企業(yè)的多元化、收購與重組戰(zhàn)略ppt課件

1、討論問題他如何對待企業(yè)的資源配置問題？企業(yè)家應該遵照什么原那么來配置企業(yè)資源？企業(yè)在運營過程中，如何應對市場上各種時機的誘惑？討論問題他的企業(yè)目前運營情況良好，有很多盈余資金。假設他是企業(yè)老總或決策班子里的一員，他會怎樣運用這一筆資金，使其促進企業(yè)價值的最大化？討論問題企業(yè)多元化過程中會面臨哪些問題？他如何防止出現(xiàn)這些問題？討論問題收買這么普遍，然而，大部分收買都是失敗的。他以為最大的緣由是什么并購失敗的征兆有哪些？在并購的過程中，人們都關(guān)注哪些問題？投資者高層管理者中層管理者一線員工顧客企業(yè)的多元化、收買與重組戰(zhàn)略2021, 11, 21多元化戰(zhàn)略多元化diversification)：它是

2、指進入一個與企業(yè)現(xiàn)有運營業(yè)務截然不同的新領(lǐng)域兩種方式的多元化：產(chǎn)品多元化product diversification)，進入不同的產(chǎn)品市場和產(chǎn)業(yè)區(qū)域多元化geographic diversification)，進入不同的地理區(qū)域，如新的地域或國家多元化戰(zhàn)略相關(guān)產(chǎn)品多元化：企業(yè)進入與現(xiàn)有市場或業(yè)務相關(guān)的新的產(chǎn)品市場或業(yè)務活動規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)經(jīng)過添加產(chǎn)品的相關(guān)度來降低單位本錢獲取收益運營協(xié)同：進入兩個產(chǎn)品市場要比只進入一個更能加強企業(yè)競爭力運營協(xié)同可以來自于共同的技術(shù)平臺、共同的營銷品牌、共同的物流多元化戰(zhàn)略非相關(guān)產(chǎn)品多元化-進入與現(xiàn)有業(yè)務范圍沒有明顯產(chǎn)品相關(guān)性的產(chǎn)業(yè)范圍經(jīng)濟：不相關(guān)多元化的企業(yè)相

3、當于一個內(nèi)部資本市場，將財務資源注入高潛力、高增長的領(lǐng)域財務協(xié)同：在財務上由公司總部控制的子公司能獲得比獨立運營的子公司更大的競爭力總公司的主要義務是尋覓有利可圖的時機，并進展投資多元化戰(zhàn)略區(qū)域多元化的兩種：有限的國際化范圍，強調(diào)進入那些地理和文化上毗鄰的國家。如美國公司在北美貿(mào)易協(xié)定市場中參與競爭；西班牙公司在拉丁美洲參與競爭。廣泛的國際化范圍，大舉進入不是地理和文化相鄰的國家雖然鄰國市場不一定就是比較“容易的市場，然而在間隔較遠的國家獲得勝利需求更強的競爭優(yōu)勢才干抑制外來者的水土不服癥多元化戰(zhàn)略多元化的動機多元化是為了抓住處于某個產(chǎn)業(yè)里的增長時機，例如生物制藥這樣的朝陽產(chǎn)業(yè)多元化可以借助于

4、某一種中心競爭力、資源和才干等來發(fā)明價值正式制度既會影響產(chǎn)品多元化又會影響區(qū)域多元化其它多元化戰(zhàn)略企業(yè)范圍的演化多元化本質(zhì)上是由經(jīng)濟利益驅(qū)動。其同時呵斥官僚本錢經(jīng)濟利益economic benefit)：運營或財務協(xié)同作用的各種方式官僚本錢(bureaucratic cost)：由于組織更大、更多元化更多雇員、更昂貴的信息系統(tǒng)所帶來的額外的本錢邊沿經(jīng)濟效益和邊沿官僚本錢一同決議企業(yè)的范圍1950-1970年和1970-1990年美國企業(yè)范圍的演化圖9.6企業(yè)的最正確范圍：興隆經(jīng)濟國家與新興經(jīng)濟國家的同期比較倍順：美國不相關(guān)多元化企業(yè)集團的興衰1891年小型奶制品消費商收買戰(zhàn)略：接下來的幾十年里

