基業(yè)長青—探尋家族企業(yè)傳承的成功之道(2021)

1、基業(yè)長青：探尋家族企業(yè)傳承的成功之道今天的中國已邁入改革開放的第43 個年頭，而對于在此過程中不斷成長和壯大的民營企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營的“接力棒”交接已成為諸多企業(yè)、尤其是家族企業(yè)的重要議題。今天的中國家族企業(yè)為什么應(yīng)當(dāng)關(guān)注傳承？何謂成功的傳承？家族企業(yè)又應(yīng)如何進(jìn)行成功的傳承、從而實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青？本文將結(jié)合優(yōu)秀家族企業(yè)的先進(jìn)實(shí)踐，對上述問題展開探討。1、今天，中國家族企業(yè)為什么要關(guān)注傳承？對于中國家族企業(yè)創(chuàng)始人而言，傳承是一件既重要、又緊迫的議題（參閱圖1）。圖1展示了福布斯中國100 強(qiáng)家族上市企業(yè)的創(chuàng)始人年齡情況。如圖所示，中國百強(qiáng)家族企業(yè)創(chuàng)始人平均出生年份在1950 年代末，且超過1/4 的

2、創(chuàng)始人年齡在70 歲或以上。此外，當(dāng)前仍然在企業(yè)擔(dān)任董事長或CEO 重要職位的創(chuàng)始人平均年齡已超過60 歲接班人的遴選和培養(yǎng)勢在必行。來源：福布斯中國家族企業(yè)排行榜；案頭研究；BCG 分析。當(dāng)前仍擔(dān)任董事長或CEO的創(chuàng)始人平均年齡70歲或以上的創(chuàng)始人數(shù)量創(chuàng)始人平均出生年份61歲26位1959年圖1 | 傳承的緊迫性：從中國百強(qiáng)家族企業(yè)創(chuàng)始人年齡情況可見，接班人的遴選和培養(yǎng)勢在必行為分析傳承的重要性，我們對中國百強(qiáng)家族企業(yè)經(jīng)歷的超過100 次交接（包括創(chuàng)始人向第二代接班人的交接，以及第二代后續(xù)的交接）進(jìn)行了深入研究，并就企業(yè)在交接后1至3 年的相對市值變化率（即與交接當(dāng)年相比，該企業(yè)日均市值變化

3、率與相同時(shí)間段內(nèi)所在行業(yè)板塊的指數(shù)變化率之差）進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)有計(jì)劃的交接要比未經(jīng)計(jì)劃的交接為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。基于傳承的重要性和緊迫性，我們在此提出家族企業(yè)的傳承成功原則一：“未雨綢繆”，盡早做好傳承的準(zhǔn)備。這一原則在外國家族企業(yè)中有著長期的實(shí)踐：以德國百年企業(yè)博世公司（Robert Bosch Gmbh）為例，創(chuàng)始人羅伯特博世以遺囑形式提前對未來繼任人制定了指導(dǎo)方向，并選擇了最為信賴的七人負(fù)責(zé)確保遺囑的有效執(zhí)行。而歐洲另一大家族有著超過160 年歷史的瑞典瓦倫堡家族（Wallenberg family）則極其注重對家族年輕一代成員的持續(xù)教育和鍛煉，例如當(dāng)前家族（第五代）代表Peter Wa

4、llenberg Jr. 與Celia Pilkington 通過定期舉辦家族活動，幫助約30 位家族第六代成員深入了解家族的業(yè)務(wù)、價(jià)值觀和歷史，從而為下一代的“接力”（take over the baton）打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2、什么是成功的傳承？對于家族企業(yè)而言，僅僅意識到傳承的重要和緊迫性是不夠的，還需要正本清源、明確傳承的定義。對此，一些家族企業(yè)會將傳承局限于權(quán)力的轉(zhuǎn)移，而往往忽略了義務(wù)的履行。事實(shí)上，傳承既包括權(quán)力也包括義務(wù)，二者缺一不可。而成功的傳承便是接班人基于轉(zhuǎn)移后的權(quán)力成功履行義務(wù)。所謂傳承的義務(wù)，既指家族和企業(yè)長期利益的守護(hù)，也指核心價(jià)值觀與使命的踐行。中國家族企業(yè)在明確傳承義

5、務(wù)這一方面的功課往往做得不足。對此，我們提出家族企業(yè)的傳承成功原則二：“不忘初心”，盡早明確傳承的義務(wù)與目的，從而為未來的傳承奠定基石。以博世公司為例，羅伯特博世在其遺囑中提出公司的三大義務(wù)是確保持久的創(chuàng)業(yè)自由、與博世家族保持聯(lián)系、以及通過股息來支持慈善和社會事業(yè)，這也成為今天博世公司章程的奠基石。而瓦倫堡家族則在不斷發(fā)展過程中總結(jié)出包括長期致力于瑞典、注重創(chuàng)新與未來、保持財(cái)務(wù)審慎等原則（Guiding principles），為家族長期健康發(fā)展提供指引。3、如何實(shí)現(xiàn)成功的傳承？明確成功傳承的定義之后，家族企業(yè)還需要知道如何實(shí)現(xiàn)成功的傳承。對此，家族企業(yè)需要回答兩大核心問題：即“傳給誰”以及“

