集團(tuán)調(diào)研分析報(bào)告

1、臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán)調(diào)研報(bào)告目 錄一、全球化路線下的進(jìn)展戰(zhàn)略選擇 1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身 2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì):從資源有限到資源無(wú)限。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式治理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)2、家族企業(yè)治理與改造、獨(dú)特的幕僚長(zhǎng)制度三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 1、成本領(lǐng)先 2、差異化3、一切服從于核心競(jìng)爭(zhēng)力4、核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征 1、財(cái)會(huì)制度 2、上市融資 3、資金利用效率近期資料指針?lè)治鑫?、跨文化人力資源治理與廈門(mén)燦坤臺(tái)干治理模式、臺(tái)資企業(yè)跨文化治理分析 2、臺(tái)干集中治理的燦坤模式附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)的分

2、析附錄、保密薪酬制分析附錄3：燦坤企業(yè)文化附錄4:吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)之道（待續(xù))附錄:調(diào)研活動(dòng)紀(jì)實(shí)臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán)調(diào)研 報(bào) 告臺(tái)灣燦坤跨國(guó)集團(tuán)成立于1978年,目前已成長(zhǎng)為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷(xiāo)售為主業(yè)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。其廈門(mén)燦坤事業(yè)股份有限公司成立于88年，是內(nèi)地第一家外商獨(dú)資股份制企業(yè),也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。作為燦坤國(guó)際集團(tuán)旗下的子公司，廈門(mén)燦坤是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，要緊生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品：電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。在廈門(mén)燦坤創(chuàng)業(yè)初期，只有職員82人,年?duì)I業(yè)額0萬(wàn)美元，然而十幾年后的今天，燦坤主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖

3、啡壺產(chǎn)量列全球第二位，000年?duì)I業(yè)額高達(dá)2.億美元,即使在全球經(jīng)濟(jì)下滑的2年，廈門(mén)燦坤仍然實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額2.68億美元，凈利潤(rùn)0.16億美元。200年公司主力小家電產(chǎn)品銷(xiāo)售量達(dá)到約0萬(wàn)臺(tái)，其中煎烤器700萬(wàn)臺(tái)，電熨斗100萬(wàn)臺(tái),咖啡壺300萬(wàn),其控股子公司上海燦坤公司還生產(chǎn)電飯煲、果汁機(jī)、吸塵器等產(chǎn)品，行銷(xiāo)全球。下圖清晰地描述了廈門(mén)燦坤連續(xù)12年的高速增長(zhǎng)。廈門(mén)燦坤營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)曲線廈門(mén)燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個(gè)燦坤集團(tuán)的“金母雞”要緊利潤(rùn)的來(lái)源（燦坤集團(tuán)0%的盈利來(lái)自于廈門(mén)燦坤的制造業(yè)）。廈門(mén)燦坤在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先的進(jìn)展速度，取得了如此驕人的成績(jī)，在企業(yè)治理上有

4、何特色?有哪些成功經(jīng)驗(yàn)?還存在什么問(wèn)題？帶著這些問(wèn)題,我們02年4月對(duì)廈門(mén)燦坤進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。走出廈門(mén)國(guó)際機(jī)場(chǎng)，燦坤巨幅廣告牌迎面而來(lái),格外醒目,興奮之情油然而生。一組黃色的建筑群矗立在廈門(mén)工業(yè)區(qū),向世人昭示其獨(dú)特風(fēng)貌與顯要地位。在幕僚長(zhǎng)朱德成先生的總體安排下，在陳飛先生熱情的陪同下,我們采訪了燦坤集團(tuán)近十位高層負(fù)責(zé)人和中層治理干部,考察了現(xiàn)代化的大型車(chē)間,參觀了臺(tái)灣干部住宅區(qū)，并參加了200年股東常會(huì)。盡管時(shí)刻不長(zhǎng),意猶未盡，但考察安排緊湊，我們收獲專(zhuān)門(mén)大。值得強(qiáng)調(diào)的是,集團(tuán)總裁吳燦坤先生，不顧旅途勞頓,一下飛機(jī)就同意了我們的訪問(wèn),激情洋溢，滔滔不絕,并因此而謝絕了香港一家聞名報(bào)社記者的采訪；

5、廈門(mén)燦坤副總經(jīng)理?xiàng)钗姆枷壬?在百忙之中與我們座談,回答問(wèn)題,指點(diǎn)迷津。在此,謹(jǐn)向燦坤集團(tuán)表示衷心的感謝。在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司提供的最新資料，并參考有關(guān)燦坤的媒體報(bào)道與學(xué)術(shù)研究,形成了本研究報(bào)告。本報(bào)告著重分析燦坤集團(tuán)的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略選擇與核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成,并考察公司富有特色的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)狀態(tài)，從跨文化治理的角度探討公司的人力資源治理尤其是臺(tái)干治理模式,最后,從作為創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的吳燦坤先生富有傳奇色彩的經(jīng)歷中初步總結(jié)其經(jīng)營(yíng)治理之道。一、全球化路線下的進(jìn)展戰(zhàn)略選擇通過(guò)多年的探究,燦坤集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略幾經(jīng)變化與探究,形成了目前符合實(shí)際的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中查找到自身的最佳定位。1、集團(tuán)內(nèi)部的

6、全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身燦坤集團(tuán)每個(gè)子公司，都負(fù)責(zé)整體運(yùn)作流程中最具經(jīng)濟(jì)效益的一環(huán),以建構(gòu)整體集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，制造產(chǎn)品更高的附加值。廈門(mén)燦坤作為集團(tuán)家電制造的最大基地，充分利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì),以低成本和高效率獲得具有全球性的競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)成集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的最重要環(huán)節(jié)。歐美、日本的子公司,則緊密把握消費(fèi)者市場(chǎng)的變化，并利用進(jìn)展國(guó)家的設(shè)計(jì)與研發(fā)優(yōu)勢(shì)，為總部隨時(shí)提供市場(chǎng)信息及與之相適應(yīng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，總部據(jù)此制訂和修正生產(chǎn)打算與營(yíng)銷(xiāo)打算。臺(tái)灣總部,則對(duì)世界各地子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時(shí)負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù)。集團(tuán)每三個(gè)月召開(kāi)一次全球經(jīng)理人會(huì)議。為了充分利用和

7、整合集團(tuán)各子公司所制造的效益,構(gòu)建和提升集團(tuán)整體全球性競(jìng)爭(zhēng)力，燦坤集團(tuán)建立了垂直一體化的公司模式。目前，集團(tuán)95%的產(chǎn)品零部件在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)供應(yīng)，從而有效地降低了成本。 2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無(wú)限。燦坤集團(tuán)從OEM（rignlequipment manfatr)起家,通過(guò)全球資源的內(nèi)部化,成功地向M（Orgnal Degn Mgin)模式轉(zhuǎn)型。18年,大陸實(shí)行對(duì)外資的開(kāi)放政策,燦坤抓住時(shí)機(jī)“傾家搬遷”至廈門(mén)。當(dāng)時(shí)廈門(mén)燦坤啟動(dòng)資金只有90萬(wàn)美金,職員82人,僅一條生產(chǎn)線，年?duì)I業(yè)額6萬(wàn)美元。最初的生意是替人加工熨斗底電熱盤(pán)。低成本帶來(lái)了大量定單，廈門(mén)燦坤成為包括通用、飛利浦和

8、西門(mén)子等多家國(guó)外大公司的加工廠，第二年,其收入即達(dá)到600萬(wàn)美元。然而，這種OE生產(chǎn)模式，一方面利潤(rùn)率較低，毛利率僅在5%左右,其要緊利潤(rùn)均被托付公司所占有，而更重要的是，這使得廈門(mén)燦坤完全受制于國(guó)外家電大戶，只是一個(gè)替人作嫁衣的加工廠,一旦訂單不沛，即有生存危機(jī)。因此，燦坤在技術(shù)研發(fā)上大力投入,每年拿出營(yíng)業(yè)額的5%以上用于新產(chǎn)品的研究和進(jìn)展,同時(shí)分不在臺(tái)灣、美國(guó)、香港、日本等地設(shè)立了六個(gè)開(kāi)發(fā)部。至0年底,其集團(tuán)研發(fā)人員達(dá)500人，每年新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)高達(dá)18種，平均兩三天研發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品?，F(xiàn)在的廈門(mén)燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為OD生產(chǎn)企業(yè)，其能依照市場(chǎng)的情報(bào)、潛力和需求而開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后