5、，倍順經(jīng)過收買成為美國最大的奶制品公司政府控制：1956年，聯(lián)邦買賣委員會基于其擁有“過于強大的市場力量強迫其出賣奶制品消費廠，并制止其收買其他奶制品公司不相關(guān)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略：該禁令迫使倍順走上了不相關(guān)產(chǎn)品多元化的道路，到1975年，倍順公司只需21%的收入來自于奶制品，其先后收買了冷藏公司、糖果店、面包店、飲料店、家具店、化工品店、圖形藝術(shù)和印刷業(yè)等倍順：美國不相關(guān)多元化企業(yè)集團的興衰收買目的：私有的、家庭運營的業(yè)務；只需運營的財務結(jié)果稱心，它們的一切者根本上可以獨立行事協(xié)同：總公司從不計劃將新的子公司整合起來，協(xié)同這個詞從來沒有出如今1952-1976年的年度報告中銷售額：從1952年的2

6、.35億美圓增長到1976年的56億美圓，銷售增長率：年平均銷售增長率：4%全球化程度：到1976年，作為全球型企業(yè)集團，倍順在27個國家運營倍順：美國不相關(guān)多元化企業(yè)集團的興衰集中化戰(zhàn)略：從1976年開場，倍順開場走向更加集中化的道路協(xié)同效應：跟隨“協(xié)同效應，它將一切子公司組織成為6個集團，開展了一項代價高昂的營銷活動，在集團各領(lǐng)域聲稱：我們是倍順收買：公司的收買戰(zhàn)略更加高調(diào)，收買了兩家昂貴的上市公司，但股票下跌，CEO被迫離任管理層收買：實施管理層收買，給倍順股東帶來了10億美圓的溢價重組：從1986年開場，經(jīng)過出賣資產(chǎn)獲得總計達110億美圓的收益倍順：美國不相關(guān)多元化企業(yè)集團的興衰倍順的

7、故事濃縮了美國在20世界企業(yè)收買、重組和多元化戰(zhàn)略演化的歷史。其曾進展了超越400樁的收買，90樁剝離。1976年前，收買給倍順損失了價值，而1986年后，經(jīng)過剝離又發(fā)明了價值收買戰(zhàn)略并購mergers and acquisitions, M&As)這一概念經(jīng)常運用，但往往偏重于收買收買acquisition)是指資產(chǎn)、運營、管理的控制權(quán)從一個公司被收買者轉(zhuǎn)移到另一家公司收買者，前者變成后者的一個子公司。例如康柏是惠普的一個子公司兼并merger)是指兩個公司的資產(chǎn)、運營和管理的結(jié)合，以此來建立一個新的法人實體，如南非米勒公司真正的兼并案例是很少的，更多的是收買；跨國并購cross-board

8、er(international) M&As)非常普遍收買戰(zhàn)略并購類型程度并購：并購同一產(chǎn)業(yè)中參與競爭的企業(yè)垂直并購：企業(yè)收買上游供應商和/或下游購買者企業(yè)集團化并購：并購不相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)好心并購：被并購公司的董事會和管理層贊同移交惡意并購：也叫惡意接納，是在違背被并購公司的董事會和管理層志愿的情況下操作的收買戰(zhàn)略并購的動機協(xié)同：經(jīng)過并購來加強和穩(wěn)定企業(yè)的市場競爭力；整合優(yōu)質(zhì)的組織資源，使其發(fā)揚更大的作用；獲得互補資源以推進學習；順應正式制度的約束和變化。自傲：管理者對他們的才干過于自信：“我們會比他們更好的管理他們的資產(chǎn)；“我們比市場更精明支付收買溢價的時候這么想；“哇，得到它管理者動機：

9、處于自利的緣由，確保他們本人的飯碗；建立本人的帝國；追求更大的權(quán)益、位置和金錢總的來說，基于協(xié)同動機的收買會帶來價值增值，自傲和管理者動時機降低價值收買戰(zhàn)略績效并購流行，績效卻普通；而且70%的并購是失敗的平均下來，收買企業(yè)的績效在收買后并沒有得到提高，反而趨于下降。被收買的企業(yè)在收買后成為子公司，績效往往比不上他們獨立運營獨一的受害者是被收買公司的股東，來自于收買溢價的益處收買戰(zhàn)略為什么很多收買失敗了收買前由于執(zhí)行官的自傲和/或管理者動機，會過高支付被收買公司，掉進了協(xié)同圈套沒能進展充分的挑選，未能做到戰(zhàn)略匹配，將相配的戰(zhàn)略才干有效的匹配起來。由于制度和文化上的間隔，這些問題會更嚴重收買戰(zhàn)略