6、如何傳”。所謂“傳給誰”，就是選擇符合企業(yè)發(fā)展需求的傳承模式和接班人。整體而言，傳承模式共分為三大類：家族成員、內(nèi)生培養(yǎng)以及外聘經(jīng)理人，三種模式相比各有利弊。家族成員通常對家族和企業(yè)核心理念認(rèn)同度更高、更為關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，但在候選人的數(shù)量（受生育政策、子女繼承意愿等因素影響）和質(zhì)量（缺乏企業(yè)內(nèi)外的歷練、管理能力相對欠缺）上可能相對有所不足。內(nèi)生培養(yǎng)人員在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中培育了忠誠度，也加深了對企業(yè)核心理念的認(rèn)同感，但長期在同一企業(yè)容易產(chǎn)生慣性思維，從而可能缺乏局外人的視野（Outsider perspective）和戰(zhàn)略眼光，難以應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境。外聘經(jīng)理人經(jīng)過多年歷練，有更為

7、豐富和多樣化的管理經(jīng)驗(yàn)和對市場的深刻見地，但外來“空降兵”往往存在因過分關(guān)注短期盈利以及個人績效的達(dá)成而忽視企業(yè)核心理念與長期利益的潛在風(fēng)險(xiǎn)。上述三種傳承模式之間沒有絕對的優(yōu)劣之分，但綜觀中外企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)整體的趨勢：家族成員和內(nèi)生培養(yǎng)模式是最為主流的選擇。中國100 強(qiáng)家族企業(yè)從創(chuàng)始人到第二代傳承時(shí)選擇家族成員和內(nèi)部培養(yǎng)模式的比例之和高達(dá)85%，而美國100 強(qiáng)家族企業(yè)（基于 Family Capital全球家族企業(yè)排名），在第二代傳承時(shí)內(nèi)部培養(yǎng)及家族成員同樣為主流模式，合計(jì)比例高達(dá)87%（參閱圖2）。此外，無論中國還是美國的家族企業(yè)，外聘經(jīng)理人模式的比例均為最低。來源：文獻(xiàn)檢索；公司公告；B

8、CG 分析。1 基于2017 年福布斯中國家族企業(yè)排行前100 名企業(yè)的CEO 信息統(tǒng)計(jì)，以其中79 個傳承到2 代及以上的企業(yè)作為統(tǒng)計(jì)樣本。2 基于Family Capital 2017 年全球家族企業(yè)750 強(qiáng)中美國企業(yè)的CEO 信息統(tǒng)計(jì)，其中創(chuàng)始人仍然在任或者缺乏公開信息的企業(yè)未納入統(tǒng)計(jì)。外聘13%外聘15%內(nèi)部培養(yǎng)18%內(nèi)部培養(yǎng)54%內(nèi)生模式（家族成員或內(nèi)部培養(yǎng)）同樣為主流的選擇87%85%家族成員69%內(nèi)生模式（家族成員或內(nèi)部培養(yǎng)）為主流的選擇家族成員31%從創(chuàng)始人到第二代的傳承模式選擇比例從創(chuàng)始人到第二代的傳承模式選擇比例美國100強(qiáng)家族企業(yè)2中國100強(qiáng)家族企業(yè)1圖2 | 綜觀中

9、外企業(yè)，從創(chuàng)始人到第二代傳承時(shí)，內(nèi)生模式（家族成員或內(nèi)部培養(yǎng)）是最為主流的選擇，而外聘模式比例最低家族成員 內(nèi)生培養(yǎng)外聘來源：文獻(xiàn)檢索；公司公告；BCG 分析。1 創(chuàng)始人為第一代，故傳承從第二代開始計(jì)算。2100 強(qiáng)企業(yè)均至少傳承至第二代，隨著傳承代數(shù)增加，相應(yīng)企業(yè)數(shù)量逐漸減少。第7代10第6代17第5代31第4代45第3代72代際第2代樣本數(shù)2 10010%18%10%9%8%13%0%35%18%55%51%80%59%50%57%69%24%35%40%10%100%圖3 | 以美國100 強(qiáng)家族企業(yè)為例，隨著代際增加，內(nèi)生培養(yǎng)模式的比例逐步上升，而外聘比例穩(wěn)定在較低水平美國100強(qiáng)家族

