業(yè)務(wù)流程再造講義課件(ppt-223頁(yè))

1、教學(xué)目標(biāo)：了解業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的基本概念、BPR的產(chǎn)生背 景、目標(biāo)及原則；了解BPR項(xiàng)目管理的組織、階段及交付的成果；了解BPR項(xiàng)目管理的組織、階段及交付的成果；了解掌握流程架構(gòu)的定義、作用及開(kāi)發(fā)方法；掌握流程設(shè)計(jì)及發(fā)布、流程改進(jìn)的流程，能夠熟練運(yùn)用BPR的主要 方法和技術(shù)開(kāi)發(fā)流程，正確編寫流程管理文件；了解業(yè)務(wù)流程管理（BPM）的主要內(nèi)容，掌握流程審計(jì)的流程及流 程現(xiàn)狀評(píng)估的方法。重點(diǎn)：流程設(shè)計(jì)，流程改進(jìn)、流程審計(jì)難點(diǎn)：流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)，流程績(jī)效評(píng)價(jià)第3章 業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)管理變革流程架構(gòu)流程設(shè)計(jì)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程管理BPR項(xiàng)目管理本章架構(gòu)本章流程企業(yè)變革開(kāi)始BPM？流程設(shè)計(jì)流程優(yōu)

2、化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建立BPMBPM優(yōu)化結(jié)束有無(wú)實(shí)現(xiàn)”四化”系統(tǒng)化(Systematization)條理化(Rationality)簡(jiǎn)單化(Simplification)實(shí)用化(Practical)3.1 企業(yè)管理變革 3.1.1 什么是BPR 3.1.2 BPR的產(chǎn)生背景 3.1.3 BPR的目標(biāo) 3.1.4 BPR的原則 3.1.5 BPR的成功要素 3.1.6 業(yè)務(wù)流程3.2 BPR項(xiàng)目管理3.3 流程架構(gòu) 3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.5 流程的持續(xù)改進(jìn) 3.6 業(yè)務(wù)流程管理第3章 業(yè)務(wù)流程再造我們有時(shí)間把一件事一做再做，卻沒(méi)有時(shí)間把一件事做徹底。3.1 企業(yè)管理變革3.1 企業(yè)管

3、理變革例3.1 某公司銷售業(yè)務(wù)流程描述如下表?？蛻艨蛻艄┴浾?qǐng)求業(yè)務(wù)科業(yè)務(wù)科簽訂銷售合同。計(jì)劃科計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，審核通過(guò)后，為客戶開(kāi)出產(chǎn)品提貨單。財(cái)務(wù)科客戶將提貨單交財(cái)務(wù)科審核，財(cái)務(wù)科根據(jù)提貨單、客戶資金情況審核提貨單，審核通過(guò)，提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章。倉(cāng)庫(kù)客戶持審核通過(guò)的提貨單去倉(cāng)庫(kù)提貨。計(jì)劃科計(jì)劃科根據(jù)倉(cāng)庫(kù)提貨反饋信息開(kāi)出發(fā)票并交財(cái)務(wù)科。財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過(guò)的發(fā)票(加蓋財(cái)務(wù)章)給客戶，同時(shí)入賬?？蛻魳I(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù) 原業(yè)務(wù)流程圖3.1 企業(yè)管理變革供貨請(qǐng)求簽訂合同編制銷售計(jì)劃開(kāi)提貨單審核提貨單蓋章提貨開(kāi)發(fā)票審核銷售合同審核提貨單客戶資金銷售合同提貨單提貨單提貨單提

4、貨單發(fā)票獲取發(fā)票發(fā)票【課堂討論】3.1 企業(yè)管理變革流程存在的問(wèn)題？不適宜的組織+繁瑣的程序=客戶不滿意+低效機(jī)構(gòu)臃腫、僵化，缺乏柔性，客戶需要與4個(gè)部門打交道，辦事程序繁瑣，工作效率低下，客戶滿意度低。在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。這就不可避免的存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)。這些都是不增值的環(huán)節(jié)，造成經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)作成本高。精細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性和主動(dòng)性，責(zé)任感差。3.1 企業(yè)管理變革 問(wèn)題分析3.1 企業(yè)管理變革 優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程圖銷售員客戶倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)科簽訂合同提貨處理開(kāi)發(fā)票錄入合同合同與資金驗(yàn)收貨

5、物獲取發(fā)票驗(yàn)收單合同資金提貨信息發(fā)票銷售員銷售員簽訂合同以后及時(shí)把合同錄入數(shù)據(jù)庫(kù)?？蛻艨蛻粽?qǐng)求提貨。對(duì)于沒(méi)有合同的客戶，數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)立銷售窗口，使客戶需求能夠以最方便最迅速的方式處理。倉(cāng)庫(kù)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中未提貨的銷售合同及客戶資金情況。給予提貨處理。財(cái)務(wù)科根據(jù)已獲取的信息，予以結(jié)賬，打出發(fā)票。3.1 企業(yè)管理變革 流程說(shuō)明客戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個(gè)過(guò)程完成時(shí)間從2天 壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間），客戶滿意度大大提高員工數(shù)可以從原來(lái)的84人壓縮到20人3.1 企業(yè)管理變革 初步估算的收益3.1.1 什么是BPR3.1 企業(yè)管理變革業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessRe-engineer

6、ing, BPR)是指對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性(Dramatic)改善。 4個(gè)核心內(nèi)容：流程，根本性，徹底性，戲劇性 4個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：成本，質(zhì)量，服務(wù)，速度3.1 企業(yè)管理變革3.1 企業(yè)管理變革根本性再思考是尋根問(wèn)底的反思，沖破傳統(tǒng)、成規(guī)、固有觀念的框框。徹底性再設(shè)計(jì)不是修修補(bǔ)補(bǔ)的設(shè)計(jì)，而是從頭開(kāi)始，毫無(wú)束縛重新設(shè)計(jì)。 顯著改善 目標(biāo)不是邊際或逐步改善，而是矚目的躍進(jìn)。業(yè)務(wù)流程 這是最關(guān)鍵的一點(diǎn)。過(guò)去不少改善計(jì)劃，注意力集中在人員、工作或組織結(jié)構(gòu)上，而不是在業(yè)務(wù)流程

7、上。(1) 層級(jí)管理在過(guò)去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)生了一系列以“勞動(dòng)分工”、“專業(yè)化協(xié)作”為基礎(chǔ)的管理理論，企業(yè)依據(jù)這些原理建立了“科層制”管理模式。3.1 企業(yè)管理變革3.1.2 BPR的產(chǎn)生背景“科層制”存在的問(wèn)題 管理層次重疊，冗員過(guò)多，溝通成本增加。 隨著企業(yè)規(guī)模增加，信息傳遞時(shí)間延長(zhǎng)，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于快速反應(yīng)市場(chǎng)。 “科層制”按職能分工管理，缺乏橫向流程統(tǒng)一控制，不可避免地形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求。易導(dǎo)致客戶的不滿意。 無(wú)效勞動(dòng)或工作環(huán)節(jié)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。 3.1 企業(yè)管理變革(2) BPR的提出 80年代初，美國(guó)主要工業(yè)企業(yè)全面學(xué)習(xí)

8、日本制造業(yè)全面質(zhì)量管理（TQM）、精益生產(chǎn)（Lean Produce）、及時(shí)制造（Just in Time）等優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展出的一種全面變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)、提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力的變革模式。 1993年，美國(guó)學(xué)者M(jìn)ichael Hammer和James Champy所下的定義：再造，就是對(duì)公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底的、急劇的重塑，以達(dá)到績(jī)效的飛躍。3.1 企業(yè)管理變革第20頁(yè)圖示運(yùn)營(yíng)機(jī)制員工要求溝通方式績(jī)效衡量傳統(tǒng)的職能管理模式流程導(dǎo)向職能部門CEO顧客 顧客研究 生產(chǎn) 銷售訂單銷售 研究 生產(chǎn) 職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門 追求局部?jī)?yōu)化 按職能進(jìn)行專業(yè)分工 各司其職 垂直溝通

