情景領(lǐng)導(dǎo)模式課件

1、情景領(lǐng)導(dǎo)模式2022/7/26情景領(lǐng)導(dǎo)模式 情景領(lǐng)導(dǎo)模式 I. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式簡(jiǎn)介 A.歡迎及引言 （5分鐘） B.現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的問(wèn)題 （10分鐘） C.領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的作用因素 II.員工的發(fā)展階段和階段需求 -四種階段的劃分和表象 -四種階段的區(qū)分-案例演練 -四種階段的特點(diǎn)和需求III.情景領(lǐng)導(dǎo)模式 -自我領(lǐng)導(dǎo)類型分析評(píng)估卷 -領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為 -四種情景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和具體做法 -領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練分析IV.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變 -領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的異同點(diǎn) -注意事項(xiàng)V.實(shí)景演練 VI.轉(zhuǎn)化行動(dòng) 2情景領(lǐng)導(dǎo)模式 準(zhǔn)備工作目標(biāo)-通過(guò)討論學(xué)習(xí)情景領(lǐng)導(dǎo)模式，讓學(xué)員能熟練判定員工所處的發(fā)展階段，并能采取正確的領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)，從而

2、對(duì)個(gè)人和企業(yè)的績(jī)效起到積極的作用。 教材：*背景音樂(lè)*情景領(lǐng)導(dǎo)模式學(xué)員教材*演練活動(dòng)道具*海報(bào)*學(xué)員簽到表*飲料糖果（表?yè)P(yáng)發(fā)言人用） 設(shè)備：*音響影音系統(tǒng)*海報(bào)架*海報(bào)筆 時(shí)間：10小時(shí) 理想人數(shù)：1236人3情景領(lǐng)導(dǎo)模式 檢查表：2-3周前：*安排一個(gè)合適的時(shí)間*通知大家時(shí)間和地點(diǎn)*將學(xué)員分成六人小組，每組都有領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)*確保通知到每一個(gè)員工1周前：*檢查教材清單*講師復(fù)習(xí)討論課程內(nèi)容*詳細(xì)閱讀講師手冊(cè)*購(gòu)買激勵(lì)用小禮物*檢查音響系統(tǒng)正常*準(zhǔn)備課程用食品（糖果等）當(dāng)天：*一小時(shí)前檢查海報(bào)，音樂(lè)*準(zhǔn)備好會(huì)場(chǎng)，最好有布置，座位按照六人一圓桌放，桌子朝講臺(tái)扇形放置，桌上有學(xué)員姓名桌卡*為學(xué)員準(zhǔn)備飲料

3、*檢查并放置講師手冊(cè)，便于拿取*準(zhǔn)備紙筆4情景領(lǐng)導(dǎo)模式介 紹 在1985年布蘭佳博士和荷西博士共同發(fā)展了一套情境領(lǐng)導(dǎo)的理論，不但在美國(guó)，同時(shí)也在世界各地也都廣為接納運(yùn)用。它是一套簡(jiǎn)明且精辟的員工發(fā)展模式，領(lǐng)導(dǎo)者可藉由它來(lái)幫助員工成長(zhǎng)并成為自主的實(shí)踐者。 在此，希望藉由這套理論的衍生，協(xié)助我們的基層管理者成為員工的良師及教練，激勵(lì)員工逐步邁向自我激勵(lì)及自我引導(dǎo)，提供一個(gè)能讓員工拓展、學(xué)習(xí)、共享才能的環(huán)境。5情景領(lǐng)導(dǎo)模式討 論 1.現(xiàn)今，管理者所面對(duì)的問(wèn)題與過(guò)去有何不同？ 2.現(xiàn)今的員工希望能由上司處得到什么？ 6情景領(lǐng)導(dǎo)模式?jīng)]有最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 成功的管理者，需要與員工之間培