10、企業(yè)不同傳承代際的模式選擇比例1（%）此外，中國家族企業(yè)未來傳承模式的變化趨勢還可以從美國100 強(qiáng)家族企業(yè)不同代際的傳承模式選擇比例中得到啟示（參閱圖3）。從圖中可以看出，隨著代際逐漸增加，美國企業(yè)傳承模式中內(nèi)生培養(yǎng)的比例逐漸上升，家族成員模式的比例逐漸下降，而外聘經(jīng)理人的模式則始終占比在10% 左右的較低水平。面向未來，中國家族企業(yè)將面臨家族成員、內(nèi)生培養(yǎng)以及外聘三種傳承模式的選擇?；趪饧易迤髽I(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)在“選”上參照家族企業(yè)的傳承成功原則三：“兼容并包”，具體體現(xiàn)在三大方面。堅(jiān)持“任人唯賢”，而非拘泥于單一傳承模式：這一點(diǎn)在諸多歐美和日本家族企業(yè)均有多年優(yōu)秀實(shí)踐。

11、以日本前十大家族企業(yè)的傳承經(jīng)歷為例，有六家均經(jīng)歷了從家族向非家族成員模式的切換，并且在注重任人唯賢的同時(shí)有針對性地彌補(bǔ)所選模式的不足：對于家族成員而言，在企業(yè)多年的基層鍛煉經(jīng)歷可以為日后掌舵打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；而對于內(nèi)生培養(yǎng)的成員而言，在企業(yè)的長期雇傭經(jīng)歷則有助于提升其對于企業(yè)的忠誠度（十大家族企業(yè)中的內(nèi)生培養(yǎng)經(jīng)理人在上任前服務(wù)企業(yè)平均超過30 年）。實(shí)現(xiàn)家族“可進(jìn)可退”：首先，家族股東在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)需守護(hù)家族利益。若家族成員兼?zhèn)淠芰鸵庠?、符合企業(yè)發(fā)展需求，可主動參與治理管控和經(jīng)營管理，直接為企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。另外，即使家族成員不參與企業(yè)運(yùn)營，仍可以發(fā)揮積極影響。以博世公司為例，第三代家族

12、成員、羅伯特博世的孫子Christoph Bosch 博士通過擔(dān)任博世基金會（Robert Bosch Stiftung）理事會主席一職投身于祖父所倡導(dǎo)的慈善及社會事業(yè)，并重點(diǎn)關(guān)注可持續(xù)發(fā)展問題，以踐行企業(yè)核心理念、發(fā)揮家族的積極影響。以企業(yè)長期健康發(fā)展為共同目標(biāo)，打造“泛家族”群體：長期服務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者形成所謂異姓血緣的“泛家族”群體，對企業(yè)的核心價(jià)值觀深度認(rèn)同并對其進(jìn)行守護(hù)，集體以大股東的身份對經(jīng)營權(quán)載體進(jìn)行監(jiān)督制衡。此類群體的打造有兩個前提：一方面，家族與泛家族成員經(jīng)過長期共事，依靠較高的凝聚力形成價(jià)值共同體；另一方面，企業(yè)內(nèi)部鍛造和培養(yǎng)干部的機(jī)制相對完備，能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者群體的有機(jī)循環(huán)。

13、實(shí)現(xiàn)成功傳承的另一大問題，便是“如何傳”。不少中國家族企業(yè)認(rèn)為選好接班人便萬事大吉，事實(shí)上家族企業(yè)還需要從“制度”和“人”的角度思考如何為傳承錦上添花。因此，我們這里提出的最后一條傳承的成功原則便是“系統(tǒng)工程”（參閱圖4）： 一方面，企業(yè)需要思考如何從正向?qū)影嗳诉M(jìn)行有效牽引，并基于高效的公司治理對接班人實(shí)現(xiàn)制衡；另一方面，企業(yè)還需要不斷完善接班人的產(chǎn)生機(jī)制、以及后備梯隊(duì)的長期搭建，從而為下一次的傳承打好基礎(chǔ)。整體而言，傳承的“系統(tǒng)工程”包括四大機(jī)制：來源：BCG 分析。系統(tǒng)工程兼容并包不忘初心未雨綢繆圖4 | 家族企業(yè)傳承四大成功原則治理管控：建立完整穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)、明確家族在公司治理中的定位和責(zé)權(quán)，厘清各治理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)邊界與相互關(guān)系、設(shè)立糾偏機(jī)制（如虛位否決權(quán)），從而對繼任者實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和制衡。集團(tuán)中心：打造強(qiáng)總部，通過明確集團(tuán)中心的關(guān)鍵保留責(zé)權(quán)、構(gòu)建專業(yè)平臺能力和創(chuàng)新能力、完善從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地的閉環(huán)，應(yīng)對因相關(guān)多元化和邊界拓展帶來的管理復(fù)雜度。領(lǐng)袖鍛造：與時(shí)俱進(jìn)地明確接班人標(biāo)準(zhǔn)，增加家族成員在基層的歷練，以及內(nèi)生干部的輪崗鍛造，并不斷完善領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的機(jī)制設(shè)計(jì)，從而保證未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者群體的質(zhì)量和數(shù)量。新陳代謝：提早對家族