10、收買后出現(xiàn)大量的整合問題在戰(zhàn)略匹配之外要注重組織匹配的問題，如文化、系統(tǒng)和構(gòu)造等80%的收買公司沒有分析與被收買公司的組織匹配問題在整合時，未能很好的處置利益相關(guān)者所關(guān)懷的形形色色的問題職位的流失、重組的信任、消減權(quán)益等過于關(guān)注義務環(huán)境，而未能對人的問題給予足夠注重收買戰(zhàn)略提高收買的勝利率確保沒有高價買入被收買公司，同時要防止招標戰(zhàn)，并在溢價相當高的時候及時退出充分思索了戰(zhàn)略匹配與組織匹配，防止在收買后出現(xiàn)不利的不測情況充分滿足多數(shù)利益相關(guān)者的志愿，努力留下優(yōu)秀的人才，預備好面對職位和權(quán)益遭到要挾的人所設置的攔路石GE，并購的頂級實際者建議為整合管理設置一個全職的任務，并把它當作一種像運營和營

11、銷一樣的特殊運營職能收買案例雷諾/日產(chǎn)與戴姆勒克萊斯勒/三菱：兩例收買傳奇在世紀之交的幾年里，全球汽車行業(yè)盛行重組1999年雷諾收買了日產(chǎn)公司2000年戴姆勒-克萊斯勒收買了三菱公司兩家歐洲的汽車制造商經(jīng)過收買這些日本公司，得以將其地理范圍拓展到過去業(yè)務比較薄弱的亞洲地域兩家被收買汽車公司有光輝的歷史，然而在被收買前，品牌日漸退色，債務負擔嚴重，出路未卜收買案例兩樁收買并非由外國公司全部控股雷諾收買了日產(chǎn)37%的股份，戴姆勒-克萊斯勒收買了三菱34%的股份然而，由于新一切者的進入，兩家被收買公司的管理層由外國人控制卡洛斯戈恩本錢殺手日產(chǎn)的首席執(zhí)行官羅爾夫艾可德搞定先生三菱的首席執(zhí)行官兩位開場了

12、史無前例的并購后的重組戈恩干掉了在日本的5家工廠，裁員23000人14%，并將更多的消費轉(zhuǎn)移至美國。日產(chǎn)從2001年開場盈利艾可德削減了15%的本錢，裁員16%，并將研發(fā)經(jīng)費翻了一番；在美國，三菱為了促銷，對消費者推出高風險的融資活動，呵斥了近5億美圓的壞賬收買案例孰好孰壞？2004年4月，戈恩發(fā)明了日產(chǎn)利潤的新紀錄艾可德辭去了在三菱的職位，公布了6.6億美圓的損失兩樁收買，為什么一樁勝利，一樁失??？關(guān)鍵是在作出猛烈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與尊重日產(chǎn)的特征和員工自尊之間堅持平衡戈恩，哈佛商業(yè)評論“做出轉(zhuǎn)變和堅持一致，這兩個目的很容易產(chǎn)生沖突；兩方面兼顧比較困難，有時這種平衡行為也是靠不住的。我畢竟是一個外來者

13、既不是日產(chǎn)人、也不是日本人。我知道假設我試圖從上而下的轉(zhuǎn)變，結(jié)果將適得其反，損傷士氣和消費率，但是假設我太保守的話，公司只會繼續(xù)下滑。收買案例戈恩在日產(chǎn)的做法丟棄了論資排輩的制度，引入了基于績效的鼓勵制度其因破壞了日本的企業(yè)文化而飽受爭議建立了包括500名日產(chǎn)管理人員的9個跨職能團隊，這些團隊不僅擔任提出能使企業(yè)新生的方案，而且要監(jiān)視實行這些建議；這些團隊是戈恩確保日產(chǎn)堅持清醒的方法為什么有些收買勝利，而有些失?。抗救绾尾鸥商岣咚麄兌嘣?、收買和重組的勝利率？重組戰(zhàn)略重組restructuring)-是經(jīng)過多元化擴張或進入和剝離收縮和退出或二者結(jié)合來調(diào)整公司的規(guī)模和范圍。另一個常用的定義是：公司的規(guī)模和范圍的減小。重組的兩種方式裁員downsizing)，經(jīng)過解雇、提早退休、外包來減少雇員的數(shù)目縮減運營范圍downscoping)，經(jīng)過剝離和讓產(chǎn)易股來減小企業(yè)范圍。縮減運營范圍可以重新集中化refocusing