9、以各自職能履行程度來(lái)衡量 面向客戶的流程導(dǎo)向 追求全局優(yōu)化 按流程進(jìn)行分工，多面手 跨職能的團(tuán)隊(duì)合作 水平溝通 以最終績(jī)效進(jìn)行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務(wù)團(tuán)隊(duì)形式提供客戶服務(wù)，將企業(yè)內(nèi)非增值活動(dòng)壓縮到最小3.1 企業(yè)管理變革3.1.3 BPR的目標(biāo)提高客戶的滿意度 快速響應(yīng)市場(chǎng)提高運(yùn)作績(jī)效，降低運(yùn)營(yíng)成本 三大目標(biāo)3.1 企業(yè)管理變革3.1 企業(yè)管理變革3.1.4 BPR的原則戰(zhàn)略上精簡(jiǎn)分散的過(guò)程職能上糾正錯(cuò)位的過(guò)程 執(zhí)行上刪除冗余的過(guò)程 三大原則3.1 企業(yè)管理變革3.1.5 BPR的成功要素高層管理的決心及親自推動(dòng)清晰的機(jī)構(gòu)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)迫切感引發(fā)出來(lái)的推動(dòng)力暢通的溝通渠道

10、高層推動(dòng)清晰愿景明確戰(zhàn)略足夠資源足夠能力足夠動(dòng)員妥善溝通渠道= 變革= 缺乏推動(dòng)力= 混淆= 困擾= 資源分散= 疲勞= 延誤= 懷疑3.1 企業(yè)管理變革例3.2 某君甚勤，一日早起，購(gòu)得菜品數(shù)十。清理潔凈置于砧上，切工極佳，形美色鮮。燃起爐灶，烹之，頃刻數(shù)碟菜肴排列席間。家人喜之，皆曰美哉。【課堂討論】此人的工作可作為一個(gè)流程看待嗎？為什么？3.1 企業(yè)管理變革(1) 流程的定義一個(gè)流程（Process）就是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)業(yè)務(wù)目的，由多個(gè)主體共同完成一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。 流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。 流程是由多個(gè)主體共同完成。 活動(dòng)主體之間有信息交換 3.1.6 業(yè)務(wù)流程3.1 企

11、業(yè)管理變革流程的四要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用，輸出的結(jié)果流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值3.1 企業(yè)管理變革 名稱及編號(hào)：標(biāo)識(shí)一個(gè)流程 組成要素：輸入、輸出、活動(dòng)及活動(dòng)信息交換 目的：解決的問(wèn)題 范圍：跨越部門的數(shù)量 規(guī)模：組成活動(dòng)的多少 類型：流程的分類 級(jí)別：一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、 績(jī)效：時(shí)間、成本等 關(guān)鍵控制點(diǎn)：決定流程目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)(2) 流程的屬性3.1 企業(yè)管理變革流程編號(hào)是流程的標(biāo)識(shí)符

12、，由字母和數(shù)字組成。編號(hào)設(shè)計(jì)的原則是簡(jiǎn)潔、易記、達(dá)意。通常采用區(qū)間編碼方式，區(qū)間內(nèi)為順序編碼。例如：P2-6-1-1表示產(chǎn)品咨詢流程P2-6-1-1字母表示流程類型一級(jí)架構(gòu)中的順序二級(jí)架構(gòu)中的順序三級(jí)架構(gòu)中的順序四級(jí)架構(gòu)中的順序3.1 企業(yè)管理變革(3) 流程的分類 不同的分類標(biāo)準(zhǔn)按價(jià)值劃分：增值流程，非增值流程按重要程度劃分：核心流程，非核心流程按按級(jí)別劃分：一級(jí)流程，二級(jí)流程等按功能劃分：戰(zhàn)略流程，經(jīng)營(yíng)流程，支持流程按業(yè)務(wù)類別劃分：銷售流程，采購(gòu)流程，配送流程等3.1 企業(yè)管理變革戰(zhàn)略流程Strategic Processes經(jīng)營(yíng)流程Operational Processes支持流程Ena

13、bling Processes3.1 企業(yè)管理變革 APQC流程分類美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center, APQC）于1991年開(kāi)始研究開(kāi)發(fā)流程分類框架（Process Classification Framework, PCF），1992年發(fā)布了該框架的1.0版，目前最新的版本是5.0版本。2008年，APQC陸續(xù)提出了十個(gè)行業(yè)的流程分類框架 ，將一個(gè)企業(yè)的流程分成兩大組十二個(gè)流程分類。一組是運(yùn)營(yíng)流程組：分為1.0-5.0五個(gè)流程類，另一組是管理和支持流程組：分為6.0-12.0七個(gè)流程類。 3.1 企業(yè)管理變革 分組 分類

14、流程運(yùn)營(yíng)流程組分類 1.0愿景與戰(zhàn)略管理分類 2.0產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)與管理分類 3.0產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售分類 4.0產(chǎn)品和服務(wù)交付分類 5.0客戶服務(wù)管理管理和支持流程組分類 6.0人力資源開(kāi)發(fā)和管理分類 7.0信息技術(shù)管理分類 8.0財(cái)務(wù)管理分類 9.0資產(chǎn)的獲取、建設(shè)與管理分類 10.0環(huán)境、衛(wèi)生和安全管理分類 11.0外部關(guān)系管理分類 12.0知識(shí)，改進(jìn)和變革管理3.1 企業(yè)管理變革建立執(zhí)行優(yōu)化再認(rèn)識(shí)流程(4) 流程的生命周期廢止維護(hù)3.1 企業(yè)管理變革注意的問(wèn)題： 制度、會(huì)議紀(jì)要、條例等不是流程 流程的斷點(diǎn) 流程與步驟混淆 流程沒(méi)有持續(xù)改進(jìn) 3.1 企業(yè)管理變革什么是優(yōu)異的流程？

15、【課堂討論】管理者客戶老板員工創(chuàng)造更大的價(jià)值實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)績(jī)效顯著提高簡(jiǎn)單就好3.1 企業(yè)管理變革3.1 企業(yè)管理變革3.2 BPR項(xiàng)目管理 3.2.1 再造時(shí)機(jī)選擇 3.2.2 項(xiàng)目組織 3.2.3 階段任務(wù) 3.2.4 交付的成果3.3 流程架構(gòu)3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)3.6 業(yè)務(wù)流程管理第3章 業(yè)務(wù)流程再造BPR項(xiàng)目的八大注意事項(xiàng)1. 建立危機(jī)意識(shí)，勾畫企業(yè)遠(yuǎn)景2. 取得管理層的支持3. 組建項(xiàng)目組，任命合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人4. 尋找企業(yè)痛點(diǎn)，把握住關(guān)鍵流程5. 認(rèn)清IT對(duì)支撐新流程的重要性6. 設(shè)定適宜的BPR績(jī)效目標(biāo)7. 認(rèn)清BPR可能只是一個(gè)開(kāi)頭8. 借助外部力量3

16、.2 BPR項(xiàng)目管理3.2 BPR項(xiàng)目管理3.2.1 再造時(shí)機(jī)選擇3.2 BPR項(xiàng)目管理3.2.2 項(xiàng)目組織(1) 組織構(gòu)成- 成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)- 成立項(xiàng)目組- 成立各流程小組- 業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)管理部門執(zhí)行委員會(huì)流程小組3.2 BPR項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)管理部門項(xiàng)目組執(zhí)行委員會(huì)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展愿景制定流程設(shè)計(jì)或優(yōu)化愿景消除內(nèi)部障礙提供項(xiàng)目指導(dǎo)，指定項(xiàng)目成員批準(zhǔn)項(xiàng)目資源投入監(jiān)督項(xiàng)目結(jié)果項(xiàng)目組與執(zhí)行委員會(huì)緊密合作將發(fā)展愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)負(fù)責(zé)人力、物力、財(cái)力資源調(diào)度制定項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)度安排負(fù)責(zé)對(duì)外宣傳及利益相關(guān)者溝通流程小組業(yè)務(wù)流程管理培訓(xùn)流程設(shè)計(jì)與評(píng)審協(xié)助用戶實(shí)施流程執(zhí)行業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)管理部門以內(nèi)部客戶的角色與再造