4、養(yǎng)出工作伙伴的默契，并且，要讓員工感受到受到你要協(xié)助他們成長(zhǎng)的誠(chéng)意，這是需要一些技能的。而且，因人而異，你要能： 1.找出員工完成單位或個(gè)人的目標(biāo)所需要的資源 2.善用各種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來(lái)滿足員工的需求 3.建立與員工之間雙贏的溝通模式，讓雙方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作 所以，傳統(tǒng)式管理者的角色，已從老板、評(píng)估者、仲裁者或是找麻煩的人，逐步轉(zhuǎn)型為工作伙伴、指導(dǎo)員、支持者、教練乃至平易近人的領(lǐng)導(dǎo)者。 迎接這些新的挑戰(zhàn)，修煉更高明的領(lǐng)導(dǎo)技能，協(xié)助自己和周邊的人共同成長(zhǎng)，使單位達(dá)到最高效益，是我們共同的任務(wù)。 7情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)基本職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)是影響他人行為的一種過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者在職責(zé)上，有以下

5、四個(gè)循環(huán)的步驟： 1.設(shè)定目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃（厘清預(yù)期的成果并設(shè)立達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃） 2.提供反饋（觀察、監(jiān)督并追蹤績(jī)效。讓員工得知表現(xiàn)如何） 3.解決問(wèn)題（參與辨識(shí)問(wèn)題的根源，提出可能的解決方案， 并逐項(xiàng)予以探討及評(píng)估） 4.給予肯定（表現(xiàn)良好，給予正面肯定，并使他們了解進(jìn)步的狀況）8情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)力作用的因果關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者抵制,反感心悅誠(chéng)服,主動(dòng)行動(dòng)被迫接受,被動(dòng)行動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者9情景領(lǐng)導(dǎo)模式情景領(lǐng)導(dǎo)的好處與用途感覺(jué)比較沒(méi)壓力認(rèn)為上司很在乎他們的成長(zhǎng)發(fā)展認(rèn)為上司很有才能認(rèn)為上司能適應(yīng)變化并愿意接受新的點(diǎn)子較高的士氣感覺(jué)被授權(quán)更有彈性及適應(yīng)力適應(yīng)管理環(huán)境和企業(yè)的持續(xù)性改變靈活運(yùn)用相應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，

6、達(dá)成最佳的管理結(jié)果（在美國(guó)，平均54%的經(jīng)理人只會(huì)一種領(lǐng)導(dǎo)模式，34%會(huì)兩種，僅11%會(huì)彈性的使用三種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)）不見(jiàn)得萬(wàn)事OK，但一定更有效能較高的士氣能力提升，達(dá)成或超出預(yù)期結(jié)果活力、創(chuàng)造力及更多資源尊重彼此更開(kāi)放、正面的溝通員工領(lǐng)導(dǎo)者10情景領(lǐng)導(dǎo)模式人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）11情景領(lǐng)導(dǎo)模式工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψ从沉艘粋€(gè)人的工作成熟度能力并非與生俱來(lái)，而是透過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來(lái)的12情景領(lǐng)導(dǎo)模式工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和專心度信心：人們?cè)跓o(wú)監(jiān)督狀

7、況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱工作意愿反映了人的心理成熟度13情景領(lǐng)導(dǎo)模式能力意愿低高一些降低D1D2較高波動(dòng)高高D3D4一般員工四個(gè)發(fā)展階段的意愿能力變化：14情景領(lǐng)導(dǎo)模式D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí)D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開(kāi)始 15情景領(lǐng)導(dǎo)模式D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂(lè)趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）只要采用合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，就很快可以過(guò)渡此階段16情景領(lǐng)導(dǎo)模

8、式D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)或許缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿17情景領(lǐng)導(dǎo)模式D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓18情景領(lǐng)導(dǎo)模式能力意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動(dòng)能力較強(qiáng)D4意愿高 能力高19情景領(lǐng)導(dǎo)模式完美的人才-高能力,高意愿獨(dú)立性強(qiáng)想得比上司多工作業(yè)績(jī)持續(xù)承擔(dān)責(zé)任,不怨天尤人有穩(wěn)定的工作熱情及時(shí)溝通不隱瞞事實(shí)20情景領(lǐng)導(dǎo)模式員工發(fā)展階段案例演練（一）：狀況1：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，

