(年終績效)年終績效考評(píng)及面談技巧(61頁)ppt課件

1、企業(yè)年終績效考評(píng)及面談技巧什么是績效管理績效管理是一個(gè)完好的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工經(jīng)過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目的等管理的根本內(nèi)容確定下來，在繼續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理協(xié)助員工去除任務(wù)過程中的妨礙，提供必要的支持、指點(diǎn)和協(xié)助，與員工一同共同完成果效目的，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目的。年終績效考評(píng)4個(gè)特點(diǎn)1.系統(tǒng)性：2.目的性3.強(qiáng)調(diào)溝通4.注重過程1.系統(tǒng)性：績效管理是一個(gè)完好的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡單的步驟.不是一個(gè)什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。它說究竟還是一個(gè)管理手段，涵蓋一切的管理職能：方案、組織、指

2、點(diǎn)、協(xié)調(diào)、控制。 所以，我們必需系統(tǒng)地對(duì)待績效管理。2.目的性目的管理的一個(gè)最大的益處就是員工明白本人努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地經(jīng)過員工的目的來進(jìn)展有效的員工管理，提供支持協(xié)助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目的管理，目的+溝通的績效管理方式被廣泛提倡和運(yùn)用。 只需績效管理的目的明確了，經(jīng)理和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同努力于績效目的的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效才干，更好地效力于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目的。 3.強(qiáng)調(diào)溝通溝通在績效管理中起著決議性的作用。制定績效要溝通，協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)目的要溝通，年終評(píng)價(jià)要溝通，分析緣由尋求提高要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理繼續(xù)不斷溝通的過程。分開了

3、溝通，企業(yè)的績效管理將流于方式。 許多管理活動(dòng)失敗的緣由都是由于溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是努力于改善管理溝通，全面提高管理者的溝通認(rèn)識(shí)，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理程度和管理者的管理素質(zhì)。4.注重過程績效管理不僅強(qiáng)調(diào)任務(wù)結(jié)果，而且注重達(dá)成目的的過程。績效管理是一個(gè)循環(huán)過程，這個(gè)過程中不僅關(guān)注結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目的、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反響。年終績效管理的5個(gè)步驟 1.回想、評(píng)價(jià)初期制定的績效方案 2.繼續(xù)不斷的溝通 3.搜集好相關(guān)的信息、做文檔記錄 4.績效評(píng)價(jià)方法選擇 5.績效的診斷和提高 一回想、評(píng)價(jià)年初制定的績效方案運(yùn)營方案和績效目的公司績效方案部門績效方案員工績效方案績效目的公司績效目的

4、部門績效目的員工績效目的KPI目的KPI目的KPI目的管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)行為目的常規(guī)KPI目的改良KPI目的分解分解對(duì)應(yīng)改良KPI目的企業(yè)戰(zhàn)略分解運(yùn)營檢討管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理情況的目的.是對(duì)關(guān)鍵績效目的的補(bǔ)充.管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目的有重要作用，又難以KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為目的由與納入考評(píng)的改良KPI目的親密相關(guān)的一組或假設(shè)干組行為要項(xiàng)及任務(wù)規(guī)范組成，是為改良KPI目的情況效力的。確定行為目的時(shí)，要思索與改良KPI目的相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些目的納入考評(píng)。行為

5、目的由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI目的與非戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI目的，表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)或勝利關(guān)鍵要素的改善情況。KPI目的體系要全面反映企業(yè)運(yùn)營管理情況，經(jīng)過對(duì)KPI目的體系的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)營管理情況，并及時(shí)進(jìn)展運(yùn)營檢討，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營管理中的問題和“短板，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營情況與戰(zhàn)略及年度方案的偏向，因此，KPI目的體系有是企業(yè)戰(zhàn)略與方案偏向的預(yù)警系統(tǒng)。常規(guī)KPI目的與改良KPI目的，反映的是戰(zhàn)略與方案的關(guān)系。前者反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況，后者反映年內(nèi)運(yùn)營管理中影響常規(guī)KPI目的達(dá)成的關(guān)鍵要素改善情況。改良KPI目的的該上有利于常規(guī)KPI目的的達(dá)成，改良KPI目的隨著管理重點(diǎn)

6、的變化而變化。行為目的是指衡量員工行為或任務(wù)質(zhì)量情況的規(guī)范，是影響KPI目的改善的前提，只需行為目的改善了，所謂改良KPI目的才干得到改良。一回想、評(píng)價(jià)年初制定的績效方案管理者和員工經(jīng)過溝通主要完成以下義務(wù)： 1.員工的主要任務(wù)義務(wù)是什么； 2.如何衡量員工的任務(wù)規(guī)范？ 3.每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間期限？ 4.員工的權(quán)限？ 5.員工獲得了哪些支持、協(xié)助？ 6.經(jīng)理如何協(xié)助員實(shí)現(xiàn)目的？ 7.其他相關(guān)的問題：技藝、知識(shí)、培訓(xùn)、職業(yè)開展等；溝通的最終結(jié)果是構(gòu)成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目的。 1.效力于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目的； 2.基于員工的職務(wù)闡明書而做； 3.目的具有一定的挑戰(zhàn)性，

