案例 (business cases企業(yè)的高層管理人 員在IT戰(zhàn)略規(guī)劃中對ERP認(rèn)識程度直接影響ERP選型和實施，對ERP實施成功與否產(chǎn)生深刻的影響。IT戰(zhàn)略規(guī)劃也能清晰，詳細(xì)的涵蓋 ERP實施的項目范圍和 風(fēng)險。ERP是一個以管理會計為核心的信息系統(tǒng)，識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲 取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客

52、戶付款。ERP通過運用最佳業(yè)務(wù)制度規(guī)范以及集成企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程提高企業(yè)利潤，市場需求反應(yīng)速度。ERP軟件的合理運用還可以幫助企業(yè)提升內(nèi)部業(yè)務(wù)操作合理化水平幫助企事業(yè)在跨合作企業(yè)群 體和貿(mào)易伙伴之間提高管理水平，擴(kuò)展企業(yè)競爭空間和提高綜合能力。高層決策者的強(qiáng)有力的支持眾所周知，ERP實施工程是 把手”工程，需要企業(yè)高層管理者強(qiáng)有力的支持。雖然在組織形式上體現(xiàn)把手工程”容易，但在實施過程中要求高層管理者在思想上給予足夠的重視，通過一些具體措施對項目進(jìn)行有效的監(jiān) 督和控制，以保證ERP的順利實施卻是很難的。企業(yè)最高管理層的支持對 ERP的 實施結(jié)果至關(guān)重要。高層管理者的支持表現(xiàn)在：項目決策的制定、明

53、確授權(quán)、解決 問題標(biāo)準(zhǔn)保持一致、引入有效的變革管理戰(zhàn)略、選擇企業(yè)最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)實施項目。 在中國，尤其需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和參與，在項目規(guī)劃和實施各階段進(jìn) 行有效的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。因為實施 ERP項目必然要進(jìn)行管理創(chuàng)新、流程重組 (BPR,必然涉及到具體人或門的利益問題。只有領(lǐng)導(dǎo)的真正的全程參與，才會更 快的解決ERP實施中疑難問題。不會造成和職能部門陽奉陰違，貌合神離”人為阻力和干擾。嚴(yán)格、有效的項目管理從實施ERP的實際情況來看，強(qiáng)有力的項目管理是項目實施成功的一個不可 或缺的因素。ERP實施項目是一個實施難度大、應(yīng)用周期長的企業(yè)管理系統(tǒng)工程 項目，這也就決定了必須從系統(tǒng)工程和管理

54、科學(xué)的角度出發(fā)，進(jìn)行嚴(yán)格、有效的項 目管理體系及運作機(jī)制。稱職的項目經(jīng)理是有效項目管理的前提。他能遵守實施方 法論，綜合考慮IT和業(yè)務(wù)元素，制定出符合實際的項目計劃并恪守項目進(jìn)度，聽 取終端用戶意見建議，重視培訓(xùn)并制定項目實施后的支持和維護(hù)計劃。優(yōu)秀的實施團(tuán)隊實施團(tuán)隊是直接面向項目的，它的好壞將直接影響到ERP項目的實施能否成功。項目組織管理團(tuán)隊的責(zé)任心、熱情、經(jīng)驗和組織力度是影響項目質(zhì)量的重要因 素。項目團(tuán)隊對于ERP重要性的指標(biāo)體系可以概括為5個方面的指標(biāo)：（1團(tuán)隊與 各級一把手的溝通，對于最高決策的理解，這對于項目成功至關(guān)重要；（2對于涉及項目范圍的綜合組織協(xié)調(diào)力；（3由職權(quán)所賦予的指揮

55、權(quán)威（不賦予相當(dāng)職權(quán)在這樣綜 合性的管理項目中也難以指揮；（4對于IT知識、管理知識和業(yè)務(wù)流程知識的復(fù)合型 經(jīng)驗?zāi)芰?；?對于事業(yè)的熱情、獻(xiàn)身精神，作為整個項目的直接驅(qū)動力量。根據(jù)企業(yè)具體情況制定可行的方案企業(yè)的信息化項目涉及比較復(fù)雜的方案規(guī)劃，考慮的要素主要有管理基礎(chǔ)、rr基礎(chǔ)、企業(yè)文化基礎(chǔ)、階段劃分、長遠(yuǎn)期發(fā)展、近期實現(xiàn)、資源占用、效益結(jié)構(gòu)、 風(fēng)險評估、軟件平臺、功能分擔(dān)、合作伙伴等。ERP項目在啟動前期需要進(jìn)行大量的調(diào)研、分析、論證的工作，對于企業(yè)存在的問題進(jìn)行認(rèn)真的分析，在學(xué)習(xí)分析 先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對比各種解決方案，制定適合企業(yè)具體情況的可行方 案，并制定項目的長期和短期的目標(biāo)