9、以顧客的品牌銷(xiāo)售,產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計(jì)，外觀設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全部由燦坤獨(dú)立完成。因此,ODM的毛利率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OEM，達(dá)到35%以上。同時(shí),由于燦坤強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計(jì)能力，其已脫離了簡(jiǎn)單的代加工廠的角色,擺脫了與國(guó)外家電大戶互動(dòng)中的被動(dòng)地位?，F(xiàn)在，ODM業(yè)務(wù)差不多占廈門(mén)燦坤全部業(yè)務(wù)的70以上,而OEM僅剩余不足。 為了彌補(bǔ)自身研發(fā)的不足，燦坤實(shí)行設(shè)計(jì)外包。公司與世界知名設(shè)計(jì)師及設(shè)計(jì)公司簽訂合約,為公司提供最新產(chǎn)品設(shè)計(jì),形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的甚至沒(méi)有與菲利普等聞名品牌公司合作，而唯認(rèn)燦坤。如此，燦坤既獲得了引導(dǎo)市場(chǎng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又降低了公司本身的研成本。 3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張199年前后記者的筆下,

10、吳燦坤被描繪為以后華運(yùn)氣牌制造的明日之星。那些采訪隨筆與名人傳記,鋪陳出振奮人心的藍(lán)圖:燦坤集團(tuán)的EP、SWIFT等品牌不久將在歐美市場(chǎng)上與菲力普等名牌一決高下。這些文字一再渲染吳燦坤的豪言壯語(yǔ):企業(yè)能夠利用OEM、OD擴(kuò)大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營(yíng)”,“燦坤的品牌價(jià)值有一天會(huì)超過(guò)任何人的想象”。的確,燦坤成功地制造了自己的品牌,其在集團(tuán)營(yíng)業(yè)額中的比重也由1993年的1.8%迅速攀升到25%。近年來(lái),燦坤公司自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率逐年增長(zhǎng),假如包含專(zhuān)銷(xiāo)美國(guó)市場(chǎng)的“SWIFT”品牌產(chǎn)品，自創(chuàng)品牌營(yíng)業(yè)額占全部營(yíng)業(yè)額從99年的1.8%,進(jìn)展為199年的4%。據(jù)上海經(jīng)濟(jì)信息研究

11、中心的統(tǒng)計(jì),199年,“EUPA”電熨斗在祖國(guó)大陸市場(chǎng)上，不管是銷(xiāo)售量依舊知名度,已名列“第二領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市場(chǎng)占有率高達(dá)30%左右，20年初，市場(chǎng)占有率更是爬升至33%，名列第一?！癊U燦坤電器”電熨斗在由中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)舉辦的“全國(guó)品質(zhì)第一”產(chǎn)品評(píng)價(jià)中，奪得熨斗類(lèi)全國(guó)品質(zhì)第一的榮譽(yù),使?fàn)N坤電器的品牌形象在寬敞消費(fèi)者的心目中，又向前跨出了一大步。同時(shí),燦坤的自有品牌產(chǎn)品成功的攻入了美日市場(chǎng)。190年?duì)N坤即收購(gòu)了一家名為“OVATRD”在小公司,更名美國(guó)燦坤,成立美國(guó)銷(xiāo)售的前鋒崗。為適應(yīng)本土化進(jìn)展,它在美國(guó)市獨(dú)推與其它地區(qū)不同的“Sft”的品牌,塑造低價(jià)迷你更新快的品牌形象。998年，燦坤用當(dāng)

12、時(shí)在美國(guó)與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治福爾曼為代言人,推出主打品種“喬治福爾曼”牛排機(jī),熱銷(xiāo)美國(guó)近500萬(wàn)臺(tái)，成為全美十年來(lái)最暢銷(xiāo)的家庭用品。在平均價(jià)格20美元的美國(guó)煎烤器市場(chǎng)上，那個(gè)產(chǎn)品竟賣(mài)到.9美元的高價(jià),大賺一筆。當(dāng)年，燦坤的牛排機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率即達(dá)0%,形成壟斷之勢(shì)。這種強(qiáng)勁勢(shì)頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華運(yùn)氣牌，在當(dāng)今世界市場(chǎng)幾乎沒(méi)有一席之地。然而，可能會(huì)令這些記者失望的是，吳燦坤并沒(méi)有在自己制造的奇跡中頭腦過(guò)熱，他在平復(fù)反思之后，對(duì)一度強(qiáng)調(diào)的品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實(shí)的調(diào)整。在全球化日漸深入的今日世界，西方強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營(yíng),弱勢(shì)文化難以被西方市場(chǎng)的主流文化所認(rèn)同,中華文化背景下的品

13、牌要在世界市場(chǎng)上高高飄揚(yáng)，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路。韓國(guó)大集團(tuán)不惜以低利潤(rùn)為代價(jià)與西方品牌相抗衡,結(jié)果紛紛陷入困境，前車(chē)殷鑒不遠(yuǎn)。海爾公司以低價(jià)格試圖打開(kāi)西方市場(chǎng),不免使疑問(wèn)重重，低價(jià)格通常代表底層產(chǎn)品,能樹(shù)立膾炙人口的品牌嗎?犧牲利潤(rùn)最大化能永續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？與其在條件不成熟時(shí)強(qiáng)行出擊,不如在獵取現(xiàn)實(shí)利益的基礎(chǔ)上強(qiáng)身固本，緩緩進(jìn)行品牌滲透,等待時(shí)機(jī)。而現(xiàn)實(shí)利益的獵取，在今日全球化時(shí)代,必須在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢(shì)與最佳定位。4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。關(guān)于燦坤而言,品牌經(jīng)營(yíng)在短期不能也無(wú)法成為其業(yè)務(wù)核心。燦坤的雙本業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略包括兩個(gè)部分,一是“世界工廠”， 廈門(mén)燦坤由此確立了其“世界工廠”

14、的進(jìn)展戰(zhàn)略,立志要成為全世界頂尖電器品牌的生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)基地。目前，廈門(mén)燦坤已成為包括飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前1名的家電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)廠商。二是“世界通路”。由燦坤3C(計(jì)算機(jī)、通訊、家電產(chǎn)品）、日本燦坤和中國(guó)市場(chǎng)總部組成了流通事業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見(jiàn)下圖。燦坤集團(tuán)家電事業(yè)群流通事業(yè)群臺(tái)灣燦坤廈門(mén)燦坤上海燦坤美國(guó)燦坤燦坤3C日本燦坤中國(guó)市場(chǎng)總部運(yùn)籌研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)接單，市場(chǎng)臺(tái)灣3C連鎖店日本3C通路中國(guó)內(nèi)銷(xiāo)家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過(guò)流通事業(yè)部門(mén),生產(chǎn)部門(mén)能夠更了解熟悉市場(chǎng)需求,生產(chǎn)設(shè)計(jì)出市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品“末端通路能夠決定品牌”。因此，在結(jié)束市場(chǎng)開(kāi)發(fā)時(shí)期進(jìn)入產(chǎn)銷(xiāo)整合期后,燦坤的中

15、國(guó)市場(chǎng)總部也從上海撤回廈門(mén),通過(guò)廈門(mén)眾多的人才,便捷的通訊和交通,及時(shí)收集來(lái)自全國(guó)各地的市場(chǎng)訊息,其能夠?qū)ｉT(mén)快的與生產(chǎn)單位互動(dòng),開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)適銷(xiāo)、客戶歡迎的產(chǎn)品。通過(guò)銷(xiāo)售，迅速及時(shí)地把握世界市場(chǎng)的變化,及時(shí)反饋,改進(jìn)設(shè)計(jì)。世界工廠,利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力，使?fàn)N坤成為世界小家電的制造業(yè)中心,燦坤依靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略,奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。雙本位的進(jìn)展戰(zhàn)略，相輔相成,彼此配套,燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專(zhuān)業(yè)分工，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競(jìng)爭(zhēng)力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。 二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式治理 、垂直性組織結(jié)構(gòu) 燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu),大力推行事業(yè)部責(zé)