17、小組合作提供必須資源提供合適的項(xiàng)目小組成員流程評(píng)審與實(shí)施(2) 組織任務(wù)3.2 BPR項(xiàng)目管理(3) 角色任命3.2 BPR項(xiàng)目管理- 任命項(xiàng)目總監(jiān)- 聘請(qǐng)項(xiàng)目顧問(wèn)- 聘請(qǐng)或選擇流程專家- 選擇業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)管理部門的SME 主題專家(Subject Matter Expert)是指能完成一項(xiàng)專業(yè)性的 工 作，在組織中擁有某種特殊技能，可展現(xiàn)高工作績(jī)效的 人。他精于該領(lǐng)域的流程并能解答其他人提出的問(wèn)題。- 任命流程責(zé)任人(流程經(jīng)理)- 任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目經(jīng)理)- 任命項(xiàng)目助理、各流程組長(zhǎng)- 選擇項(xiàng)目組成員3.2 BPR項(xiàng)目管理角色來(lái)源角色來(lái)源項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)顧問(wèn)外部流程專家外部或項(xiàng)目組主題

18、專家SME業(yè)務(wù)或管理部門流程經(jīng)理業(yè)務(wù)或管理部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組項(xiàng)目助理項(xiàng)目組流程組長(zhǎng)流程小組流程組成員流程小組，客戶，顧問(wèn)，流程專家，業(yè)務(wù)或管理部門3.2 BPR項(xiàng)目管理流程小組人員構(gòu)成3.2.3 階段任務(wù)3.2 BPR項(xiàng)目管理階段任務(wù)成果準(zhǔn)備查閱資料，初步調(diào)研調(diào)研客戶滿意度，組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程等調(diào)研報(bào)告計(jì)劃撰寫技術(shù)方案，簽訂技術(shù)合同技術(shù)方案設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化流程管理文件實(shí)施流程執(zhí)行/持續(xù)改進(jìn)流程培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估流程績(jī)效評(píng)價(jià)流程績(jī)效評(píng)估報(bào)告(1) 調(diào)研階段任務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 崗位職責(zé)與人員分工 業(yè)務(wù)過(guò)程梳理 業(yè)務(wù)過(guò)程存在的主要問(wèn)題 收集資料與流程相關(guān)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)等各種表格、憑證、單據(jù)等表單 客戶

19、滿意度3.2 BPR項(xiàng)目管理調(diào)研計(jì)劃表崗位職責(zé)描述表業(yè)務(wù)過(guò)程調(diào)查表調(diào)研問(wèn)題記錄表表單清單客戶滿意度調(diào)查表客戶需求調(diào)查表項(xiàng)目調(diào)研主要表格3.2 BPR項(xiàng)目管理(2) 調(diào)研表格表格模板見(jiàn)文檔“3 BPR項(xiàng)目調(diào)研表格.doc”3.2 BPR項(xiàng)目管理(3) 調(diào)研注意的問(wèn)題做好調(diào)研準(zhǔn)備工作，包括文獻(xiàn)的查閱，行業(yè)的了解，公司的現(xiàn)狀精心設(shè)計(jì)調(diào)研提問(wèn)的問(wèn)題做好詳細(xì)的調(diào)研記錄僅僅圍繞產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)客戶滿意度調(diào)研問(wèn)題客戶滿意度調(diào)研問(wèn)題不宜過(guò)多，且盡量以選擇的方式給出(1) 調(diào)研報(bào)告 1 組織結(jié)構(gòu) 2 管理現(xiàn)狀 3 業(yè)務(wù)流程及說(shuō)明 4 主要問(wèn)題分析 5 需求分析 6 客戶滿意度調(diào)查分析 7 附件3.2 BPR項(xiàng)目管

20、理3.2.4 交付的成果密級(jí)：機(jī)密文檔編號(hào)： 第 版某鋼鐵(集團(tuán))公司業(yè)務(wù)流程調(diào)研報(bào)告武漢科技大學(xué)管理學(xué)院總頁(yè)數(shù)正文附錄生效日期： 年 月 日編制：審核：批準(zhǔn)：其他文檔封面參考此格式(2) 技術(shù)方案(Technical program) 1 必要性分析 2 擬解決的問(wèn)題 3 項(xiàng)目目標(biāo) 4 研究?jī)?nèi)容 5 技術(shù)路線 6 進(jìn)度計(jì)劃 7 成果說(shuō)明 8 項(xiàng)目預(yù)算 9 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 10 附件3.2 BPR項(xiàng)目管理注意：封面、目錄及正文的格式規(guī)范(3) 流程管理文件(Programs of process management) 流程架構(gòu)(Process frame) 流程文件(Process documen

21、t) 作業(yè)指導(dǎo)書(Operating instructions)3.2 BPR項(xiàng)目管理3.2 BPR項(xiàng)目管理流程文件一、目的二、范圍三、驅(qū)動(dòng)規(guī)則四、流程責(zé)任人五、業(yè)務(wù)流程圖六、流程說(shuō)明七、支持性文件八、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)九、流程控制作業(yè)指導(dǎo)書(管理類流程)一、目標(biāo)二、術(shù)語(yǔ)和定義三、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)四、流程責(zé)任矩陣五、操作步驟六、質(zhì)量要求作業(yè)指導(dǎo)書(生產(chǎn)類流程)一、目標(biāo)二、術(shù)語(yǔ)和定義三、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)四、流程責(zé)任矩陣五、生產(chǎn)工具、原材料六、準(zhǔn)備工作七、操作步驟八、工藝要求九、注意事項(xiàng)3.2 BPR項(xiàng)目管理(1) 如何撰寫技術(shù)方案中的技術(shù)路線？(2) 舉例說(shuō)明什么是流程的驅(qū)動(dòng)規(guī)則？【課堂討論】3.2 BPR項(xiàng)目管理3.1

22、 企業(yè)管理變革3.2 BPR項(xiàng)目管理3.3 流程架構(gòu) 3.3.1 流程架構(gòu)定義 3.3.2 流程架構(gòu)的作用 3.3.3 流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)方法 3.3.4 面向服務(wù)的架構(gòu) 3.3.5 流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)示例3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.5 流程的持續(xù)改進(jìn) 3.6 業(yè)務(wù)流程管理第3章 業(yè)務(wù)流程再造3.3.1 流程架構(gòu)定義流程架構(gòu)(Process Frame)就是反映企業(yè)業(yè)務(wù)之間邏輯關(guān)系的業(yè)務(wù)模塊有機(jī)集合。分為一級(jí)流程架構(gòu)、二級(jí)流程架構(gòu)、三級(jí)流程架構(gòu)等若干級(jí)。 流程架構(gòu)與流程的關(guān)系？3.3 流程架構(gòu)3.3.2 流程架構(gòu)的作用識(shí)別業(yè)務(wù)范圍和結(jié)構(gòu)了解業(yè)務(wù)運(yùn)作對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)的支持，保障戰(zhàn)略順利落地便于發(fā)現(xiàn)和定位業(yè)務(wù)問(wèn)題

23、利用層級(jí)和顆粒度對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，方便處理跨部門業(yè)務(wù)組織進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析組織與業(yè)務(wù)的匹配性增強(qiáng)員工協(xié)同觀念，建立組織協(xié)同體系企業(yè)架構(gòu)的一部分（組織架構(gòu)、IT架構(gòu)、流程架構(gòu)） 3.3 流程架構(gòu)3.3.3 流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)方法流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)還沒(méi)有形成權(quán)威的方法，APQC也只是提供了一個(gè)相當(dāng)于模板性質(zhì)的框架。(1) 自上而下（Top-Down）3.3 流程架構(gòu)(2) 自下而上（Down-Top）高層業(yè)務(wù)底層業(yè)務(wù)底層業(yè)務(wù)高層業(yè)務(wù)(3) 自上而下與自上而下相結(jié)合先由主題領(lǐng)域?qū)＜遥⊿ME)構(gòu)思形成高層的業(yè)務(wù)架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上由基層經(jīng)理通過(guò)問(wèn)題分析、部門職責(zé)、客戶訪談等方式形成底層的業(yè)務(wù)模塊以及彼此之間的上

24、下游關(guān)系，最后進(jìn)行整體架構(gòu)上的調(diào)整。(4) 原型法 企業(yè)標(biāo)桿 APQC3.3 流程架構(gòu)(5) U/C矩陣法分析過(guò)程和數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，構(gòu)造業(yè)務(wù)功能。見(jiàn)第二章。(6) 角色行為圖(R01e Activity Diagram，RAD)RAD實(shí)際上是一種業(yè)務(wù)流程建模方法。站在架構(gòu)角度，通過(guò)角色分類和行為分析，構(gòu)建流程架構(gòu)，并給出業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。3.3 流程架構(gòu)3.3 流程架構(gòu) 客戶意向確定流程 作業(yè) 監(jiān)控 評(píng)價(jià) 使用 依據(jù) 指標(biāo) 準(zhǔn)則 資源3.3.4 面向服務(wù)的架構(gòu)（SOA）(1) SOA定義面向服務(wù)的架構(gòu)(Service-Oriented Architecture, SOA)本身是一種 IT 體系結(jié)