9、只是還沒(méi)有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。 意愿： 能力：狀況2：你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實(shí)際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動(dòng)力明顯下降。 意愿： 能力：狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得有些信心不足。過(guò)去雖然有類似情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。 意愿： 能力： 狀況4：你正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著盡快按新方案實(shí)施。 意愿： 能力：21情景領(lǐng)導(dǎo)模式員工發(fā)展階段案例演練（二）：狀況5：你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的到來(lái)充

10、滿了信任和期待。 意愿： 能力：狀況6：幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無(wú)所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過(guò)困難時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。 意愿： 能力：狀況7：你的下屬建議改變部門(mén)內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。 意愿： 能力：狀況8：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺(jué)到無(wú)法掌握他們的工作進(jìn)度。 意愿： 能力：22情景領(lǐng)導(dǎo)模式員工發(fā)展階段案例演練（三）：狀況9：你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目

11、標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。 意愿： 能力：狀況10：你的下屬，以往對(duì)工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭受挫折，并對(duì)新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。 意愿： 能力：狀況11：你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)新任務(wù)他們顯得有些信心不足。 意愿： 能力： 狀況12：最近下屬間有些內(nèi)在的問(wèn)題，但他們以前表現(xiàn)很好，過(guò)去出現(xiàn)類似的問(wèn)題常常都能自己解決，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。 意愿： 能力： 23情景領(lǐng)導(dǎo)模式判斷員工所處發(fā)展階段D1：?jiǎn)T工對(duì)于

12、目標(biāo)熱心，興趣很高，可是沒(méi)有相應(yīng)的技巧和經(jīng)驗(yàn)D2：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)有些技巧和經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)闊o(wú)法達(dá)成期望，導(dǎo)致意愿下降D3：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)具備相當(dāng)?shù)募记珊徒?jīng)驗(yàn)，但信心不足或?qū)χ貜?fù)工作感到厭倦，意愿波動(dòng)D4：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)得心應(yīng)手，充滿自信，動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈24情景領(lǐng)導(dǎo)模式不同發(fā)展階段者的需求（D1-D2)D1D21.厘清目標(biāo)，制定優(yōu)良工作的標(biāo)準(zhǔn)2.肯定他們的熱忱，加速灌輸有關(guān)工作的技巧3.“如何完成工作”的教導(dǎo)4.有關(guān)任務(wù)/企業(yè)的相關(guān)資訊5.實(shí)務(wù)訓(xùn)練6.行動(dòng)計(jì)劃：人，事，物，時(shí)，地，怎么做，多少資源7.事物的優(yōu)先順序及完成期限8.規(guī)范，權(quán)限及責(zé)任9.經(jīng)常給予成果的回饋1.清晰的目標(biāo)及遠(yuǎn)景展望2.進(jìn)步時(shí)給予贊賞及成

13、果的回饋3.解釋是事情為什么是這樣的4.告訴他們不必害怕犯錯(cuò)5.給他機(jī)會(huì)討論所關(guān)心的事6.參與決策訂定及問(wèn)題解決7.鼓勵(lì)25情景領(lǐng)導(dǎo)模式不同發(fā)展階段者的需求（D3-D4)D3D41.希望有位平易近人的良師或教練2.有機(jī)會(huì)表達(dá)所關(guān)心的事3.支持/鼓勵(lì)發(fā)展解決問(wèn)題技巧4.協(xié)助客觀的學(xué)習(xí)技巧并建立信心5.一旦有高能力/高績(jī)效的表現(xiàn)時(shí)，給予贊美與肯定6.協(xié)助排除障礙，達(dá)成目標(biāo)1.期望變化及挑戰(zhàn)2.期望良師/同事般的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板3.得到他人的感謝4.有自主權(quán)及權(quán)威5.被信賴（授權(quán)）26情景領(lǐng)導(dǎo)模式自我分析我自己認(rèn)為自己是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？在員工心目中我是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？1.最快時(shí)間，憑第一自覺(jué)選

