組織結(jié)構類型介紹

1、無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 2.1 直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織方式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直指點，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管擔任人對所屬單位的一切問題擔任。廠部不另設職能機構可設職能人員協(xié)助主管人任務，一切管理職能根本上都由行政主管本人執(zhí)行。其構造如圖1所示。直線制組織構造的優(yōu)點是：構造比較簡單，責任清楚

2、，命令一致。缺陷是：它要求行政擔任人知曉多種知識和技藝，親身處置各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把一切管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，消費技術比較簡單的企業(yè)，對消費技術和運營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。圖1 直線制組織構造簡圖2.2 職能制職能制組織構造，是各級行政單位除主管擔任人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理任務。這種構造要求行政主管把相應的管理職責和權益交給相關的職能機構，各職能機構就有權在本人業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政擔任人除了接受上級行政主管人

3、指揮外，還必需接受上級各職能機構的指點。其構造方式如圖2所示圖2 職能制組織構造簡圖 職能制的優(yōu)點是能順應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)消費技術比較復雜，管理任務比較精細的特點；能充分發(fā)揚職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線指點人員的任務負擔。JP2但缺陷也很明顯：它妨礙了必要的集中指點和一致指揮，構成了多頭指點；不利于建立和健全各級行政擔任人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的景象；另外，在上級行政指點和職能機構的指點和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響任務的正常進展，容易呵斥紀律松弛，消費管理次序混亂。由于這種組織構造方式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)普通都不采用職能制。2.3 直線職

4、能制直線職能制，也叫消費區(qū)域制，或直線顧問制。它是在直線制和職能制的根底上，取長補短，汲取這兩種方式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織構造方式。這種組織構造方式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線指點機構和人員，按命令一致原那么對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項職能管理任務。直線指點機構和人員在本人的職責范圍內(nèi)有一定的決議權和對所屬下級的指揮權，并對本人部門的任務負全部責任。而職能機構和人員，那么是直線指揮人員的顧問，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進展業(yè)務指點。直線職能制組織構造圖如圖3所示。圖3 直線職能制組織構造簡圖直線職

5、能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中一致，又可以在各級行政擔任人的指點下，充分發(fā)揚各專業(yè)管理機構的作用。其缺陷是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多任務要直接向上層指點報告請示才干處置，這一方面加重了上層指點的任務負擔；另一方面也呵斥辦事效率低。為了抑制這些缺陷，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的任務，起到溝通作用，協(xié)助 高層指點出謀劃策。2.4 事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之稱，也叫“聯(lián)邦分權化，是一種高度層集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，種類繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的結(jié)合公司所

6、采用的一種組織方式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織構造方式。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自傲盈虧的一種方式，即一個公司按地域或按產(chǎn)品類別分成假設干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，本錢核算，產(chǎn)品制造，不斷到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠擔任，實行單獨核算，獨立運營，公司總部只保管人事決策，預算控制和監(jiān)視大權，并經(jīng)過利潤等目的對事業(yè)部進展控制。也有的事業(yè)部只擔任指揮和組織消費，不擔任采購和銷售，實行消費和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部那么按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的引見。(1)產(chǎn)品事業(yè)部又稱產(chǎn)品部門化按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織

7、業(yè)務活動，在運營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所消費的產(chǎn)品為根底，將消費某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進展消費該產(chǎn)品的任務。這種構造形狀，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織構造見圖4。圖4 產(chǎn)品部門化構造簡圖需求更多的具有全面管理才干的人才，而這類人才往往不易得到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權益，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財富品部門化的優(yōu)點是：有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限制的發(fā)揚；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，

8、部門經(jīng)理承當利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易順應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺陷是：務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以致總部一些效力不能獲得充分的利用。(2)區(qū)域事業(yè)部制又稱區(qū)域部門化對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地域劃分部門是一種比較普遍的方法。其原那么是把某個地域或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務任務集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地域劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織構造形狀，在設計上往往設有中央效力部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的效力，這種組織構造見

9、圖5。圖5 區(qū)域部門化事業(yè)部構造圖部門化的優(yōu)點是：責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要擔任該地域的業(yè)務盈虧；放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處置，會比較妥善、實踐；有利于地域內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于效力與溝通；每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培育通才管理人員大有益處。其缺陷是：隨著地域的添加，需求更多具有全面管理才干的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟效力任務?？傮w來說，事

10、業(yè)部必需具有三個根本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業(yè)部制的益處是：總公司指點可以擺脫日常事務，集中精神思索全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揚運營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化消費和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的開展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需求高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來思索問題，這有利于培育和訓練管理人才。 事業(yè)部的缺陷是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只思索本身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)絡與溝通往往也被經(jīng)濟關系

11、所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢效力時，也要事業(yè)部支付咨詢效力費。2.5 模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的構造方式。這種組織構造如圖6所示。圖6模擬分權制構造簡圖有許多大型企業(yè)，如延續(xù)消費的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品種類或消費工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形狀都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織構造方式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立運營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實踐上是一個個“消費單位。這些消費單位有本人的職能機構，享有盡能夠大的自主權，負有“模擬性的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的消費運營積

12、極性，到達改善企業(yè)消費運營管理的目的。需求指出的是，各消費單位由于消費上的延續(xù)性，很難將它們截然分開，就以延續(xù)消費的石油化工為例，甲單位消費出來的產(chǎn)品直接就成為乙消費單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價錢，而不是市場價錢，也就是說這些消費單位沒有本人獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制的優(yōu)點除了調(diào)動各消費單位的積極性外，就是處理企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權益分給消費單位，減少了本人的行政事務，從而把精神集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺陷是，不易為模擬的消費單位明確義務，呵斥考核上的困難；各消費單位指點人不易了解企業(yè)的全貌，

13、在信息溝通和決策權益方面也存在著明顯的缺陷。2.6 矩陣制在組織構造上，把既有按職能劃分的垂直指點系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品工程劃分的橫向指點關系的構造，稱為矩陣組織構造。如圖7所示。圖7 矩陣制構造簡圖矩陣制組織是為了改良直線職能制橫向聯(lián)絡差，缺乏彈性的缺陷而構成的一種組織方式。它的特點表如今圍繞某項專門義務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品工程小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)任務，在研討、設計、實驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參與，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證義務的完成。這種組織構造方式是固定的，人員卻是變動的，需求誰，誰就來，義務完成后就可以分開。工程小組和擔任人也是暫時組織和委任的。義務完成后就解散，有關人員回原單位任務。因此，這種組織構造非常適用于橫向協(xié)作和攻關工程。矩陣構造的優(yōu)點是：機動、靈敏，可隨工程的開發(fā)與終了進展組織或解散；由于這種構造是根據(jù)工程組織的，義務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的任務小組里，能溝通、交融，能把本人的任務同整體任務聯(lián)絡在一同，為攻克難關，處理問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們添加了責任感，激發(fā)了任務熱情，促進了工程的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，抑制了直線職能構造中各部門相互脫節(jié)的景象。矩陣構造的缺陷是：工程擔任人的責任大于權益，