16、任中心制,使企業(yè)的治理、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人,減少了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽(tīng),建立了一個(gè)精煉、扁平的治理體系。這為廈門(mén)燦坤的進(jìn)展曾起了相當(dāng)重要的作用。 但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部?jī)?nèi)，重復(fù)設(shè)立了相同的職能機(jī)關(guān),白費(fèi)了資源，無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì),同時(shí),也造成了高層經(jīng)理人互相溝通比較困難,使得各個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。因此，公司及時(shí)調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采納垂直等級(jí)(hieachical)架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門(mén)燦坤，依照產(chǎn)品設(shè)立不同的事業(yè)部,但每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等工作均由其平行職能機(jī)關(guān)進(jìn)行。同時(shí)，作為燦坤集團(tuán)的下屬公司，廈

17、門(mén)燦坤的研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等部在擁有一定自主權(quán)的同時(shí)，都要同意臺(tái)灣總公司的領(lǐng)導(dǎo),尤其是財(cái)務(wù)部門(mén),只對(duì)臺(tái)灣總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。而生產(chǎn)原料的采購(gòu)以及產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等工作，也均由集團(tuán)總公司的采購(gòu)部與貿(mào)易部直接負(fù)責(zé)。這種垂直的企業(yè)架構(gòu)，使得燦坤對(duì)企業(yè)的操縱緊湊而有力,減少了任務(wù)指令從下達(dá)到執(zhí)行的時(shí)刻延遲,同時(shí)提高了各部門(mén)的工作效率,降低了治理成本,使得燦坤在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。與垂直架構(gòu)相配合，集團(tuán)實(shí)行具有強(qiáng)烈色彩的集權(quán)式經(jīng)營(yíng)體制。集團(tuán)僅在總部設(shè)一名總經(jīng)理,世界各地的子公司最高負(fù)責(zé)人差不多上副總經(jīng)理。集團(tuán)全球業(yè)務(wù)由總部統(tǒng)一調(diào)度,各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，子公司的一些權(quán)力與業(yè)務(wù)亦由總部直接操

18、縱。例如，公司財(cái)務(wù)高度集中,各子公司2萬(wàn)元以上的資金支配均需董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兩人簽字才能生效。臺(tái)灣集團(tuán)總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下,設(shè)有五大重點(diǎn)部門(mén)：研發(fā)、財(cái)務(wù)、人發(fā)、采購(gòu)、貿(mào)易部，對(duì)集團(tuán)的行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)控。研發(fā)部是新產(chǎn)品的最終確定部門(mén)。目前燦坤的小家電研發(fā)要緊分為三部分,廈門(mén)燦坤研發(fā)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),臺(tái)灣燦坤負(fù)責(zé)商業(yè)設(shè)計(jì)，而外觀設(shè)計(jì)則交由國(guó)外設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé),發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)；財(cái)務(wù)部直同意控于總經(jīng)理,下設(shè)一個(gè)重要的資源規(guī)劃處，統(tǒng)籌處理集團(tuán)的資金運(yùn)用與調(diào)配，并對(duì)效率、績(jī)效進(jìn)行審核，下達(dá)處理意見(jiàn);人發(fā)部,負(fù)責(zé)各地的干部任命、人員招聘、職員培訓(xùn)、薪酬設(shè)置；采購(gòu)部負(fù)責(zé)大宗的物資購(gòu)買(mǎi)(因?yàn)闋N坤采納垂直整合型生產(chǎn)，因此購(gòu)進(jìn)

19、的要緊是基礎(chǔ)性生產(chǎn)資料)；貿(mào)易部負(fù)責(zé)燦坤家電的全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。因?yàn)闋N坤家電是銷(xiāo)往世界各地，因此必須適應(yīng)全球不同的市場(chǎng)特點(diǎn),如此就決定了貿(mào)易部的重要地位。在某種程度上看,這種垂直等級(jí)制具有家族式集中治理經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。然而它并沒(méi)有表現(xiàn)出死板和僵化。而恰恰相反的是,這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)了這十幾年?duì)N坤起步時(shí)期的進(jìn)展特點(diǎn)和要求,是集團(tuán)總部操縱緊湊而有力,指令的下達(dá)直接、迅速,提高了各部門(mén)的工作效率,降低了治理成本。因此燦坤在市場(chǎng)應(yīng)變與競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中,能夠展現(xiàn)它的快速反應(yīng)能力。 垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，第二適合利用全球化制造集團(tuán)各環(huán)節(jié)、各部門(mén)的最佳效益的整體運(yùn)作流程。因此，盡管與當(dāng)今分權(quán)經(jīng)營(yíng)、子公司自主化的潮

20、流相背,但對(duì)燦坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生產(chǎn)流程上差不多上沒(méi)問(wèn)題,因?yàn)樯a(chǎn)車(chē)間都集中于廈門(mén)，要緊集中于研發(fā)環(huán)節(jié), 研發(fā)的自身特征，與集權(quán)體制和準(zhǔn)軍事化治理相背,它需要張揚(yáng)研發(fā)人員的自主性。燦坤的研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置,更與其公司的垂直整合多少有些不兼容。燦坤研發(fā)的三個(gè)環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門(mén)、臺(tái)灣，其協(xié)調(diào)與銜接至為關(guān)鍵。各環(huán)節(jié)研發(fā)人員時(shí)常出現(xiàn)沖突,意見(jiàn)相左，外觀設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)好，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其意圖。協(xié)調(diào)與銜接工作,三方會(huì)談,成本因此專(zhuān)門(mén)高,而且在歐洲的設(shè)計(jì)是委外包。此外，職員治理方面,公司也實(shí)行嚴(yán)格的統(tǒng)一治理。在廈門(mén)燦坤,像許多臺(tái)資企業(yè)一樣，流水線車(chē)間實(shí)行準(zhǔn)軍事化治理。因?yàn)楣と硕紒?lái)自農(nóng)村，從

21、自由散漫的農(nóng)民到紀(jì)律、規(guī)定約束嚴(yán)格的工人，嚴(yán)格治理是必需的。只是，由于廈門(mén)社會(huì)化服務(wù)較為發(fā)達(dá),職員沒(méi)有像珠三角洲許多企業(yè)那樣實(shí)行職員統(tǒng)一住宿與管制，研發(fā)部人員也與生產(chǎn)部一塊,專(zhuān)門(mén)少?gòu)椥曰瘯r(shí)刻，除應(yīng)急時(shí)爭(zhēng)取之外。臺(tái)干也實(shí)行準(zhǔn)軍事治理。2、家族企業(yè)的治理與改造由于東方式治理多是受到儒家思想的阻礙，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo),使得大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)專(zhuān)門(mén)難跳脫家族企業(yè)的框架。與其它許多臺(tái)灣企業(yè)一樣，燦坤早期也具有濃厚的家族色彩。作為燦坤集團(tuán)的創(chuàng)始人,吳燦坤一直同時(shí)兼任燦坤的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，統(tǒng)管整個(gè)燦坤集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)，是燦坤集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的最終決定者，有著“一票抵萬(wàn)票”的權(quán)力。除了吳氏家族外,還有其太太所在的蔡氏家族。這兩

22、大伙兒族的成員曾經(jīng)分不把持著燦坤企業(yè)的要職，吳燦坤的妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺(tái)灣燦坤實(shí)業(yè)公司的總經(jīng)理,而吳燦坤的太太也曾長(zhǎng)期擔(dān)任財(cái)務(wù)主管。事實(shí)上家族企業(yè)有其優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗袡?quán)屬于家族內(nèi)成員所共有,成員間多具有血緣，關(guān)于企業(yè)的奉獻(xiàn)成了一種無(wú)形的義務(wù)，即使工作超過(guò)負(fù)荷，仍能夠毫無(wú)怨言,更可不能有罷工抗議的情勢(shì)發(fā)生,關(guān)于公司整體而言，不管是財(cái)務(wù)或是人事，全部都掌控在家族成員之中，難以發(fā)生侵吞公款或是倒帳的情形,無(wú)形中并凝聚成員彼此的向心力，共同為營(yíng)造全體利益而奮斗。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理在燦坤的創(chuàng)業(yè)初期，通過(guò)成員彼此的分工與有效率的協(xié)調(diào)，發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。但隨著燦坤生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