25、構(gòu)風(fēng)格，支持將企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換為一組相互鏈接的服務(wù)或可重復(fù)業(yè)務(wù)任務(wù)，可在需要時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訪問(wèn)這些服務(wù)和任務(wù)。在流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)時(shí)，選擇SOA就意味著將業(yè)務(wù)流程或功能用服務(wù)來(lái)表達(dá)，而服務(wù)顆粒度直接影響到服務(wù)的質(zhì)量。 3.3 流程架構(gòu)(2) 服務(wù)顆粒度(service granularity)就是指一個(gè)服務(wù)包含的功能大小。例如，對(duì)于電信系統(tǒng)中的營(yíng)業(yè)受理來(lái)說(shuō)，提交客戶訂單就是一個(gè)典型的粗粒度的服務(wù)，而實(shí)現(xiàn)這個(gè)提交訂單服務(wù)的一系列內(nèi)部操作，如創(chuàng)建客戶資料，生成客戶訂單，記錄產(chǎn)品屬性，更新帳務(wù)關(guān)系等等就可能成為一系列細(xì)粒度的服務(wù)。細(xì)粒度的服務(wù)(fine-grained)提供相對(duì)較小的功能單元，或交換少量的數(shù)據(jù)。

26、 3.3 流程架構(gòu)(3) IBM核心流程體系的變遷3.3 流程架構(gòu)3.3.5 流程架構(gòu)開(kāi)發(fā)示例以某鋼鐵(集團(tuán))公司為例，設(shè)計(jì)其流程架構(gòu)體系。通過(guò)調(diào)研、訪問(wèn)公司網(wǎng)站等手段了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和核心業(yè)務(wù)，運(yùn)用自上而下、APQC和企業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的方法設(shè)計(jì)一級(jí)流程架構(gòu)。步驟13.3 流程架構(gòu)規(guī)劃發(fā)展科技創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)改善某鋼鐵(集團(tuán))公司一級(jí)流程架構(gòu)采購(gòu)管理目標(biāo)層營(yíng)銷與服務(wù)管理PA2生產(chǎn)制造PA3 OMD產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)PA5財(cái)務(wù)管理PA8ERP系統(tǒng)PA6質(zhì)量管理PA7客戶人力資源管理PA9業(yè)務(wù)流程管理PA10經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略規(guī)劃 / 目標(biāo)管理體系PA1PA4供應(yīng)商管理層分別往下設(shè)計(jì)一級(jí)架構(gòu)中的模塊。本例中，選擇“營(yíng)銷與服

27、務(wù)管理”模塊，設(shè)計(jì)二級(jí)架構(gòu)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)(客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)市場(chǎng))，運(yùn)用生命周期法，設(shè)計(jì)出六個(gè)模塊構(gòu)成二級(jí)架構(gòu)。步驟23.3 流程架構(gòu)營(yíng)銷與服務(wù)管理二級(jí)流程架構(gòu)客戶全生命周期管理（CLM）需求開(kāi)發(fā)PA2-1訂單管理產(chǎn)品交付客戶服務(wù)電子商務(wù)平臺(tái)PA2-4現(xiàn)場(chǎng)銷售管理PA2-2網(wǎng)上銷售PA2-3PA2-5PA2-6分別往下設(shè)計(jì)二級(jí)架構(gòu)中的模塊?！靶枨箝_(kāi)發(fā)”模塊：根據(jù)公司“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，運(yùn)用分類方法，將需求分為計(jì)劃需求和實(shí)際需求兩類。計(jì)劃需求針對(duì)銷路好、批量大的常規(guī)產(chǎn)品，采取市場(chǎng)預(yù)測(cè)方法定產(chǎn)。將客戶分為四類，實(shí)際需求是針對(duì)新客戶和現(xiàn)有客戶的訂單需求，采取客戶挖掘方法設(shè)計(jì)實(shí)際需求。設(shè)計(jì)出

28、三個(gè)模塊構(gòu)成三級(jí)架構(gòu)。分別設(shè)計(jì)其均為流程的四級(jí)模塊。步驟3-13.3 流程架構(gòu)需求預(yù)測(cè)P2-1-1客戶挖掘PA2-1-2客戶保持PA2-1-3市場(chǎng)新客戶挖掘供應(yīng)商客戶挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶挖掘客戶增值需求P2-1-3-1客戶增值需求PA2-1-3-2P2-1-2-3P2-1-2-2P2-1-2-1需求評(píng)審P2-1-X-4商務(wù)談判P2-1-X-5需求開(kāi)發(fā)三、四級(jí)流程架構(gòu)三級(jí)四級(jí)“現(xiàn)場(chǎng)銷售管理”模塊：參考標(biāo)桿企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)銷售管理原型，建立銷售管理的架構(gòu)。運(yùn)用角色行為圖方法，分析銷售業(yè)務(wù)的角色，并分析他們的行為，建立角色行為交互模型。逐一對(duì)角色關(guān)聯(lián)行為進(jìn)行歸并，建立業(yè)務(wù)原型。設(shè)計(jì)出六個(gè)模塊構(gòu)成三級(jí)架構(gòu)。分別

29、設(shè)計(jì)其均為流程的四級(jí)模塊。步驟3-23.3 流程架構(gòu)產(chǎn)品管理PA2-2-1現(xiàn)場(chǎng)銷售管理三、四級(jí)流程架構(gòu)客戶管理經(jīng)銷商管理合同管理賬務(wù)管理績(jī)效管理產(chǎn)品報(bào)價(jià)價(jià)格調(diào)整客戶資料錄入客戶分類客戶開(kāi)戶客管人員調(diào)整招標(biāo)經(jīng)銷商申請(qǐng)經(jīng)銷商走訪經(jīng)銷商評(píng)級(jí)合同簽訂合同審核合同變更合同歸檔銷售費(fèi)用報(bào)銷預(yù)付款驗(yàn)收收款銷售員資料錄入銷售技能培訓(xùn)銷售業(yè)績(jī)考核銷售統(tǒng)計(jì)分析P2-2-1-1P2-2-1-2PA2-2-2PA2-2-3PA2-2-4PA2-2-5PA2-2-6P2-2-2-1-P2-2-2-4P2-2-3-1-P2-2-3-4P2-2-4-1-P2-2-4-4P2-2-5-1-P2-2-5-3P2-2-6-1-P

30、2-2-6-4三級(jí)四級(jí)“訂單管理”模塊：設(shè)計(jì)出五個(gè)模塊構(gòu)成三級(jí)架構(gòu)。該層次為流程層，無(wú)四級(jí)模塊?！疤厥庥唵巍笔侵笐?zhàn)略客戶、緊急或新產(chǎn)品的訂單等?！坝唵芜M(jìn)度查詢”是客戶利用電子商務(wù)平臺(tái)開(kāi)展的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。步驟3-33.3 流程架構(gòu)訂單管理三級(jí)流程架構(gòu)訂單進(jìn)度查詢P2-4-5特殊訂單評(píng)審P2-4-1訂單處理P2-4-2訂單變更P2-4-3訂單查詢P2-4-4現(xiàn)場(chǎng)銷售 / 電子商務(wù)三級(jí)“產(chǎn)品交付”模塊：圍繞“產(chǎn)品物流客戶”線索，設(shè)計(jì)出三個(gè)模塊構(gòu)成三級(jí)架構(gòu)。分別設(shè)計(jì)其均為四級(jí)流程的模塊。步驟3-4物流產(chǎn)品客戶3.3 流程架構(gòu)產(chǎn)品交付三、四級(jí)流程架構(gòu)產(chǎn)品出入庫(kù)PA2-5-1物流配送PA2-5-2合同結(jié)算PA