14、擇答案，不要管錯(cuò)對(duì)2.在“答案”頁(yè)中，勾選自己選的A,B,C,D3.根據(jù)“答案”頁(yè)的勾選，再在“記分卡”頁(yè)中勾選并累加得出自己的S1-S4數(shù)4.與學(xué)員溝通分析答案，引出幫助員工成為完美人才的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為27情景領(lǐng)導(dǎo)模式幫助員工成為完美人才的領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為支持性行為28情景領(lǐng)導(dǎo)模式指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過(guò)程及步驟（5W2H)明確肯定員工與領(lǐng)導(dǎo)者的角色密切監(jiān)督工作績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人 29情景領(lǐng)導(dǎo)模式指揮性行為包括：設(shè)定目標(biāo)，工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，及績(jī)效如何評(píng)定事前將資源加以組織，訂定行動(dòng)計(jì)劃以及員工學(xué)習(xí)計(jì)劃訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序清楚劃分領(lǐng)導(dǎo)者和員工的角色設(shè)定完成任務(wù)的期限

15、決定績(jī)效評(píng)估方法，密切監(jiān)督工作進(jìn)展教導(dǎo)員工如何進(jìn)行特殊任務(wù) 30情景領(lǐng)導(dǎo)模式指揮性行為的關(guān)鍵詞1.建立結(jié)構(gòu)2.組織3.教導(dǎo)4.監(jiān)督31情景領(lǐng)導(dǎo)模式支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn) 32情景領(lǐng)導(dǎo)模式支持性行為包括：以感激及肯定的方法鼓勵(lì)、激勵(lì)及贊美員工傾聽(tīng)員工的問(wèn)題（與工作有關(guān)或無(wú)關(guān)），以了解影響意愿的原因請(qǐng)員工就決策提供意見(jiàn)和建議解釋事情的來(lái)龍去脈，并提供運(yùn)作的情報(bào)主動(dòng)公開(kāi)自己的資訊鼓勵(lì)自行解決問(wèn)題鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 33情景領(lǐng)導(dǎo)模式支持性行為的關(guān)鍵詞1.問(wèn)2.聽(tīng)3.鼓勵(lì)4.解釋34情景領(lǐng)導(dǎo)模式意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力

16、一些D3意愿波動(dòng)能力較強(qiáng)D4意愿高 能力高指揮性行為能力支持性行為S4指揮少支持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型教練型支持型授權(quán)型35情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-命令型S1領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向“自上而下”的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束 36情景領(lǐng)導(dǎo)模式命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？嘉獎(jiǎng)員工的參與熱情稱贊員工的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)步程度明確告知員工要達(dá)成的結(jié)果、目標(biāo)以及期限協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并主導(dǎo)解決問(wèn)題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并幫助制定行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來(lái)解決問(wèn)題和控制決策的細(xì)節(jié)明

17、確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，以及如何追蹤評(píng)估經(jīng)常追蹤回饋 請(qǐng)學(xué)員一一判別以上行為分別屬于支持或指導(dǎo)行為37情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)行為方式是指揮與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽(tīng)下屬對(duì)決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對(duì)員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-教練型S238情景領(lǐng)導(dǎo)模式讓員工參與問(wèn)題確認(rèn)及目標(biāo)設(shè)定支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠(chéng)和進(jìn)步傾聽(tīng)提供員工討論及分享意見(jiàn)的機(jī)會(huì)先傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)、問(wèn)題及感受，再做行動(dòng)方案的決策設(shè)定下屬的目標(biāo)，并就任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行多久提供遠(yuǎn)見(jiàn)，以及就發(fā)展方向及工作績(jī)效是否有所偏離提供回饋解釋決策的理由并征求下屬的建議由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完

18、成告訴員工所謂良好工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，以及如何與員工一起追蹤及評(píng)估績(jī)效提供經(jīng)常性的追蹤回饋教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？請(qǐng)學(xué)員一一判別以上行為分別屬于支持或指導(dǎo)行為39情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時(shí)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽(tīng)意見(jiàn)，并提供解決問(wèn)題的便利條件領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-支持型S340情景領(lǐng)導(dǎo)模式讓員工參與確認(rèn)問(wèn)題與設(shè)定目標(biāo)請(qǐng)員工就行動(dòng)計(jì)劃與問(wèn)題解決采取主動(dòng)多問(wèn)少說(shuō)，傾聽(tīng)并鼓勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)的解決問(wèn)題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)肯定、支持、鼓勵(lì)與贊美如果員工意愿低落，應(yīng)對(duì)任