23、,家族成員越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要。家族企業(yè)過(guò)分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍;家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沖突；企業(yè)所有者喜愛(ài)自己操縱企業(yè),致使企業(yè)失去某些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；過(guò)分依靠家庭成員而不能專(zhuān)門(mén)好的利用外來(lái)人員的技能；解決不行接班問(wèn)題。近代西方企業(yè)興起后，多數(shù)都采行所有權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的制度,企業(yè)所有者透過(guò)股權(quán)的擁有，分享企業(yè)成長(zhǎng)的利益；專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人則能夠透過(guò)專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，將自身推向領(lǐng)導(dǎo)的顛峰，并制造更多財(cái)寶,使得企業(yè)透過(guò)不斷的創(chuàng)新，得以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。因此在國(guó)外來(lái)講,百年企業(yè)所在多是,像花旗銀行、美國(guó)運(yùn)通、嬌生公司、奇異電器、3M、P&G等，舉例來(lái)講,如奇異公司，眾所周知的這家公司創(chuàng)辦人，正是發(fā)明大王愛(ài)迪

24、生,然而后續(xù)的許多位執(zhí)行長(zhǎng)，包括大伙兒熟知的杰克威爾許(celch),卻制造出奇異長(zhǎng)期持續(xù)成為優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成績(jī),而這些優(yōu)秀的執(zhí)行官，卻差不多上企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期培養(yǎng)出來(lái)的人才,而不是愛(ài)迪生家族的成員。燦坤企業(yè)的所有者意識(shí)到了家族企業(yè)所存在的問(wèn)題,決心改造燦坤的公司治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變。作為臺(tái)灣執(zhí)行“公司治理”的首例，董事長(zhǎng)吳燦坤也要做臺(tái)灣的“奇異威爾許”，去處企業(yè)的家族色彩。20年6月,燦坤集團(tuán)宣布進(jìn)行企業(yè)交棒改造：燦坤集團(tuán)創(chuàng)辦人、董事長(zhǎng)吳燦坤不再兼任總經(jīng)理職務(wù),讓賢給有2多年從業(yè)經(jīng)歷的莊興擔(dān)任；原燦坤實(shí)業(yè)財(cái)務(wù)主管黃景重,也空降廈門(mén)，擔(dān)任財(cái)務(wù)部總監(jiān)一職

25、；原副總經(jīng)理兼發(fā)言人田竹英調(diào)升廈門(mén)燦坤董事會(huì)秘書(shū)。在22年的股東大會(huì)，通過(guò)了新一屆的廈門(mén)燦坤的董事會(huì)人選,在位董事中，兩大伙兒族成員只保留了蔡淵松一人，這也是董事會(huì)中唯一的股東成員,另外四人均是職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)新增了兩位獨(dú)立董事。在燦坤的這次高層主管大變動(dòng),要緊是因應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)急速成長(zhǎng)所采取的必要措施,但創(chuàng)辦人主動(dòng)將經(jīng)營(yíng)大權(quán)授予專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人士，這在臺(tái)灣大企業(yè)中尚不多見(jiàn)。到目前為止，吳氏、蔡氏家族中，只有吳燦坤一人在集團(tuán)中任職?！白尦隹偨?jīng)理一職只是第一步?！眳菭N坤稱(chēng),他本人今年內(nèi)將辭掉包括廈門(mén)燦坤董事長(zhǎng)在內(nèi)的一切職務(wù),退居二線，由專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人接棒，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分開(kāi)，完全擺脫家族經(jīng)營(yíng)的色彩。燦坤

26、對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的此番調(diào)整,表明對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有專(zhuān)門(mén)高的期許,不僅有賬面上每月?tīng)I(yíng)收及獲利的靜態(tài)性經(jīng)營(yíng)指針,更需規(guī)劃燦坤長(zhǎng)期的獲利、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)等動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)指針。燦坤于2002年月在漳州開(kāi)土動(dòng)工了打算用地一百六十萬(wàn)平方米的漳州燦坤工業(yè)園，打算在五年內(nèi)投資六億美元，園內(nèi)主營(yíng)小家電產(chǎn)品生產(chǎn)，旨在擴(kuò)大規(guī)模,降低生產(chǎn)成本,提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？赡艿?007年,園區(qū)產(chǎn)值達(dá)七億美元,職員三萬(wàn)人。這對(duì)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)治理提出了更高的要求。吳燦坤稱(chēng)：“今后將由董事會(huì)監(jiān)督專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效，并由股東大會(huì)監(jiān)督董事會(huì)。燦坤有賴(lài)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人來(lái)制造爆發(fā)性利潤(rùn)?！?、獨(dú)特的幕僚長(zhǎng)制度 垂直架構(gòu)與集權(quán)式治理，與分權(quán)式治理各有長(zhǎng)短，燦坤有一

27、些機(jī)制幸免垂直集權(quán)體制所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，幕僚長(zhǎng)制度確實(shí)是一項(xiàng)有味的創(chuàng)新,盡管那個(gè)職位本意并非如此,甚至不是專(zhuān)為此設(shè)立，但在客觀上在此方面發(fā)揮了一定作用，或者講具有減緩垂直集權(quán)體制負(fù)效應(yīng)的功能傾向,至少具有以后發(fā)揮此趨勢(shì)的功能潛力與前景。 “幕僚”一詞源于日本,意思是謀士,幕后出謀劃策的人。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，即使是華商企業(yè)當(dāng)中,可能也是獨(dú)一無(wú)二的。1990 年，廈門(mén)燦坤聘請(qǐng)了先前在海關(guān)任職的朱成德為幕僚長(zhǎng)。當(dāng)初的目的只是為了通過(guò)幕僚長(zhǎng)的社會(huì)關(guān)系拓展?fàn)N坤與外界政府部門(mén)的聯(lián)系，且幕僚長(zhǎng)還負(fù)責(zé)一些建廠初期的煩雜工作,比如,構(gòu)建IS（治理信息系統(tǒng)）、制度架構(gòu)的創(chuàng)建等。然而通過(guò)了十多年，幕僚長(zhǎng)的職位依舊。在

28、如此一個(gè)視工作和效率至上的企業(yè)當(dāng)中，這絕對(duì)不是人情的因素能夠決定的，而是因?yàn)樗拇_是一個(gè)行之有效的制度，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)初設(shè)立的初衷。 幕僚長(zhǎng)嚴(yán)格講來(lái)并不是一個(gè)行政級(jí)不,大體沒(méi)有實(shí)權(quán)，但由于他有最高層作后盾,對(duì)下級(jí)職員的言行有著同樣的約束力,但又具有其緩沖性。因此，下級(jí)職員執(zhí)行幕僚長(zhǎng)的指令,并不與職位升遷、薪酬增加直接相關(guān),因此能夠在一定程度上幸免短期行為、短視行為。由于幕僚長(zhǎng)并不是真正的上級(jí),各個(gè)職員就會(huì)敢于把不同的意見(jiàn)、方法向他有所反映，而不用太顧及上下級(jí)的關(guān)系,以此幕僚長(zhǎng)成為了燦坤當(dāng)中高層與中低層經(jīng)理人之間溝通的一座橋，特不是臺(tái)干與大陸職員之間的協(xié)調(diào)。在廈門(mén)燦坤那個(gè)臺(tái)資企業(yè)中,大陸與臺(tái)灣

29、職員共存，文化、治理理念的沖突在所難免。這時(shí)，幕僚長(zhǎng)作為大陸一方的高級(jí)治理者,又充當(dāng)了調(diào)節(jié)者的角色,一方面，維護(hù)大陸職員的利益，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情,另一方面,又切實(shí)有效地阻止了雙方的尖銳沖突,維護(hù)了企業(yè)的共同利益，也有利于兩種文化間的相互溝通與交流。作為廈門(mén)燦坤總經(jīng)理的左膀右臂,由于其專(zhuān)門(mén)的位置,使得他成為了溝通高層治理者與中層治理者,大陸干部與臺(tái)灣干部的一座橋梁,緩沖了他們之間的矛盾沖突,更有助于兩種文化的溝通。除了協(xié)調(diào)性、緩沖性之外，幕僚長(zhǎng)的專(zhuān)門(mén)角色還應(yīng)該能夠成為企業(yè)清流派。他類(lèi)似于不管部部長(zhǎng)，由于沒(méi)有直接的行政責(zé)任與等級(jí)隸屬關(guān)系，他在瑣事纏身、終日忙碌的治理者中,應(yīng)該能夠相對(duì)平復(fù)，對(duì)企業(yè)