31、2-5-3成品入倉(cāng)質(zhì)量檢驗(yàn)付貨計(jì)劃緊急出庫(kù)提貨退貨接收物流計(jì)劃汽車運(yùn)輸火車運(yùn)輸?shù)截浗唤宇A(yù)付款結(jié)算單據(jù)寄送網(wǎng)上對(duì)賬P2-5-1-1-P2-5-1-6三級(jí)四級(jí)P2-5-2-1-P2-5-2-4P2-5-3-1-P2-5-3-3“客戶服務(wù)”模塊：運(yùn)用角色行為圖方法，分析客服業(yè)務(wù)的角色，并分析他們的行為，建立角色行為交互模型。逐一對(duì)角色關(guān)聯(lián)行為進(jìn)行歸并，建立業(yè)務(wù)原型。設(shè)計(jì)出三個(gè)模塊構(gòu)成三級(jí)架構(gòu)。分別設(shè)計(jì)其均為四級(jí)流程的模塊。步驟3-53.3 流程架構(gòu)客戶服務(wù)三、四級(jí)流程架構(gòu)呼叫中心PA2-6-1戰(zhàn)略客戶PA2-6-2客戶關(guān)懷PA2-6-3產(chǎn)品咨詢投訴及異議處理產(chǎn)品使用培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持客戶意見(jiàn)反饋客戶滿

32、意度調(diào)查客戶產(chǎn)品異議協(xié)同處理客戶來(lái)訪接待客戶電話回訪年度戰(zhàn)略客戶走訪重要事件慶賀P2-6-1-1P2-6-1-2三級(jí)四級(jí)P2-6-2-1-P2-6-2-5P2-6-3-1-P2-6-3-4總經(jīng)理銷售員客戶經(jīng)理工程師客戶流程架構(gòu)樹(shù)BPA2-12-22-32-42-52-6PA2PA6PA7PA8PA9PA10PA1PA3PA4PA5紅色表示流程，共57個(gè)流程清單序號(hào)流程名稱流程編號(hào)主要性發(fā)生地參與性發(fā)生地關(guān)鍵控制點(diǎn)流程所有者目標(biāo)值時(shí)間成本質(zhì)量123備注：1. 發(fā)生地點(diǎn)可以為客戶、公司、部門和崗位四個(gè)地方 2. 目標(biāo)值由流程涉及到的部門協(xié)商制定，并且定期進(jìn)行更新3.3 流程架構(gòu)以大型鋼鐵行業(yè)為背景

33、，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)示例中采購(gòu)業(yè)務(wù)的流程架構(gòu)?！菊n外作業(yè)】3.3 流程架構(gòu)3.1 企業(yè)管理變革3.2 BPR項(xiàng)目管理3.3 流程架構(gòu)3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布 3.4.1 流程設(shè)計(jì) 3.4.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 3.4.3 流程管理文件編寫 3.4.4 流程發(fā)布 3.4.5 流程實(shí)施3.5 流程的持續(xù)改進(jìn) 3.6 業(yè)務(wù)流程管理第3章 業(yè)務(wù)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立業(yè)務(wù)流程管理體系的主要步驟流程設(shè)計(jì)流程發(fā)布流程管理文件編寫流程實(shí)施3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布序號(hào)活動(dòng)內(nèi)容關(guān)鍵參與人1收集相關(guān)的資料/信息，確定流程的目的、范圍、活動(dòng)、驅(qū)動(dòng)規(guī)則等擬制人2繪制業(yè)務(wù)流程圖（BFD）擬制人，(流程專家+SME)支持3流程圖內(nèi)部評(píng)

34、審擬制人，項(xiàng)目經(jīng)理，流程專家4流程圖部門評(píng)審各擬制人，部門經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，SME，流程專家5修改完善流程圖擬制人， (流程專家+SME)支持6流程文件編寫擬制人， (流程專家+SME)支持7流程文件評(píng)審各擬制人，部門經(jīng)理，項(xiàng)目助理，SME，流程專家8修改完善流程文件擬制人， (流程專家+SME)支持9編寫作業(yè)指導(dǎo)書擬制人， (流程專家+SME)支持10作業(yè)指導(dǎo)書評(píng)審各擬制人，部門經(jīng)理，項(xiàng)目助理，SME，流程專家11修改完善作業(yè)指導(dǎo)書擬制人， (流程專家+SME)支持12SME確認(rèn)流程圖、流程文件各擬制人， 項(xiàng)目助理理，SME13編寫角色任命文件擬制人，項(xiàng)目助理14標(biāo)準(zhǔn)化審核顧問(wèn)15流程簽批流程

35、責(zé)任人16發(fā)布流程及角色任命文件項(xiàng)目助理，顧問(wèn)流程的擬制與發(fā)布流程3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.4.1 流程設(shè)計(jì)活動(dòng)梳理活動(dòng)定義業(yè)務(wù)流程圖繪制流程說(shuō)明業(yè)務(wù)B1100分鐘1000.0011業(yè)務(wù)B255分鐘600.0021.1活動(dòng)A115分鐘300 .0031.2活動(dòng)A230分鐘100 .0041.3活動(dòng)A320分鐘 360.0051.1.1活動(dòng)A435分鐘240.0061.1.2(1) 活動(dòng)梳理 活動(dòng)清單整理業(yè)務(wù)分解法業(yè)務(wù)分解法是獲取流程活動(dòng)清單的方法。將一項(xiàng)業(yè)務(wù)分解為若干個(gè)相互聯(lián)系的活動(dòng)，通常用目錄樹(shù)或目錄表的形式表示。下圖為一項(xiàng)業(yè)務(wù)的分解結(jié)構(gòu)。3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布目標(biāo)分解法由活動(dòng)構(gòu)成的流程

36、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。通過(guò)將業(yè)務(wù)目標(biāo)分解為子目標(biāo)，再將子目標(biāo)進(jìn)一步往下分解，直到最底層的活動(dòng)為止。目標(biāo)分解法是獲取流程活動(dòng)清單的又一種方法。3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布序號(hào)活動(dòng)名稱執(zhí)行時(shí)間資源1活動(dòng)12活動(dòng)23活動(dòng)3活動(dòng)清單表某公司銷售出庫(kù)業(yè)務(wù)目標(biāo)分解的流程活動(dòng)：3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布開(kāi)提貨單開(kāi)發(fā)票復(fù)核收款驗(yàn)提貨單換憑證門衛(wèi)登記復(fù)核提單發(fā)放產(chǎn)品保證及時(shí)準(zhǔn)確地為客戶開(kāi)票保證快速準(zhǔn)確地收回貨款準(zhǔn)確地驗(yàn)明提單及時(shí)準(zhǔn)確地?fù)Q出提貨憑證安全準(zhǔn)確快速地發(fā)放客戶所購(gòu)產(chǎn)品保證為客戶及時(shí)準(zhǔn)確地開(kāi)票結(jié)算保證客戶快速準(zhǔn)確地提走所購(gòu)產(chǎn)品保證客戶完成購(gòu)物過(guò)程 活動(dòng)分類 增值性活動(dòng)、非增殖性活動(dòng)、廢工增殖性活動(dòng)直接創(chuàng)造出顧客所需要的

37、產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)，是顧客愿意付錢的工作。非增值性活動(dòng)為協(xié)調(diào)增值性工作的必要工作，起著把增值性工作連接起來(lái)的膠水作用。比如所有的上層管理工作報(bào)告、檢查、監(jiān)督、控制、評(píng)審、統(tǒng)計(jì)和聯(lián)絡(luò)等等。一方面，它是把傳統(tǒng)流程連接起來(lái)的必要工作，另一方面，它又是錯(cuò)誤、延誤、刻板和不靈活的來(lái)源，增加流程運(yùn)行成本和復(fù)雜性，優(yōu)化時(shí)應(yīng)事先排除或降低到最小程度。3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布廢工毫無(wú)價(jià)值毫無(wú)必要的活動(dòng)，它們的缺失絲毫也不引起顧客的注意。比如脫離現(xiàn)實(shí)的建議/報(bào)告、講形式走過(guò)場(chǎng)的學(xué)習(xí)討論、逐級(jí)上報(bào)并匯總的重復(fù)統(tǒng)計(jì)、重蹈覆轍的錯(cuò)誤、名目繁多的檢查等，都屬于廢工之列。廢工、廢話、廢人（專門做廢工、說(shuō)廢話的人）必須連根鏟除