7、具有鼓勵(lì)作用； 4.目的符合SMART原那么，即Specific明確的，Measurable可衡量的， Aligned相關(guān)的， Realistic現(xiàn)實(shí)的， Timed有截止期限的。 二繼續(xù)不斷的溝通1.溝通應(yīng)該真誠2.溝通應(yīng)該及時(shí)3.溝通應(yīng)該詳細(xì)4.溝通應(yīng)該定期5.溝通應(yīng)該具有建立性二繼續(xù)不斷的溝通方案輔導(dǎo)檢查報(bào)酬員工主管員工員工員工主管主管主管反響溝通反響溝通反響求助反響指點(diǎn)反響闡明反響糾偏反響改良反響鼓勵(lì)三搜集好相關(guān)的信息、作好文檔記錄經(jīng)理要留意察看員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時(shí)要留意保管與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請(qǐng)員工簽字認(rèn)可，防止在年終考評(píng)的時(shí)候出現(xiàn)意見分歧。 做文檔的一個(gè)最大

8、的益處是使績效評(píng)價(jià)時(shí)不出現(xiàn)不測(cè)，使評(píng)價(jià)的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。 企業(yè)績效監(jiān)控目的指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況產(chǎn)銷量企業(yè)級(jí)各品牌產(chǎn)品之和各品牌銷量之和生產(chǎn)/營銷生產(chǎn)/營銷市場(chǎng)占有率企業(yè)級(jí)現(xiàn)時(shí)單品牌市場(chǎng)占有量同檔次產(chǎn)品占有量市場(chǎng)占有率營銷營銷營銷凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級(jí)凈利潤平均凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率生產(chǎn)運(yùn)營生產(chǎn)運(yùn)營生產(chǎn)運(yùn)營資產(chǎn)負(fù)債率企業(yè)級(jí)負(fù)債總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶滿意度企業(yè)級(jí)營銷/人事人才吸引力企業(yè)級(jí)實(shí)際引進(jìn)人才數(shù)實(shí)際需要人才數(shù)人才吸引力人力資源人力資源人力資源1月2月3月4月5月6月合計(jì)四年終績效評(píng)價(jià)方法選擇員工績效目的完成的怎樣樣，企業(yè)績效管理的

9、效果如何，經(jīng)過績效評(píng)價(jià)可以一目了然。 績效評(píng)價(jià)也是一個(gè)總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的緣由，制定相應(yīng)的對(duì)策，便于企業(yè)績效管理的提高和開展。 同時(shí)，績效評(píng)價(jià)的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)提升、培訓(xùn)開展等管理活動(dòng)的重要根據(jù)。1考評(píng)方式分類類型適用范圍考評(píng)特征考評(píng)方式考評(píng)周期中高層管理者企業(yè)二級(jí)部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級(jí)部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考評(píng)KPI指標(biāo)考評(píng)述職報(bào)告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考評(píng)KPI指標(biāo)考評(píng)行為考核季度作業(yè)類員工銷售人員、生產(chǎn)工人等基于計(jì)劃完成的每日評(píng)比工作

10、任務(wù)完成態(tài)度考評(píng)月度 開場(chǎng) 終了2考評(píng)流程確認(rèn)目的和要求考核者和被考核者任務(wù)過程考核者和被考核者搜集、整理考評(píng)根據(jù)考核者綜合評(píng)價(jià)與考核考核者面談與溝通并確認(rèn)考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部對(duì)照規(guī)范評(píng)定要素考核者考核結(jié)果匯總表考核量表考核引導(dǎo)書考核引導(dǎo)書3企業(yè)各級(jí)管理者與員工 在績效考核中的角色公司高層人力資源部各級(jí)人力資源專員各級(jí)HR和管理者各級(jí)管理者和員工公司戰(zhàn)略目的、運(yùn)營方案、鼓勵(lì)政策與措施考核制度的制定績效管理的實(shí)施方案、交流、察看、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通績效規(guī)范的建立落實(shí)到每個(gè)職位考核制度的細(xì)化考核部門特征五績效的診斷和提高沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需求不斷改善和提高

11、。因此，在年終績效評(píng)價(jià)終了后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)展診斷，不斷改良和提高企業(yè)的績效管理程度。問題分析表策略重點(diǎn)與成功關(guān)鍵KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門提高經(jīng)營安全度資產(chǎn)負(fù)債比率速動(dòng)比率財(cái)務(wù)部貨款回收率成品周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)部原料周轉(zhuǎn)率備品周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理采購價(jià)格指數(shù)采購部生產(chǎn)效率原料耗損率設(shè)備利用率生產(chǎn)部設(shè)計(jì)損失率技術(shù)部加強(qiáng)質(zhì)量管理交貨一次合格率采購部成品一次合格率生產(chǎn)部設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率技術(shù)部擴(kuò)大市場(chǎng)份額銷售增長率市場(chǎng)占有率品牌認(rèn)識(shí)度市場(chǎng)部提高客戶服務(wù)水平投訴處理率客戶回訪率客戶檔案完整率市場(chǎng)部內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門XX企業(yè)績效監(jiān)控目的