30、進(jìn)展戰(zhàn)略與治理事務(wù)能夠指陳利弊，甚至與最高層決策者和而不同。假如是如此,那么與西方企業(yè)所出現(xiàn)的一種新現(xiàn)象相吻合,那確實(shí)是聘用具有參謀性、顧問(wèn)性的專(zhuān)業(yè)人士，與治理者關(guān)系相對(duì)松散，在企業(yè)中具有相對(duì)獨(dú)立性,其彈性與潤(rùn)滑作用,其獨(dú)立與協(xié)調(diào)作用，在一定程度上能夠減緩垂直等級(jí)架構(gòu)造成的官僚作風(fēng)。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析小家電制造,進(jìn)入門(mén)檻低。小家電研發(fā),技術(shù)突破空間已專(zhuān)門(mén)小。因此,作為一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè),世界小家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特不激烈，不僅存在具有強(qiáng)大品牌的小家電跨國(guó)巨頭,而且潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能伺機(jī)崛起,大陸沿海許多地區(qū)就出現(xiàn)了小家電制造廠，它們通過(guò)仿造生產(chǎn)進(jìn)入該行業(yè)。由此,如何鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗

31、之地，成為燦坤人不遺余力的追求。燦坤小家電今日的輝煌，從一個(gè)生產(chǎn)電熨斗底盤(pán)的小加工廠到今天有著雄厚生產(chǎn)能力的“世界工廠”,源于成功地塑造了其獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力成本領(lǐng)先和差異化。依靠成本領(lǐng)先,燦坤集團(tuán)以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力取勝；通過(guò)產(chǎn)品差異化,燦坤緊密凝視世界各地市場(chǎng)的特色與消費(fèi)者需求的變化，燦坤致力于占據(jù)市場(chǎng)前沿,并引領(lǐng)需求走向。同時(shí),緊緊圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力,燦坤集團(tuán)實(shí)行集權(quán)化的縱向一體治理，通過(guò)全球范圍的集團(tuán)整體聯(lián)動(dòng)，以系列家電產(chǎn)品的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，燦坤集團(tuán)全方位力求降低成本,強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先假如一個(gè)企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),而成本又明顯低于行業(yè)平均值，那么無(wú)疑地,那個(gè)企業(yè)會(huì)獲得較高的利潤(rùn)。見(jiàn)下

32、圖： 1 2 3平均價(jià)格 利潤(rùn) 利潤(rùn) 利潤(rùn) 成本 成本 成本 1是一般參與者，2是成本領(lǐng)先者,3是差異化兼成本領(lǐng)先者燦坤進(jìn)行成本領(lǐng)先策略的方式有: ）垂直整合生產(chǎn)燦坤在世界各地的子公司,都只負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作流程中最具效益的一環(huán),而且這種高效益是通過(guò)全球范圍的集團(tuán)內(nèi)部整合,以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這使得燦坤的集團(tuán)垂直整合實(shí)際上是充分利用經(jīng)濟(jì)全球化,使世界范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢(shì)集于一身。垂直整合度高，能有效實(shí)現(xiàn)成本操縱，而且是具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的成本操縱。燦坤的產(chǎn)品從最小的零部件起差不多上自己來(lái)生產(chǎn),各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合到一起，產(chǎn)品的自制率極高,95%的生產(chǎn)與裝配在公司一體化完成。立即遷往的漳州園區(qū)也是

33、為了更好的發(fā)揮垂直整合生產(chǎn)的效應(yīng),幸免專(zhuān)門(mén)多中間環(huán)節(jié)的成本白費(fèi)。擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng),那么要取得外部的規(guī)模效應(yīng),就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。銷(xiāo)售量是實(shí)現(xiàn)低成本的一個(gè)重要的先決條件。力爭(zhēng)獲得并保持較大的市場(chǎng)份額,才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。燦坤正是向著那個(gè)目標(biāo)努力。目前是全球最大的煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大的電熨斗生產(chǎn)基地，咖啡壺銷(xiāo)量?jī)H次于菲利普。20年，累計(jì)生產(chǎn)煎烤器170萬(wàn)臺(tái)，電熨斗1000萬(wàn)臺(tái),咖啡壺00萬(wàn)臺(tái)。作為全球最大的煎烤器與電熨斗生產(chǎn)基地,廈門(mén)燦坤擁有職員1050名，49條裝配生產(chǎn)線,2001年累計(jì)生產(chǎn)各種產(chǎn)品共30萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)27億美元,有效的發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢(shì),以強(qiáng)大的制造能力甩開(kāi)

34、了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)培訓(xùn)，快速移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線實(shí)踐證明,反復(fù)做同一件事，從生疏到熟練能夠發(fā)覺(jué)更有效的生產(chǎn)方法，更有可能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本,這確實(shí)是經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)。燦坤通過(guò)教育培訓(xùn)基層崗位職員和治理干部,加速他們對(duì)工作的熟悉程度，就能夠移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線,從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。 全廠推動(dòng)Cost-do活動(dòng)，從采購(gòu)-生產(chǎn)治理全方位降低成本。燦坤在全廠推動(dòng)Cstown活動(dòng),從采購(gòu)生產(chǎn)治理全方位降低成本,確立了“在合理的成本上,生產(chǎn)出市場(chǎng)同意、客戶歡迎的產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)方針。廈門(mén)燦坤充分發(fā)揮全廠的技術(shù)力量,落實(shí)技術(shù)改造鼓舞措施,積極推進(jìn)新工藝技術(shù)改良。燦坤為了鼓舞職員提出一些能夠改善工作狀況,提高效率降低成本的“改

35、善提案”,規(guī)定提案一旦被公司采納,則會(huì)給予獎(jiǎng)金及其它方式的獎(jiǎng)勵(lì)。因此,僅燦坤下屬的鋁加工廠2001年所實(shí)施的“改善提案”就達(dá)80多份。201年，廈門(mén)燦坤所實(shí)施的重大技術(shù)改造項(xiàng)目達(dá)到34項(xiàng)，節(jié)約成本近00萬(wàn)元。 低成本是如何造成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢？當(dāng)買(mǎi)方對(duì)價(jià)格有要求時(shí),低成本者會(huì)贏得競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生的利潤(rùn)可進(jìn)行再投入,以提高產(chǎn)品質(zhì)量,與此同時(shí)價(jià)格照舊保持同行業(yè)平均水平。因此，并不是低成本帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而是低成本帶來(lái)的一系列后效增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí)，成本領(lǐng)先存在一些問(wèn)題，1）.過(guò)分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求變化的聯(lián)系，在此方面,燦坤通過(guò)其另一本業(yè)“世界通路”得以彌補(bǔ)。2)許多形成低成本的方法是容易仿效的

36、,一旦出現(xiàn)具有更高利潤(rùn)、更低固定成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是一個(gè)更大的威脅。低價(jià)格是新興企業(yè)進(jìn)入小家電的重要算途徑，燦坤通過(guò)不遺力地降低成本，實(shí)際等于抬高了該行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻。燦坤的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與重直整合效應(yīng)，是一般新興企業(yè)難以模仿的。因此,僅此還不夠，燦坤通過(guò)“差異化”來(lái)強(qiáng)固其核心競(jìng)爭(zhēng)力。差異化差異化成功的關(guān)鍵是，關(guān)于顧客來(lái)講,產(chǎn)品在某些方面是唯一的、有價(jià)值的。即使價(jià)格高些，顧客也會(huì)為這些特點(diǎn)付款；假如同時(shí)還有成本操縱的話,就會(huì)獲得更高的利潤(rùn)。如上面的圖標(biāo)。典型的例子是燦坤針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的傾斜式牛排機(jī)，減少高脂肪的攝入,熱銷(xiāo)美國(guó)近5萬(wàn)臺(tái)，成為全美十年來(lái)最暢銷(xiāo)的家庭用品。當(dāng)年，即在美國(guó)市場(chǎng)上達(dá)到8%的壟斷。

37、這是典型的差異化策略取勝的例子。燦坤是通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化的,通過(guò)強(qiáng)大的研發(fā)來(lái)擴(kuò)大差異化。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團(tuán)研發(fā)人員，不惜高薪聘請(qǐng)國(guó)外聞名設(shè)計(jì)師,研發(fā)經(jīng)費(fèi)占年?duì)I業(yè)額的5%以上。同時(shí)，廈門(mén)燦坤擴(kuò)建了一支200人規(guī)模的技術(shù)中心，接著鞏固和擴(kuò)大在產(chǎn)品研發(fā)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 燦坤通過(guò)集團(tuán)的“世界通路”,緊密關(guān)注消費(fèi)者需求的變化,引領(lǐng)產(chǎn)品市場(chǎng)。特不注重結(jié)合世界各要緊市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)、飲食適應(yīng)以及地域文化特征，通過(guò)協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人才，共同完成最貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。燦坤每年重金投入5%的年?duì)I業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，201年新產(chǎn)品帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益約占全年度營(yíng)業(yè)收入的3%。2002年，燦坤