38、。3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布(2) 活動(dòng)定義第一步，對(duì)業(yè)務(wù)分解獲得的活動(dòng)清單，逐一定義各活動(dòng)，包括： 活動(dòng)的輸入與輸出 活動(dòng)的時(shí)間、成本等要求 活動(dòng)所需的資源3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布活動(dòng)輸入輸出資源需求時(shí)間、成本等活動(dòng)定義模板3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布第二步，對(duì)活動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系進(jìn)行分析并排序 串行 并行3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3序號(hào)活動(dòng)名稱執(zhí)行時(shí)間輸入輸出前驅(qū)后繼資源1活動(dòng)1/2,32活動(dòng)2153活動(dòng)3154活動(dòng)4/55活動(dòng)52,3,4/3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布第三步，將第一步和第二部描述的活動(dòng)信息填入詳細(xì)活動(dòng)清單表?；顒?dòng)清單表(3) 業(yè)務(wù)流程圖繪制(Business

39、 Flow Diagram, BFD)圖形符號(hào)標(biāo)準(zhǔn)參考GB1526-89，ISO5807-1985，常用符號(hào)如下表：3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布符號(hào)說(shuō)明開(kāi)始/結(jié)束活動(dòng)描述表單，置于活動(dòng)框下方?jīng)Q策活動(dòng)流向存儲(chǔ)流程BFD格式規(guī)范格式一：3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布參與人/部門1參與人/部門2參與人/部門n單位：流程名稱：流程編號(hào)：序號(hào)：第 圖/共 圖制圖人：制圖日期：審核人：審核日期：圖 形 區(qū)3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布格式二：圖名編號(hào)第 圖/共 圖圖例說(shuō)明部門制圖單位制圖人日期審核人日期業(yè)務(wù)處理單位表單活動(dòng)流向存儲(chǔ)活動(dòng)描述決策開(kāi)始/ 結(jié)束圖 形 區(qū)招標(biāo)？新產(chǎn)品簽訂合同銷售訂單制定產(chǎn)品產(chǎn)出計(jì)劃生產(chǎn)訂單粗能力

40、平衡資源清單關(guān)鍵工作中心可行物料需求計(jì)劃BOM，庫(kù)存能力平衡生產(chǎn)訂單，工藝路線工作中心，車間日歷可行供貨供貨計(jì)劃生成車間作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)品入庫(kù)配送合同結(jié)算合同入庫(kù)單入庫(kù)單配送計(jì)劃合同計(jì)劃排程訂單下發(fā)生產(chǎn)生成采購(gòu)計(jì)劃客戶服務(wù)質(zhì)量檢驗(yàn)提貨提貨單新產(chǎn)品研發(fā)招標(biāo)招標(biāo)文件入庫(kù)？入庫(kù)？客戶要求預(yù)收客戶付款收款單物料需求清單合同生產(chǎn)訂單檢驗(yàn)報(bào)告采購(gòu)付款付款單銷售收款發(fā)票材料入庫(kù)出庫(kù)單產(chǎn)品出庫(kù)材料出庫(kù)出庫(kù)單結(jié)束開(kāi)始需求開(kāi)發(fā)YNNYYNYNNYYN財(cái)務(wù)客戶營(yíng)銷研發(fā)制造生產(chǎn)采購(gòu)供應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)物流例3.3 繪制某鋼鐵(集團(tuán))公司業(yè)務(wù)流程邏輯總圖(4) 流程說(shuō)明流程說(shuō)明是對(duì)業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)、決策、業(yè)務(wù)流向進(jìn)行文字性描述，示例見(jiàn)例3

41、.1。給出業(yè)務(wù)流程的觸發(fā)規(guī)則，即在何種情形下，執(zhí)行流程，一般有兩類觸發(fā)規(guī)則：時(shí)間觸發(fā)，如年度考核流程事件觸發(fā)，如訂單錄入流程3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.4.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(1) 職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理副總副總副總?cè)肆Y源部。部門。分公司。(2) 組織職能調(diào)整組織依戰(zhàn)略、依流程而定部門/崗位設(shè)計(jì)及其職責(zé)描述避免業(yè)務(wù)過(guò)多地跨部門運(yùn)作與反復(fù)，部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸”進(jìn)行崗位相關(guān)性分析，評(píng)價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化配套制定相關(guān)管理制度體系3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布第104頁(yè)3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布(3) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)公司高層流程1流程2部門1部門2部門n流程

42、n什么是無(wú)邊界管理？如何實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界管理？【課堂討論】3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布通用電氣(GE)第八任總裁杰克韋爾奇提出無(wú)邊界管理思想第106頁(yè)部門一核心部門部門二關(guān)鍵控制點(diǎn)活動(dòng)一活動(dòng)二活動(dòng)三活動(dòng)四合格是否活動(dòng)五任務(wù)流向：指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號(hào)：指明任務(wù)交接標(biāo)準(zhǔn)與過(guò)程推動(dòng)力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機(jī)制核心部門： 一般是流程中發(fā)生活動(dòng)最多的部門，是整個(gè)流程的推動(dòng)力，是整個(gè)流程的控制或協(xié)調(diào)中心3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布最高管理層流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位(4) 流程崗位設(shè)置 客觀設(shè)置流程中的崗位 定義崗位的職責(zé) 建立考評(píng)崗位工作情況的績(jī)效指標(biāo)體系3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布

43、(5) 責(zé)任分配以流程責(zé)任矩陣指明各崗位在流程中的職責(zé)。序號(hào)活動(dòng)崗位人事專員招聘專員應(yīng)聘者1體檢2提供資料3資料審核4發(fā)放廠牌說(shuō)明：關(guān)鍵控制點(diǎn)，主要性執(zhí)行，參與性執(zhí)行3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布流程責(zé)任矩陣(6) 角色任命3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布流程角色任命是非常重要的，否則誰(shuí)也不知道我就是要執(zhí)行某個(gè)流程的角色。完成流程角色任命后，按照流程要求對(duì)該角色進(jìn)行培訓(xùn)，流程才能真正地落地。 以流程角色矩陣進(jìn)行角色任命，用改進(jìn)的RACI模型表示流程角色矩陣(放在BPM培訓(xùn)計(jì)劃文檔)。3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布負(fù)責(zé)（Responsible）：負(fù)責(zé)履行崗位職責(zé)的角色，在一個(gè)流程中，一個(gè)崗位有且僅有一個(gè)R。批準(zhǔn)（A

44、pproval）：只有經(jīng)其同意或簽署之后，才能得以進(jìn)行工作。咨詢（Consulted）：在任務(wù)執(zhí)行錢或執(zhí)行中提供指定性意見(jiàn)的角色。告知（Informed）：及時(shí)被通知結(jié)果的角色，不必向其咨詢、征求意見(jiàn) 序號(hào)崗位角色1角色2角色3。1人事專員RCI2招聘專員R3分管領(lǐng)導(dǎo)A/CR4部門行政專員I5應(yīng)聘者I3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布流程角色矩陣如何針對(duì)多個(gè)流程設(shè)計(jì)流程責(zé)任矩陣？【問(wèn)題思考】3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布流程文件、作業(yè)指導(dǎo)書：(1) 內(nèi)容見(jiàn)3.3.4(2) 示例見(jiàn) “3 流程文件.doc” “3 作業(yè)指導(dǎo)書.doc”3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.4.3 流程管理文件編寫作業(yè)指導(dǎo)書應(yīng)明確：3.4

45、流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布什么人在什么時(shí)間在什么地點(diǎn)按什么標(biāo)準(zhǔn)做什么為什么要做如何做達(dá)到的目標(biāo)質(zhì)量有何要求(1) 流程文件和作業(yè)指導(dǎo)書有何聯(lián)系？(2) 流程文件中的流程說(shuō)明與作業(yè)指導(dǎo)書中的操作步驟有何區(qū)別？【課堂討論】3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布流程經(jīng)過(guò)審批，在執(zhí)行之前進(jìn)行發(fā)布發(fā)布時(shí)間流程版本：首次編制的流程文件及 作業(yè)指導(dǎo)書版本為V1.0發(fā)布手段：公司流程平臺(tái)上發(fā)布 3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.4.4 流程發(fā)布3.4.5 流程實(shí)施 制定流程培訓(xùn)計(jì)劃 執(zhí)行設(shè)計(jì)的流程 持續(xù)改進(jìn)需要信息系統(tǒng)支持的業(yè)務(wù)流程3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布選定試點(diǎn)流程組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商啟動(dòng)試點(diǎn)，監(jiān)督并支持試點(diǎn)流