19、務(wù)加以說(shuō)明解釋，以使任務(wù)更加有趣、具挑戰(zhàn)性和非他不行在員工請(qǐng)求幫助時(shí)，提供意見(jiàn)和協(xié)助解決問(wèn)題和員工一起評(píng)估他的表現(xiàn)支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？請(qǐng)學(xué)員一一判別以上行為分別屬于支持或指導(dǎo)行為41情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過(guò)程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-授權(quán)型S442情景領(lǐng)導(dǎo)模式讓員工全權(quán)處理與員工共同界定問(wèn)題，共定目標(biāo)讓與員工自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策鼓勵(lì)員工接受高難度挑戰(zhàn)鼓勵(lì)員工自行評(píng)估工作表現(xiàn)就員工的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供分享、慶祝和成為他人良師的機(jī)會(huì)就員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)予以肯定、重視與獎(jiǎng)勵(lì)適時(shí)地檢查和跟蹤績(jī)效授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

20、如何做？請(qǐng)學(xué)員一一判別以上行為分別屬于支持或指導(dǎo)行為43情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（一）：狀況1：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒(méi)有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。A 指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。B 提出工作要求，也聽(tīng)聽(tīng)下屬的建議。C 詢問(wèn)下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持。D 盡量不干擾他的正常工作。狀況2：你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實(shí)際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動(dòng)力明顯下降。A 友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B 讓他們按照自己的方式工作。C 盡可能做出一些讓他們感覺(jué)自己是很重要、且有參與感的安排。

21、D 強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得有些信心不足。過(guò)去雖然有類似情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。A 加入進(jìn)來(lái)和他們一同解決問(wèn)題。B 讓他們自行處理。C 盡量糾正他們。D 鼓勵(lì)他們針對(duì)問(wèn)題自行解決，并適時(shí)給予意見(jiàn)。狀況4：你正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著盡快按新方案實(shí)施。A 讓他們來(lái)共同參與變革，并適當(dāng)提供意見(jiàn)。B 宣布變革并嚴(yán)密的予以監(jiān)督。C 讓他們自行調(diào)整，將結(jié)果向你匯報(bào)。D 聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，但決定權(quán)在于你。先詢問(wèn)學(xué)員以上案例中員工屬于那種發(fā)展階段，應(yīng)該采取與之相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。再

22、分析具體的行為（指導(dǎo)多還是支持多，復(fù)習(xí)相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)如何做）44情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（二）：狀況5：你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的到來(lái)充滿了信任和期待。A 讓他們來(lái)決定自己的工作方向與內(nèi)容。B 聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，仍關(guān)注其工作是否達(dá)成目標(biāo)。C 重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。D 讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。狀況6：幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無(wú)所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過(guò)困難時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。A 盡量做些使他們感覺(jué)很重要并有參與感的安排。B 強(qiáng)調(diào)按時(shí)完成工作的重要性。C 盡量不去干擾他們

23、。D 聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，指導(dǎo)并鼓勵(lì)他們達(dá)成目標(biāo)。狀況7：你的下屬建議改變部門(mén)內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。A 細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。B 認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。C 聽(tīng)取他們好的意見(jiàn)，并控制改變的進(jìn)行。D 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。狀況8：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺(jué)到無(wú)法掌握他們的工作進(jìn)度。A 順其自然，由他們自己去完成工作。B 跟他們討論，并著手進(jìn)行需要的改變。C 以明確的態(tài)度，來(lái)批示他們工作的方向。D 為避免傷

24、到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。先詢問(wèn)學(xué)員以上案例中員工屬于那種發(fā)展階段，應(yīng)該采取與之相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。再分析具體的行為（指導(dǎo)多還是支持多，復(fù)習(xí)相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)如何做）45情景領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：狀況9：你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。A 順其自然B 聽(tīng)取并采納他們的良好建議，同時(shí)監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成。C 重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。D 讓他們加入進(jìn)來(lái)，共同參與目標(biāo)的設(shè)定。狀況10：你的下屬，以往對(duì)工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭

25、受挫折，并對(duì)新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。A 讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定。B 重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)。C 避免施加壓力，造成麻煩。D 采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。 狀況11：你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。A 以明確的態(tài)度來(lái)指導(dǎo)他們工作。B 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻(xiàn)。C 和他們討論過(guò)去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。D 順其自然。狀況12：最近下屬間有些內(nèi)在的問(wèn)題，但他們以前表現(xiàn)很好，過(guò)去出現(xiàn)類似的問(wèn)題常常都能自己解決，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。A 試著

26、和他們一起解決問(wèn)題B 讓他們自己解決自己的問(wèn)題。C 快速地糾正他們。D 提供討論的機(jī)會(huì)，參與解決他們的問(wèn)題。 先詢問(wèn)學(xué)員以上案例中員工屬于那種發(fā)展階段，應(yīng)該采取與之相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。再分析具體的行為（指導(dǎo)多還是支持多，復(fù)習(xí)相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)如何做）46情景領(lǐng)導(dǎo)模式經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（象S1那樣）然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4授權(quán)型）其實(shí)，只不過(guò)是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想果真，下屬的績(jī)效不如預(yù)期，主管仍象S1苛責(zé)下屬、追查錯(cuò)源甚至開(kāi)除下屬結(jié)果帶來(lái)的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱47情景領(lǐng)導(dǎo)模式彈性運(yùn)用因人（不同的人、不同的階段）因時(shí)（不同的生命

27、階段）因事（輕重緩急、不同目標(biāo)）因地（地區(qū)差異）因勢(shì)（情況發(fā)展）48情景領(lǐng)導(dǎo)模式四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)，明確績(jī)效目標(biāo)注意觀察并跟蹤績(jī)效給予反饋49情景領(lǐng)導(dǎo)模式四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)/支持行為的程度員工參與決策的程度50情景領(lǐng)導(dǎo)模式?jīng)Q定確定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài) S2 D2 我們談 我決定S4 D4你決定S1 D1我決定 S3 D3 我們談 我們決定51情景領(lǐng)導(dǎo)模式四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同比較S1和S2的不同在S2中以解釋代替規(guī)定以“為什么”代替“如何”做”和“做什么”有較多支持和贊美行為以解釋代替告知更多雙向互動(dòng)，允許決策參與，并共同解決問(wèn)題S2和S3的不同在S3中員工主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者傾聽(tīng)確定自己明了員工

28、的方法為何，以便提供協(xié)助和資源領(lǐng)導(dǎo)者傾聽(tīng)確定員工是否明了做那些事、到何種程度領(lǐng)導(dǎo)者多問(wèn)少說(shuō)員工與領(lǐng)導(dǎo)者為同事/伙伴關(guān)系S3和S4的不同在S4中員工自己決定方向及尋求支持領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重心放在未來(lái)，而不是例行問(wèn)題的解決互動(dòng)較少員工自行設(shè)定目標(biāo)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，并完成任務(wù)及自我肯定52情景領(lǐng)導(dǎo)模式注意事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象：1.配合 2.過(guò)度監(jiān)督 3.監(jiān)督不足討論：過(guò)度監(jiān)督過(guò)度監(jiān)督對(duì)于員工的能力（績(jī)效和結(jié)果）和工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）會(huì)有什么影響？ 監(jiān)督不足監(jiān)督不足對(duì)于員工的能力（績(jī)效和結(jié)果）和工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）會(huì)有什么影響？53情景領(lǐng)導(dǎo)模式情景變數(shù)的分析1.時(shí)間上的要求2.嚴(yán)重性/重要性3.復(fù)