38、預(yù)備大提速，開(kāi)發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近1種投放內(nèi)地市場(chǎng)。通過(guò)不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化制造了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。 快速應(yīng)對(duì)客戶的反應(yīng)，只要有0%的把握就推出產(chǎn)品。與此相對(duì)比，日本公司往往把新產(chǎn)品琢磨得專(zhuān)門(mén)透，才推向市場(chǎng),這面對(duì)變幻莫測(cè)的消費(fèi)者市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)嫌慢。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的速度相當(dāng)快。200年,燦坤共推出個(gè)新產(chǎn)品,平均每?jī)蓚€(gè)工作日開(kāi)發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品,如此快的產(chǎn)品上市周期和開(kāi)發(fā)速度,令小家電同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。02年可能再推出242種新產(chǎn)品。3、一切服從于核心競(jìng)爭(zhēng)力燦坤集團(tuán)的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化治理,是服務(wù)于其核心競(jìng)爭(zhēng)力取向的，是為了通過(guò)集團(tuán)內(nèi)運(yùn)作最大限度地降低成本。95%的要緊配件都由本集

39、團(tuán)內(nèi)提供，通過(guò)組織內(nèi)富有效率的指令與行政配置來(lái)替代市場(chǎng)，降低交易成本,這種模式差不多不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)主流和趨勢(shì),但在燦坤目前是行之有限的，或者講適合中國(guó)小家電制造的行業(yè)特征。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國(guó)起步相對(duì)較晚,燦坤獨(dú)得先機(jī)；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限，也使?fàn)N坤樂(lè)于“自給自足”。然而,小家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門(mén)檻低，在可預(yù)見(jiàn)的今后，大陸制造廠商與配套生產(chǎn)廠家將會(huì)增加，屆時(shí)，燦坤面臨的競(jìng)爭(zhēng)將加劇,其現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力及與之相配的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，廈門(mén)燦坤將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)緊密結(jié)合起來(lái)。不管是成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)依舊差異化都必須保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，否則就不得不降價(jià)處理,那么一切努力獲得的競(jìng)爭(zhēng)力

40、都白費(fèi)了。燦坤高度重視品保環(huán)節(jié),提出僅靠抽樣檢驗(yàn)是達(dá)不到操縱品質(zhì)的目的的。因?yàn)楝F(xiàn)在一批產(chǎn)品差不多生產(chǎn)出來(lái),缺陷是無(wú)法改變的,而且白費(fèi)了物力。因此,燦坤提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié),在生產(chǎn)車(chē)間執(zhí)行(rocess qualy contro）和FQC（Finalqaliyconrol)制度。前者是由各個(gè)事業(yè)部車(chē)間來(lái)自己治理，后者是由公司的品保部門(mén)來(lái)治理。有效地提高了燦坤產(chǎn)品的質(zhì)量水平。、核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張?jiān)谶M(jìn)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產(chǎn)業(yè),收縮擴(kuò)張戰(zhàn)線。燦坤集團(tuán)在高速成長(zhǎng)期間,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略曾一度膨脹,從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域,進(jìn)展微波爐制造。在1990年代后期新經(jīng)濟(jì)膨脹的誘惑下

41、,燦坤也像許多企業(yè)一樣,卷入IT業(yè)的浪潮之中。微波爐與IT業(yè)的冒險(xiǎn)沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退,迅速回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè),如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢(shì)。 如何尋求適當(dāng)?shù)某砷L(zhǎng)途徑,結(jié)合企業(yè)情況，適時(shí)、適度、適向地拓展業(yè)務(wù),是企業(yè)越來(lái)越值得深思的問(wèn)題。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)是實(shí)行專(zhuān)業(yè)化依舊多元化，是實(shí)行相關(guān)多角化依舊非相關(guān)多角化，在企業(yè)進(jìn)展周期的什么時(shí)期實(shí)行,都應(yīng)把是否有利于培養(yǎng)或增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為全然。集中有限的資源，重視R&D,鼓舞創(chuàng)新，培養(yǎng)長(zhǎng)期有效的核心能力，為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)做預(yù)備。在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上,再向與核心優(yōu)勢(shì)相關(guān)的行業(yè)進(jìn)展，實(shí)行低度多角化經(jīng)營(yíng)。許

42、多企業(yè)在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)展開(kāi)多元化經(jīng)營(yíng)，尤其是在高速成長(zhǎng)時(shí)期四處擴(kuò)張，急劇膨脹,或者選擇了不合適的行業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張,結(jié)果連同整個(gè)集團(tuán)都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團(tuán)在這方面也走了彎路,所幸能夠及時(shí)改弦更張,確定了鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力的差不多方向，和與此緊密相關(guān)的進(jìn)展戰(zhàn)略。 大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)不在于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目,而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)。燦坤集團(tuán)屬于后者。任何具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目的生命周期差不多上有終結(jié)的。任何具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目通過(guò)創(chuàng)新、普及、成熟之后都會(huì)轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場(chǎng)。但一個(gè)行業(yè)卻不是如此。一個(gè)行業(yè)之因此存在，不是因?yàn)樗芄?yīng)某些具體產(chǎn)品,而是因?yàn)樗軡M足特定的需要，滿足

43、需要的方法則變化多樣，技術(shù)變革、時(shí)尚轉(zhuǎn)換、社會(huì)變遷都會(huì)引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。因此,從本質(zhì)上講，有成熟產(chǎn)品,無(wú)成熟行業(yè)。絕對(duì)成熟、以至毫無(wú)新機(jī)會(huì)的市場(chǎng)并不存在。假如講，小企業(yè)因?yàn)槿狈Υ龠M(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、升級(jí)換代的資金與技術(shù)實(shí)力,能夠借助于“船小好掉頭”,四面出擊,追求短期內(nèi)獵取超額利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征應(yīng)該是不輕易進(jìn)入新行業(yè),但一旦進(jìn)入,就要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)。因此,大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)，不僅僅著眼于項(xiàng)目的短期利潤(rùn)，而要考慮更多的長(zhǎng)遠(yuǎn)因素。企業(yè)要想經(jīng)營(yíng)行業(yè)，在一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域中保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就不能靠一種或少數(shù)幾種贏利產(chǎn)品,而要憑借企業(yè)雄厚的資金實(shí)力和技術(shù)儲(chǔ)

44、備,在經(jīng)營(yíng)范圍上涵蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線。只有如此才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)上的巨大潛能。要想在經(jīng)營(yíng)范圍上覆蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營(yíng)銷(xiāo)組織能力,這是大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì),就必須注重核心能力的培養(yǎng)，改變?cè)兄蛔非筘?cái)務(wù)利潤(rùn)的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。大集團(tuán)要經(jīng)營(yíng)的是行業(yè)，通過(guò)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新能力與營(yíng)銷(xiāo)能力的培養(yǎng)，不斷獵取在一個(gè)行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤(rùn)與財(cái)寶。四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征公司的財(cái)務(wù)狀態(tài),即資金來(lái)源與運(yùn)用的情況是衡量一個(gè)企業(yè)當(dāng)前是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好，以及在今后能否有更大作為的要緊依據(jù)。因?yàn)闆](méi)有良好的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn),出現(xiàn)資金需求問(wèn)

45、題，則無(wú)法促進(jìn)企業(yè)的正常進(jìn)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機(jī)和破產(chǎn);出現(xiàn)資金運(yùn)用低效率的問(wèn)題，則會(huì)降低企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)能力,不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益、進(jìn)一步阻礙今后的進(jìn)展。燦坤從一個(gè)只有八十多人，營(yíng)業(yè)額60萬(wàn)美元的小廠進(jìn)展到今天職員近萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額達(dá)到億美元的跨國(guó)企業(yè)，它的財(cái)務(wù)情況良好性能夠分以下幾個(gè)方面體現(xiàn)：財(cái)會(huì)制度廈門(mén)燦坤的財(cái)務(wù)由兩個(gè)獨(dú)立的部門(mén)負(fù)責(zé):會(huì)計(jì)部和財(cái)務(wù)部。會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)帳目，財(cái)務(wù)部隸屬于總經(jīng)理室，負(fù)責(zé)資金調(diào)配，并受控于集團(tuán)總部的資源治理處。獨(dú)立的財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部門(mén)和獨(dú)立完整的會(huì)計(jì)體系和財(cái)務(wù)治理制度,幸免了財(cái)務(wù)欺詐行為的發(fā)生，也便于及時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，解決問(wèn)題。上市融資，解決要緊資金需求廈門(mén)燦坤十幾年的進(jìn)展,也得益于