46、程評(píng)價(jià)試點(diǎn)和來(lái)自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋排定轉(zhuǎn)換次序，在整個(gè)組織范圍分段實(shí)施3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布執(zhí)行設(shè)計(jì)的流程例3.4 設(shè)計(jì)員工招聘流程（P9-1）(1) 流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)分解制定需求發(fā)布招聘信息接收確定人選制定初始需求修訂需求計(jì)劃確定需求計(jì)劃補(bǔ)員申請(qǐng)需求審批辦公會(huì)討論面試共同面試分管領(lǐng)導(dǎo)面談部門領(lǐng)導(dǎo)面試篩選體檢初選提出人選報(bào)告資料歸檔填寫簡(jiǎn)歷審批招聘 定義活動(dòng)、排序、確定活動(dòng)結(jié)構(gòu)關(guān)系，得到詳細(xì)活動(dòng)清單序號(hào)活動(dòng)時(shí)間輸入輸出前驅(qū)后繼資源1確定需求計(jì)劃60定編定崗計(jì)劃進(jìn)人計(jì)劃/3紙張，打印機(jī)2補(bǔ)員申請(qǐng)30崗位補(bǔ)員申請(qǐng)表/3紙張，打印機(jī)3修訂需求計(jì)劃15進(jìn)人計(jì)劃，補(bǔ)員申請(qǐng)更新的計(jì)劃1,24紙張，打印機(jī)4

47、需求審批5更新的計(jì)劃審批后計(jì)劃355發(fā)布招聘信息40審批后計(jì)劃招聘廣告47網(wǎng)絡(luò)等媒體6填寫簡(jiǎn)歷20個(gè)人信息應(yīng)聘登記表/7紙張，打印機(jī)7初選70應(yīng)聘簡(jiǎn)歷初選結(jié)果5,688共同面試120初選結(jié)果面試評(píng)價(jià)單79(5)會(huì)議室9提出人選報(bào)告15面試評(píng)價(jià)單人選報(bào)告1810紙張，打印機(jī)10部門領(lǐng)導(dǎo)面試60人選報(bào)告1人選報(bào)告2911辦公室11分管領(lǐng)導(dǎo)面談40人選報(bào)告2人選報(bào)告31012辦公室12總經(jīng)理辦公會(huì)討論30人選報(bào)告3人選報(bào)告41113(5)會(huì)議室13體檢30/體檢通知單1214(5)醫(yī)療器械14資料歸檔10簡(jiǎn)歷，體檢通知單檔案13/檔案袋，數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)間單位：分鐘 繪制業(yè)務(wù)流程圖公司領(lǐng)導(dǎo)人力資源部需求部門

48、4、通過(guò)學(xué)校、招聘機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)、廣告等多種方式招聘6、共同面試，進(jìn)行結(jié)構(gòu)化試題考試、背景調(diào)查并填寫面試評(píng)價(jià)單是否通過(guò)12、整理存檔新員工資料是否新進(jìn)員工培訓(xùn)流程8、部門領(lǐng)導(dǎo)面試7、提出人選報(bào)告是否通過(guò)是員工接收流程體檢是否合格是否5、根據(jù)崗位描述、工作分析、篩選或初試1、部門提出計(jì)劃外需求，填寫補(bǔ)員申請(qǐng)表3、公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批否參加招聘員工5、填寫應(yīng)聘登記表應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷補(bǔ)員申請(qǐng)表面試評(píng)價(jià)單面試評(píng)價(jià)單人選報(bào)告結(jié)構(gòu)化試題涉及心理分析，性格取向分析，IQ、邏輯能力、專業(yè)知識(shí)等方面。2、結(jié)合定崗定編工作提出意見(jiàn)和建議1、依據(jù)定崗定編計(jì)劃確定需求9、分管領(lǐng)導(dǎo)面談10、總經(jīng)理辦公會(huì)討論開(kāi)始結(jié)束進(jìn)人計(jì)劃人事檔案

49、11、體檢體檢通知單3.4 流程設(shè)計(jì)與發(fā)布 流程說(shuō)明 1) 人力資源部依據(jù)定崗定編計(jì)劃確定需求或用人部門提出計(jì)劃外需求，填 寫補(bǔ)員申請(qǐng)表報(bào)送人力資源部； 2) 人力資源部結(jié)合定崗定編計(jì)劃提出書面意見(jiàn)和建議，包括是否必須進(jìn)行 招聘，有沒(méi)有其他途徑解決缺員問(wèn)題等； 3) 提出意見(jiàn)后返還申請(qǐng)部門報(bào)送其部門領(lǐng)導(dǎo)； 4) 需求部門領(lǐng)導(dǎo)審批計(jì)劃外需求（補(bǔ)員申請(qǐng)表）； 5) 人力資源部通過(guò)學(xué)校、媒體、網(wǎng)絡(luò)等多種方式進(jìn)行招聘； 6) 應(yīng)聘人員提供登記表，人力資源部根據(jù)用人條件篩選或初試； 7) 人力資源部與用人部門共同進(jìn)行面試并填寫面試評(píng)價(jià)單；對(duì)面試人員進(jìn) 行背景調(diào)查；在面試過(guò)程中應(yīng)該運(yùn)用涉及心理分 析、性格

50、取向分析、 IQ、邏輯能力、專業(yè)知識(shí)等方面的結(jié)構(gòu)化試題進(jìn)行測(cè)試； 8) 人力資源部提出人選報(bào)告并將面試評(píng)價(jià)單和人選報(bào)告報(bào)送部門領(lǐng)導(dǎo)； 9) 由需求部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試，通過(guò)后由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面談，總經(jīng)理辦公會(huì) 進(jìn)行討論； 10) 辦公會(huì)討論通過(guò)后，人力資源部安排體檢； 11) 新聘員工體檢合格后，由人力資源部辦理接收、培訓(xùn)相關(guān)事宜，同時(shí)將 新員工資料整理存檔。3.4 流程設(shè)計(jì)與發(fā)布(2) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 流程崗位設(shè)置人事專員招聘專員行政專員信息專員應(yīng)聘者檔案專員部門領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理P9-13.4 流程設(shè)計(jì)與發(fā)布 流程責(zé)任矩陣序號(hào)活動(dòng)崗位人事專員招聘專員行政專員信息專員應(yīng)聘者檔案專員部門領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)總

51、經(jīng)理1確定需求計(jì)劃2補(bǔ)員申請(qǐng)3修訂需求計(jì)劃4需求審批5發(fā)布招聘信息6填寫應(yīng)聘登記表7初選8共同面試9提出人選報(bào)告10部門領(lǐng)導(dǎo)面試11分管領(lǐng)導(dǎo)面談12總經(jīng)理辦公會(huì)討論13體檢14資料歸檔3.4 流程設(shè)計(jì)與發(fā)布(3) 編寫員工招聘流程文件和作業(yè)指導(dǎo)書按流程文件和作業(yè)指導(dǎo)書要求逐項(xiàng)填寫，文件見(jiàn)： “3 流程文件.doc” “3 作業(yè)指導(dǎo)書.doc” 流程執(zhí)行實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)目的：認(rèn)知自己在流程中的崗位與角色，深刻理解流程文件與作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)涵，體驗(yàn)流程的執(zhí)行過(guò)程，分析執(zhí)行中的問(wèn)題，并予以改進(jìn)，認(rèn)識(shí)流程式工作方式的意義，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作能力。實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：按作業(yè)指導(dǎo)書要求執(zhí)行某公司員工招聘流程準(zhǔn)備工作： 場(chǎng)地：教

52、室或會(huì)議室 文件：按流程文件準(zhǔn)備各種表單一式兩份，結(jié)構(gòu)化試題10份 崗位銘牌：一式兩份(除應(yīng)聘者外)要求：人數(shù)=283.4 流程設(shè)計(jì)與發(fā)布公司背景：公司組織結(jié)構(gòu)、崗位及人員狀況如下：3.4 流程設(shè)計(jì)與發(fā)布總經(jīng)理副總副總副總?cè)肆Y源部銷售部采購(gòu)部部門人力資源部銷售部采購(gòu)部崗位部長(zhǎng)人事專員招聘專員信息專員檔案專員部長(zhǎng)行政專員區(qū)域經(jīng)理銷售員部長(zhǎng)采購(gòu)員倉(cāng)管定編計(jì)劃1111111420132人員數(shù)1111111317142實(shí)訓(xùn)流程：3.4 流程設(shè)計(jì)與發(fā)布序號(hào)活動(dòng)內(nèi)容安排參與人1分組分為兩組，每組14人，其中人事專員等8個(gè)崗位各1人，應(yīng)聘者5人，計(jì)時(shí)員1人助理2角色任命將每個(gè)人分配到不同的崗位，分配原則指