56、，考慮實施中的主要策略，詳細(xì)分析風(fēng)險的規(guī) 避等。我們根據(jù)現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)管理原理（以人為本、信息管理、動態(tài)原理、創(chuàng)新原理、經(jīng)濟(jì)效益原理、反饋原理 來衡量本企業(yè)基礎(chǔ)管理 的主要內(nèi)容包括企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、計量與定額管理，規(guī)章制度，員工教育與 體系保障，所以在某方面上來說，企業(yè)實施 ERP系統(tǒng)是實實在在，來不得半點虛 假。不象通過某些認(rèn)證體系可以 花錢找公司擺平”了事。我們必須建立明確的責(zé)任 制度來保障數(shù)據(jù)操作在各個環(huán)節(jié)上的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。ERP項目的重點之一是跨部門共享服務(wù)和信息，以達(dá)到整個企業(yè)對市場和客 戶的快速反應(yīng)。只有組織文化與新的流程步調(diào)一致，才能充分實現(xiàn)ERP預(yù)期收益。中國企業(yè)需要相應(yīng)的

57、變革管理，落實有效的培訓(xùn)教育，建立追求績效的企業(yè)文 化。行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)是ERP項目成功的必要條件之一。但也要注重與本地特點相 結(jié)合，使定制服務(wù)最小化，并采用精確數(shù)據(jù)。中國企業(yè)特別需要注意的3個技術(shù)問 題是：ERP軟件本土化并允許客戶定制；能夠與企業(yè)原有系統(tǒng)整合；使用準(zhǔn)確的數(shù) 據(jù)。來自經(jīng)驗豐富的ERP咨詢公司和軟件銷售商的外部支持，與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、 IT和業(yè)務(wù)部門給予的內(nèi)部支持同樣關(guān)鍵。通過訪談和調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)實 施ERP時，選擇外部咨詢公司或者軟件廠商進(jìn)行合作的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于依賴內(nèi)部自 主開發(fā)的比例。有效的項目管理和有經(jīng)驗的實施團(tuán)隊是項目實施不可或重要因素。 咨詢公司如何在時間、成本、人

58、力資源的約束下，對實施的全過程迸行計劃、組 織、協(xié)調(diào)、控制、評價，風(fēng)險判斷是項目管理及成功的必備課程。咨詢公司在項目 管理成功前提必須包括：經(jīng)驗豐富的專家或咨詢顧問 ；正確的實施理念；可操作的實施規(guī)范；高素質(zhì)的項目團(tuán)隊；高效溝通和激勵制度及統(tǒng) 一的項目目標(biāo)。貫徹始終的廣泛而有效的教育與培訓(xùn)教育與培訓(xùn)是ERP實施中被公認(rèn)的重要因素。教育主要針對系統(tǒng)知識方面， 而培訓(xùn)則針對系統(tǒng)應(yīng)用方面。ERP的實施要求實施人員具備大量關(guān)鍵性知識，使 之能夠在系統(tǒng)框架內(nèi)解決問題，以避免對流程產(chǎn)生抵觸。止匕外，企業(yè)高層必須承擔(dān) 培訓(xùn)費用，并將其編入預(yù)算。據(jù)調(diào)查，全部實施預(yù)算的10% 15%用于培訓(xùn)將帶來80%的實施成

59、功機(jī)會。從確立項目開始以來便需要不斷地針對各類人員開展培 訓(xùn)I,而且在培訓(xùn)過程中要注意培訓(xùn)層次與方式相結(jié)合，并及時反饋培訓(xùn)效果。只有 全員參與并建立起員工的主人翁精神，才能充分發(fā)揮 ERP的效益。其中，中層干 部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)用 ERIP 一定要加強(qiáng)以人為本的管 理工作，建立相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，促使他們在感受外部壓力的 同時都自覺地投入到ERP應(yīng)用中來。準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)和轉(zhuǎn)換與接口的及時準(zhǔn)備準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)能夠保障ERP系統(tǒng)正確地執(zhí)行相關(guān)功能，由于 ERP系統(tǒng)高度集成 的特點，一旦輸入錯誤的數(shù)據(jù)，就可能在整個企業(yè)中導(dǎo)致連鎖反應(yīng)。因此，必須通過教育和培訓(xùn)讓用戶

60、認(rèn)識到準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對于項目 的重要意義，并在整個的實施過程中對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和測試，以保 障整個系統(tǒng)的成功運行。在系統(tǒng)的流程中進(jìn)行嚴(yán)密的業(yè)務(wù)控制。統(tǒng)一的設(shè)計考慮流程，在系統(tǒng)中進(jìn)行合 理的功能分解，在系統(tǒng)中通過業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行嚴(yán)密的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)控制，發(fā)現(xiàn)問題可以及 時分清責(zé)任并進(jìn)行糾正。嚴(yán)密的數(shù)據(jù)管理組織體系。在項目中要建立明確規(guī)范的數(shù)據(jù)管理體系，責(zé)任清 晰具體，避免相互責(zé)任不清的推諉扯皮。建立日清日結(jié)的管理制度。錯誤數(shù)據(jù)的積 累對于ERP系統(tǒng)來說是致命的，特別是在上線初期更是如此。所以就要求企業(yè)從 系統(tǒng)上線開始就要進(jìn)行 日清日結(jié)”，并且通過有效的操作方法和制度貫徹到項目的 組織中，保證數(shù)