46、它的成功上市，籌得了擴(kuò)大進(jìn)展的寶貴資金。燦坤成立后,資金匱乏一直是巨大的路障。在廈門(mén)建廠初期，盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不敷使用。到199年，急需資金建立一個(gè)50平方米的廠房以應(yīng)付訂單。而關(guān)于臺(tái)資企業(yè)來(lái)講，向大陸的銀行貸款十分困難,而現(xiàn)在正值大陸正在查找一家外資上市的“試點(diǎn)企業(yè)”，因此通過(guò)個(gè)月的日夜奮戰(zhàn)，終于在93年月1日，閩燦坤在股在深圳交易所掛牌上市,發(fā)行價(jià)478元港幣，募集資金達(dá)新臺(tái)幣7億元。由此公司得到了下一步跳躍式進(jìn)展的啟動(dòng)資金。（值得注意的是,當(dāng)時(shí)大陸的上市條款當(dāng)中還沒(méi)有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款,燦坤是以一家虧損企業(yè)的身份上市發(fā)行的,這在國(guó)內(nèi)主板市場(chǎng)是前無(wú)古人后無(wú)來(lái)者的。)大陸上市公司,是一種

47、稀缺資源,不僅獲得了籌募資金的渠道,而且獲得一種頗具含金量的資格。就此而言，廈門(mén)燦坤能夠講獲得天賜良機(jī),在臺(tái)資企業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的，因此也不具備代表性。200年,燦坤實(shí)施了上市7年來(lái)首次增發(fā)00萬(wàn)股股，為燦坤今后的進(jìn)展奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)。同時(shí)，有了上市公司那個(gè)盤(pán)子，一旦需要擴(kuò)大進(jìn)展時(shí),從資本市場(chǎng)上籌資無(wú)疑將是便利的。最近幾年，燦坤跨國(guó)集團(tuán)相繼在臺(tái)灣、香港及日本上市,籌資渠道從中國(guó)兩岸三地?cái)U(kuò)展到國(guó)際資本市場(chǎng)。因此,到目前為止，燦坤臨時(shí)還不需要對(duì)外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金臨時(shí)能夠滿足公司的資金需求?？梢?jiàn)上市關(guān)于燦坤進(jìn)展是關(guān)鍵的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有時(shí)候機(jī)遇能夠造就一個(gè)成功的企業(yè)，就要看是否能

48、夠把握住它。盡管燦坤能夠講是資金無(wú)憂了，然而并未放松對(duì)資金利用效率的操縱。接下來(lái)的幾點(diǎn)是從這一角度來(lái)闡述的。、資金利用效率 專(zhuān)門(mén)的收付款方式。關(guān)于燦坤這類(lèi)小家電制造商來(lái)講,必須要有啟動(dòng)資金購(gòu)買(mǎi)原材料、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)?，同時(shí)只有當(dāng)產(chǎn)品銷(xiāo)售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造的費(fèi)用及運(yùn)輸、流通所占用的流淌資金是相當(dāng)大的。燦坤具備如此的優(yōu)勢(shì)以有效降低流淌資金需求:收款方式多為及時(shí)票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷(xiāo)，平均付款期為90天（因此，這也與燦坤打造的良好信譽(yù)直接相關(guān))。 接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。燦坤財(cái)務(wù)狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這要緊是因?yàn)闋N坤大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留

49、有大量的存貨。接到訂單之后,再進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)原料和生產(chǎn)。平常只需要備有安全庫(kù)存即可。有時(shí)候這些庫(kù)存都不計(jì)入燦坤的庫(kù)存，只是作為供貨商的賒銷(xiāo),因此庫(kù)存甚至能夠?yàn)榱?。成本操縱不遺余力。關(guān)于小家電制造商來(lái)講，成本核確實(shí)是財(cái)務(wù)中的一個(gè)重要方面,不僅決定著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也決定著今后進(jìn)展的潛力有多大。這一點(diǎn)已在產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)能力中作了探討。近期資料指針?lè)治鲰?xiàng)目 / 年度200年度2001中期200年度000中期1999年度投資收益每股收益0.3779.160.1.204.37每股凈資產(chǎn)2.231.1.95凈資產(chǎn)收益率16.847.620.611.2918.8償債能力流淌比率0.94.9101.312速動(dòng)比率0.601

50、0.1應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率7.81.22.9318.57盈利能力主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率18.6620.04187200221.1經(jīng)營(yíng)能力存貨周轉(zhuǎn)率712.667062724.34總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.1.6.150.661.09資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率4.11.130947416.3資產(chǎn)負(fù)債比率54.033.51152.3.7固定資產(chǎn)比率4.145.5941.9250.7 投資收益:從每股收益、每股凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率來(lái)看，1999年到現(xiàn)在保持著穩(wěn)定的狀態(tài)。能夠講是比較令股東中意的成績(jī)。 償債能力:從19年到20年度，流淌比率從.22下降為094，速凍比率從下降為067，考慮到燦坤的收付款方式及存貨周轉(zhuǎn)速度來(lái)看，這并不

51、能作為償債風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看待，只是流淌資產(chǎn)占用相對(duì)較少造成的。從某種程度上能夠看作燦坤資金運(yùn)用效率較高。 盈利能力：主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率近年略有下降，從211%下降為18.6%,這可能與廈門(mén)燦坤廠的生產(chǎn)能力受限有關(guān)。燦坤十年前剛進(jìn)入廈門(mén)時(shí)，是專(zhuān)門(mén)適合當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)能力以及環(huán)境要求的，但以現(xiàn)在的進(jìn)展規(guī)模來(lái)看,舊式的廠房車(chē)間極大的導(dǎo)致了生產(chǎn)流程的不合理,增加了專(zhuān)門(mén)多不必要的搬運(yùn)，效率、成本極大損失。同時(shí)又面臨廈門(mén)環(huán)境問(wèn)題的改造，制造工業(yè)的進(jìn)展就更為受限。因此要想實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額和盈利能力的瓶頸突破，必須遷移到成本更低、設(shè)計(jì)更合理的新廠區(qū)。 經(jīng)營(yíng)能力:存貨周轉(zhuǎn)率從1999年的4.34上升到7.,幾乎提高了近1倍?？傎Y產(chǎn)的周

52、轉(zhuǎn)率從1.09上升到11。講明燦坤的占用資金少,產(chǎn)品流通速度快,經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)。 資本構(gòu)成:凈資產(chǎn)比率從36.13上升到1.1，資產(chǎn)負(fù)債率從63.87下降到.0（這與流淌資產(chǎn)下降,流淌負(fù)債上升有一定關(guān)系）,固定資產(chǎn)比率從20.7上升到46.8。講明燦坤近年進(jìn)展較快，且資本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，沒(méi)有大規(guī)模的債務(wù)融資。五、跨文化人力資源治理與廈門(mén)燦坤臺(tái)干治理模式1、臺(tái)資企業(yè)跨文化治理分析那個(gè)地點(diǎn)所講的“跨文化治理”，并不一定是不同的民族文化或國(guó)家文化之間，而是泛指具有較大的文化與治理差異。事實(shí)上有的民族與國(guó)家之間的文化差異專(zhuān)門(mén)小，而同一民族與國(guó)家之下也許存在更大的差異。臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣與大陸不管治理者與職員之

53、間,都存在相當(dāng)大的文化差異。1)隱藏在同文同種表像背后的文化差異。大陸與臺(tái)灣盡管同屬中華文化,但世紀(jì)不同的社會(huì)演進(jìn)，使二者形成相當(dāng)大的文化差異。1945年往常臺(tái)灣在日本殖民統(tǒng)治下長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì),199年以后兩岸長(zhǎng)期分治,臺(tái)灣在保持傳統(tǒng)文化的同時(shí)，更多地同意了日本文化、美國(guó)文化的阻礙,而大陸自119年以來(lái)傳統(tǒng)文化的改造幾乎貫穿整個(gè)世紀(jì)。這種隱性的文化差異,比外化的顯性的中西文化差異帶來(lái)的沖突及其處理可能更為棘手。2)基于不同社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的治理與經(jīng)營(yíng)理念的差異。大陸社會(huì)主義公有制深入人心,目前處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期,人們的價(jià)值取向與治理理念尚未定型。臺(tái)灣社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制取法美國(guó)式資本主義，企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理又受