53、定或自薦，任命流程經(jīng)理培訓(xùn)師3選擇工作地每組相對(duì)集中在一個(gè)工作區(qū)域，在桌前放置崗位銘牌流程小組4發(fā)放支持性文件給每個(gè)角色發(fā)放工作需要的文件材料、相應(yīng)的流程操作步驟助理5開(kāi)始執(zhí)行流程按作業(yè)指導(dǎo)書要求，開(kāi)始履行各自崗位職責(zé)，從人事專員制定進(jìn)人計(jì)劃開(kāi)始，直到招聘工作結(jié)束為止，負(fù)責(zé)計(jì)時(shí)的人員記錄每個(gè)角色在流程中執(zhí)行每個(gè)步驟的時(shí)間流程小組，計(jì)時(shí)員6成果回收收回每組的工作文件助理7工作質(zhì)量分析按作業(yè)指導(dǎo)書的質(zhì)量要求分析每個(gè)角色的工作質(zhì)量，并打分評(píng)審組3人8流程績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)流程執(zhí)行時(shí)間和工作質(zhì)量打分結(jié)果，計(jì)算每個(gè)組的綜合得分評(píng)審組3人9總結(jié)公布兩個(gè)組的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，分析各自的培訓(xùn)師10流程改進(jìn)每個(gè)流程小組成

54、員發(fā)言，說(shuō)明執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，分析其原因，對(duì)流程提出改進(jìn)建議流程經(jīng)理3.1 企業(yè)管理變革3.2 BPR項(xiàng)目管理3.3 流程架構(gòu)3.4 流程的設(shè)計(jì)與發(fā)布3.5 流程的持續(xù)改進(jìn) 3.5.1 需求分析 3.5.2 流程梳理 3.5.3 流程評(píng)價(jià) 3.5.4 流程問(wèn)題原因分析 3.5.5 流程優(yōu)化 3.5.6 流程固化 3.5.7 IT與BPR3.6 業(yè)務(wù)流程管理第3章 業(yè)務(wù)流程再造1111 1.000000800000281.00000040000006 1.00000020000001t=1t=2t=3yt+1=yt2y1=1y1=1.0000001t=10 1.000102405237993.5

55、 流程的持續(xù)改進(jìn)ty151.00328217441535191.05382752415403201.11055245066462211.23332674567719221.52109486160268232.31372957799407245.353344560084632528.6582979789877026821.2980430524520027674530.47552178828454991362407.64929207 017 139 865 568 000 000 000Y23定律3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)首要工作：系統(tǒng)性思考強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為

56、什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問(wèn)題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)部門經(jīng)理應(yīng)該有50%的時(shí)間在思考流程流程？流程梳理流程持續(xù)改進(jìn)的步驟流程改進(jìn)需求分析流程問(wèn)題原因分析流程績(jī)效評(píng)價(jià)流程優(yōu)化流程固化3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)3.5.1 需求分析3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)(1) 需求的來(lái)源問(wèn)題導(dǎo)向：流程事故、內(nèi)外部客戶投訴及意見(jiàn)反饋、流程審計(jì)報(bào)告等；績(jī)效導(dǎo)向：流程目標(biāo)及績(jī)效測(cè)量報(bào)告、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析報(bào)告等；變革導(dǎo)向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報(bào)告等。3.5 流程的持續(xù)改

57、進(jìn)(2) 需求分析流程 需求收集 流程優(yōu)化需求調(diào)研，確定需求的來(lái)源。 公司戰(zhàn)略 流程規(guī)劃報(bào)告，發(fā)現(xiàn)流程架構(gòu)的優(yōu)化需求，保持流程體系的完整、適宜、準(zhǔn)確、高效； 標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比 流程績(jī)效報(bào)告：通過(guò)對(duì)流程目標(biāo)本身的定期測(cè)量，找到流程的差距； 內(nèi)外部客戶需求3.5 流程的持續(xù)改進(jìn) 需求整合 按照流程的分級(jí)、分類，對(duì)收集到的各種優(yōu)化需求進(jìn)行重新分解、歸類或整合。 需求排序 根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)度、急迫度、投入產(chǎn)出比、短期見(jiàn)效性、風(fēng)險(xiǎn)與障礙、資源投入等關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)及其權(quán)重，進(jìn)行最終的流程優(yōu)化需求重要度排序。 確定流程優(yōu)化的重點(diǎn)區(qū)域，要勇于放棄次要的需求，不要光顧著滿足所有客戶的要求而迷失方向。3.5.2 流程梳理3

58、.5 流程的持續(xù)改進(jìn)流程梳理是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作，往往有著龐大的工作量。梳理流程時(shí)，不要過(guò)早地陷入細(xì)節(jié)之中，應(yīng)有全局思考的觀念。如何為流程分級(jí)？一級(jí)流程和二級(jí)流程或者三級(jí)流程的隸屬關(guān)系是什么？流程梳理的成果是什么？3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)流程清單整理業(yè)務(wù)流程調(diào)查（收集流程文件與作業(yè)指導(dǎo)書）識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)3.5.3 流程評(píng)價(jià)績(jī)效柔性有效性結(jié)構(gòu)合理性組織績(jī)效流程績(jī)效崗位績(jī)效部門績(jī)效流程評(píng)價(jià)(1) 流程績(jī)效評(píng)價(jià) KPI（Key Performance Indicators） 時(shí)間 成本 產(chǎn)品質(zhì)量或工作質(zhì)量 廣義客戶滿意度3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)流程的定量評(píng)價(jià)對(duì)于增強(qiáng)決策者的信心，推

59、進(jìn)BPR十分必要。 評(píng)價(jià)方法 流程績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)多目標(biāo)規(guī)劃問(wèn)題。對(duì)于定量指標(biāo)，如時(shí)間、成本，直接計(jì)算其目標(biāo)值。對(duì)于定性指標(biāo)，如質(zhì)量、滿意度，采用專家打分法，權(quán)重采用層次分析法(Analytic Hierarchy Process , AHP)、模糊網(wǎng)絡(luò)分析法(Fuzzy Analytic Network Process, FANP)確定。3.5 流程的持續(xù)改進(jìn) 定性指標(biāo)評(píng)價(jià)方法一：各指標(biāo)項(xiàng)分值區(qū)間相同，通過(guò)若干專家對(duì)各指標(biāo)項(xiàng)的打分，計(jì)算各指標(biāo)項(xiàng)分值之和的平均值，再取專家打分的平均值作為評(píng)價(jià)結(jié)果。方法二：各指標(biāo)項(xiàng)分值區(qū)間不同，通過(guò)若干專家打分，取專家打分之和的平均值作為評(píng)價(jià)結(jié)果。方法三：各指標(biāo)項(xiàng)

60、分值區(qū)間相同，運(yùn)用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重，通過(guò)若干專家打分，取專家打分的加權(quán)平均值作為評(píng)價(jià)結(jié)果。3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)方法一方法二方法三評(píng)價(jià)函數(shù)：x為評(píng)價(jià)指標(biāo)，n為指標(biāo)數(shù)，w為指標(biāo)權(quán)重，p為專家人數(shù)，f(x)為流程績(jī)效函數(shù)。3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)流程績(jī)效與崗位績(jī)效有何關(guān)系？【課堂討論】3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)(2) 流程柔性流程柔性也稱為流程的適應(yīng)性。當(dāng)流程的輸入、資源配置、發(fā)生時(shí)間和環(huán)境等因素發(fā)生有限的變動(dòng)時(shí)，流程依然保持正確的輸出。評(píng)價(jià)指標(biāo)：客戶需求 公司戰(zhàn)略輸入數(shù)據(jù) 流程目標(biāo)資源配置 業(yè)務(wù)規(guī)則執(zhí)行環(huán)境 業(yè)務(wù)類型3.5 流程的持續(xù)改進(jìn)增加流程柔性的策略：加大服務(wù)顆粒度增加決策數(shù)流程知識(shí)管理