29、雜性4.獨(dú)特性5.員工能力方面6.員工意愿方面工作任務(wù)要多快完成？時(shí)間壓力/優(yōu)先順序沖突？風(fēng)險(xiǎn)程度？關(guān)系團(tuán)隊(duì)/企業(yè)未來(lái)成敗？任務(wù)的艱巨/復(fù)雜程度？新目標(biāo)/新任務(wù)？員工無(wú)需監(jiān)督，就能完成目標(biāo)任務(wù)的知識(shí)與技巧是否足夠？目標(biāo)任務(wù)對(duì)員工有無(wú)激勵(lì)鼓舞及挑戰(zhàn)的作用？員工對(duì)于目標(biāo)無(wú)需主管太多的監(jiān)督就能達(dá)成的信心有多少？什么事項(xiàng)最有激勵(lì)作用？員工的需求和偏好是什么？54情景領(lǐng)導(dǎo)模式TIPS:退化現(xiàn)象: 1.了解狀況做好準(zhǔn)備工作 2.先采用S3問(wèn)問(wèn)題并傾聽(tīng) 3.如有問(wèn)題存在再用S255情景領(lǐng)導(dǎo)模式演練案例一:車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表都需要非常努力才能達(dá)成，最近車間新升遷調(diào)入一名車間副

30、主任。他被指派完成一份季度人員工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表。目前他對(duì)內(nèi)容不了解，也不知道格式，不過(guò)他很興奮到車間并渴望好好學(xué)習(xí)，有所表現(xiàn)。觀察者資料56情景領(lǐng)導(dǎo)模式演練案例二:這兩天你連續(xù)兩天發(fā)現(xiàn)新升遷兩個(gè)月的小組長(zhǎng)周建領(lǐng)導(dǎo)的第四小組產(chǎn)品差錯(cuò)率超出標(biāo)準(zhǔn)。而前一個(gè)月他的小組差錯(cuò)率都在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。這次你必須提醒他工作上的問(wèn)題了。觀察者資料57情景領(lǐng)導(dǎo)模式演練案例三:因企業(yè)改組需要，生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)班子人員有了變動(dòng)。其中從技術(shù)部調(diào)了一位原來(lái)負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)的工程師做生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)改進(jìn)指導(dǎo)經(jīng)理。他很資深，經(jīng)驗(yàn)豐富，原先就是生產(chǎn)部上去的。但跟技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，且認(rèn)為這次調(diào)部門(mén)是在整他，你感覺(jué)他很難馬上進(jìn)入角色。觀察者資料5

31、8情景領(lǐng)導(dǎo)模式演練案例四:兩周的年假休完結(jié)束回來(lái)，回到生產(chǎn)部，你發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部在你的接班人的領(lǐng)導(dǎo)下一切運(yùn)轉(zhuǎn)正常，不僅能按計(jì)劃保質(zhì)保量完成生產(chǎn)，而且物料損耗比休假前大幅下降了，每位班組長(zhǎng)都積極參與工作的完成，還能積極提建議改進(jìn)。你開(kāi)始考慮你自己在生產(chǎn)部應(yīng)該扮演的角色了。觀察者資料59情景領(lǐng)導(dǎo)模式演練案例一:你是車間主任，你的車間每年都是部門(mén)先進(jìn)單位。車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表都需要非常努力才能達(dá)成，最近車間新升遷調(diào)入一名車間副主任。他被指派完成一份季度人員工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表。目前他對(duì)內(nèi)容不了解，也不知道格式，不過(guò)他很興奮到車間并渴望好好學(xué)習(xí)，有所表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)資料60情景領(lǐng)導(dǎo)模式演練案例二:你是車間主任，下面有十個(gè)班組。這兩天你連續(xù)兩天發(fā)現(xiàn)新升遷兩個(gè)月的小組長(zhǎng)周建領(lǐng)導(dǎo)的第四小組產(chǎn)品差錯(cuò)率超出標(biāo)準(zhǔn)。而前一個(gè)月他的小組差錯(cuò)率都在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。這次你必須提醒他工作上的問(wèn)題了。領(lǐng)導(dǎo)資料61情景領(lǐng)導(dǎo)模式演練案例三:你是生產(chǎn)部經(jīng)理。因企業(yè)改組需要，生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)班子人員有了變動(dòng)。其中從技術(shù)部調(diào)了一位原來(lái)負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)的工程師做生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)改進(jìn)指導(dǎo)經(jīng)理。他很資深，經(jīng)驗(yàn)豐富，原先就是生產(chǎn)部上去的。但跟技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，且認(rèn)為這次調(diào)部門(mén)是在整他，你感覺(jué)他