54、日本阻礙，在成功的經(jīng)濟(jì)起飛過(guò)程中,形成了兼融美國(guó)式、日本式經(jīng)營(yíng)治理方法、以中華文化為基礎(chǔ)的獨(dú)具特色的治理方法。兩岸職員同處廈門(mén)燦坤,文化差異之下的沖突成為治理難點(diǎn)。文化與治理差異,往往成為跨文化治理的瓶頸，假如處理不當(dāng)，沖突激發(fā),甚至?xí)劤晌C(jī)。如1990年代后期大陸報(bào)章媒體不時(shí)所報(bào)道的，臺(tái)商對(duì)大陸職員過(guò)于苛刻，甚至體罰等行為,引起職員反感與輿論反彈。甚至形成臺(tái)商與韓資企業(yè)老總的不良印象較為突出。盡管同屬中華文化或東亞文化,但并不比中西企業(yè)治理的沖突少。恰恰是在同文同種的表像所掩蓋下的文化差異，使雙方對(duì)文化沖突缺乏足夠的心理預(yù)備，因而一旦沖突發(fā)生，就會(huì)不知所措。 在臺(tái)資企業(yè)中，通常會(huì)看到，臺(tái)籍

55、干部看不起大陸職員，看不慣大陸職員的行為舉止與生活適應(yīng),對(duì)其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸職員也會(huì)有同樣多的怨言,尤其是同種工作薪酬差異巨大導(dǎo)致強(qiáng)烈的反差。99年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談,聽(tīng)到的全是對(duì)大陸職員的埋怨,對(duì)投資環(huán)境的不滿。我所體會(huì)到的是此人溝通能力不足,適應(yīng)環(huán)境的能力有限。不是自我調(diào)適，而是一味抱怨。在任何環(huán)境中,即使在成熟的市場(chǎng)下，也可不能有盡善盡美的條件等待企業(yè)或主管,不僅需要調(diào)適,更要能夠在不利的環(huán)境下去開(kāi)拓。另一方面，差異意味著潛在的互補(bǔ)性，假如將二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，各自揚(yáng)長(zhǎng)避短,也有可能形成更具活力的治理模式。例如,同一個(gè)問(wèn)題，雙方從不同角度考慮,從而更為全面，即使

56、同樣的角度,由于思維方式不同，也許得出的結(jié)論不同,從而能夠更為周全?；町悶榛?dòng)，激活企業(yè)能量。因此,大陸臺(tái)資企業(yè)在某種程度上也一種跨文化治理，既有沖突的一面,也有互補(bǔ)的一面。假如能夠在沖突中實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)與互動(dòng)，則可望形成更具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源配置。反之,文化沖突會(huì)造成組織內(nèi)耗。潛在的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì),全在于治理，這使得外資企業(yè)中的人力資源治理更為重要。在這方面,廈門(mén)燦坤在文化磨合上取得了成功。但具體的經(jīng)驗(yàn)或尚存在的缺陷,有待深入的調(diào)研與總結(jié)，本文只能是一些粗淺的看法。廈門(mén)燦坤作為臺(tái)資企業(yè),其高層干部以臺(tái)灣干部為主,中層干部盡管大陸干部居多，然而每個(gè)事業(yè)部和職能機(jī)關(guān)的經(jīng)理中至少有一位是臺(tái)灣干部。企業(yè)成員不

57、同的文化背景，使得文化融合問(wèn)題在廈門(mén)燦坤對(duì)企業(yè)的治理中變得十分突出。相對(duì)大陸干部而言,臺(tái)灣干部較為現(xiàn)實(shí),雇傭觀念較強(qiáng),絕對(duì)服從上司的決定，甚至有時(shí)明知是錯(cuò)誤的決定也仍然堅(jiān)持，導(dǎo)致了專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的短期行為,而不考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。大陸干部思維活躍，經(jīng)常會(huì)有不同意見(jiàn)的反映,但同時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，而且由于較少接觸國(guó)外的先進(jìn)治理模式，相對(duì)臺(tái)灣干部其經(jīng)營(yíng)理念較為落后。因此，為了促進(jìn)文化融合,使臺(tái)灣干部和大陸干部能夠更好的合作，互為補(bǔ)充,燦坤在治理中首先強(qiáng)調(diào)互相的溝通。企業(yè)的每個(gè)部門(mén)和生產(chǎn)單位每星期都要組織一次“小朝會(huì)”，給予各級(jí)治理人員和職員互相交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，每月還有一次跨部門(mén)的“大朝會(huì)”，由公司高級(jí)經(jīng)理人

58、主持,使不同部門(mén)的方法和意見(jiàn)能夠更好的交流。燦坤一直倡導(dǎo)“做事冷酷，做人溫暖”的原則，不管是臺(tái)灣干部依舊大陸干部,在工作上一視同仁。也正是在這種原則下，在燦坤才能出現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理是大陸干部,而副經(jīng)理是臺(tái)灣干部的情況。這種協(xié)作精神涵蓋了人才與企業(yè)的協(xié)作、人才與人才之間的協(xié)作。具備了這種協(xié)作精神,任何人都可不能是企業(yè)苦惱的制造者，而是效益的制造者?？缥幕镜钠髽I(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和適應(yīng)體系,并與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過(guò)融合達(dá)致和諧的可能性?抑或只可能形成在沖突中共存與進(jìn)展的矛盾統(tǒng)一體?這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化

59、各層面的表現(xiàn)、形成過(guò)程與功能有何獨(dú)特性?在這方面,我們的調(diào)研還有待深化。 2、臺(tái)干集中治理的燦坤模式 臺(tái)灣干部30余人，統(tǒng)一住在吳燦坤租下的鳳凰山莊,周?chē)匀伙L(fēng)光宜人,公寓中有11個(gè)總管,游泳池、桌球、乒乓球等活動(dòng)設(shè)施一應(yīng)俱全。可見(jiàn)，臺(tái)灣干部的生活環(huán)境特不行，只是他們專(zhuān)門(mén)不自由。燦坤對(duì)他們治理專(zhuān)門(mén)嚴(yán)，每天晚上七、八點(diǎn)鐘公司統(tǒng)一送他們回去，1點(diǎn)鐘往常必須回到宿舍。已婚者3個(gè)月休假一次（6天),未婚者45天休假一次,假期能夠回臺(tái)灣探親,公司報(bào)銷(xiāo)往返機(jī)票。燦坤如此做自然有理由：臺(tái)灣干部遠(yuǎn)離親人,工作壓力大,因而專(zhuān)門(mén)容易犯錯(cuò)誤，為了對(duì)臺(tái)干安全及其家屬負(fù)責(zé)，為了維護(hù)公司的名譽(yù),必須嚴(yán)格要求臺(tái)灣干部。然而

60、,這種做法將會(huì)產(chǎn)生較大的負(fù)面阻礙。1）隨著燦坤規(guī)模的擴(kuò)大,臺(tái)灣干部人數(shù)的增加,公司需要支付越來(lái)越高的費(fèi)用去維系這種治理方式。燦坤臺(tái)干休假期比許多臺(tái)資企業(yè)都長(zhǎng),因而成本也更高。2)更重要的，這種半軍事化的治理績(jī)效如何需要認(rèn)真考慮。準(zhǔn)軍事化治理常見(jiàn)于勞動(dòng)密集型企業(yè)中流水線上的藍(lán)領(lǐng)工人，對(duì)白領(lǐng)和中高層治理者一般少見(jiàn)。臺(tái)灣干部每天都要工作十幾個(gè)小時(shí),至少一個(gè)月才能休息一次,這不是一般人所能夠承受得了的，因而他們需要有自由的時(shí)刻去放松。而臺(tái)灣干部的自由受到專(zhuān)門(mén)大限制,他們幾乎沒(méi)有屬于自己的時(shí)刻，日常生活差不多上是兩點(diǎn)一線:單位和公寓。在強(qiáng)大的工作壓力下,單調(diào)而且沒(méi)有自由的生活會(huì)使他們感到過(guò)于壓抑，因而專(zhuān)