12、體系(一)類別一級(jí)指標(biāo)二級(jí)別指標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)效益狀況銷售利潤率成本費(fèi)用利潤率固定資產(chǎn)收益率資本保值增值比率;主營業(yè)務(wù)利潤率；盈余現(xiàn)金保障倍數(shù);成本利潤率；費(fèi)用利潤率；流動(dòng)資產(chǎn)收益率;毛利率；經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量資產(chǎn)運(yùn)營狀況流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均庫存占用資金應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率；不良資產(chǎn)比率;固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；庫存周轉(zhuǎn)率企業(yè)規(guī)模經(jīng)營收入；利潤總額;人均收入;人均利潤；回款率匯款額;可控費(fèi)用天然氣單位成本發(fā)展能力狀況主營業(yè)務(wù)收入增長率利潤增長率三年資本平均增長率三年銷售平均增長率客戶用戶滿意度綜合指數(shù)用戶回訪滿意度;重復(fù)報(bào)修率;工程工期履約率員工員工流動(dòng)率；員工任職資格達(dá)標(biāo)率；員工滿意度；員工任職資格晉升率；勞動(dòng)生產(chǎn)

13、率;勞動(dòng)生產(chǎn)率增長率類別一級(jí)指標(biāo)二級(jí)別指標(biāo)過程管理市場(chǎng)民用戶發(fā)展戶數(shù);民用戶增長率；工福戶開口氣量;工福戶增長率；熱水器發(fā)展戶數(shù);熱水器用戶增長率；采暖爐發(fā)展戶數(shù);采暖爐用戶增長率；品牌認(rèn)知度;城市管道氣化率；城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度工程整體工程合格率;工程任務(wù)完成率;優(yōu)質(zhì)工程率；單位管網(wǎng)工程投入；單位戶工程投入打壓一次合格率;焊口一次探傷合格率;防腐工程一次合格率;用戶報(bào)修率運(yùn)營一級(jí)事故發(fā)生次數(shù)；二級(jí)事故發(fā)生次數(shù)；三級(jí)事故發(fā)生次數(shù)；四級(jí)事故發(fā)生次數(shù);事故損失金額；供銷氣差率;管網(wǎng)完好率;設(shè)備完好率;呼叫中心功能完善度采購年度報(bào)損額;采購費(fèi)用率XX企業(yè)績效監(jiān)控目的體系(續(xù)上表)某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企

14、業(yè)層次愿景與使命(組織定位)3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPIXX企業(yè)致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值總資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市XX個(gè)以上；覆蓋人口XXX萬人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽(yù)度有效的資本運(yùn)營資本利用率三年資本平均增

15、長率資金保障率融資額并購整合項(xiàng)目數(shù)并購項(xiàng)目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)人才開發(fā)投資率經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率經(jīng)理人才儲(chǔ)備三、績效考評(píng)在企業(yè)中的位置及結(jié)果運(yùn)用、企業(yè)績效考評(píng)的戰(zhàn)略位置2、企業(yè)績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用年終考評(píng)的戰(zhàn)略位置，實(shí)踐上是一個(gè)績效管理的定位問題，即是績效管理的目的與方向的問題，做好績效，必需首先明確績效的目的，使年終績效考評(píng)定好位，使績效管理從一開場(chǎng)就走在正確的道路上。年終考評(píng)是企業(yè)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段，經(jīng)過有效的目的分解和逐漸逐層的落實(shí)協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此根底上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理程度，提高員工的自我管理才干。、年終績效考評(píng)的戰(zhàn)略

16、位置、績效管理的戰(zhàn)略位置戰(zhàn)略目的的實(shí)施必然經(jīng)過組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭，經(jīng)過發(fā)揚(yáng)組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目的。職位闡明書，崗位職責(zé)，任職規(guī)范等等只是規(guī)定了崗位的職責(zé)資歷等內(nèi)容。它不能闡明不同時(shí)期每一崗位的詳細(xì)內(nèi)容，詳細(xì)。假設(shè)按崗位闡明去履行責(zé)任，員工就會(huì)找不到任務(wù)方向，而績效管理就像一條線索把每個(gè)職位串聯(lián)起來，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略義務(wù)。經(jīng)過制定每一個(gè)員工的績效目的，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。2、年終績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用運(yùn)用于工資分配 3 2 1 -1 DSABC考核結(jié)果斷定了工資能否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。(2)運(yùn)用于獎(jiǎng)金分配獎(jiǎng)金應(yīng)與超額完成任務(wù)業(yè)績的情況掛鉤。員工全年的任務(wù)考評(píng)結(jié)果企業(yè)全年度任務(wù)

17、業(yè)績的總體程度。獎(jiǎng)金的發(fā)放方式和程度，不同類別的企業(yè)、企業(yè)不同開展階段、不同部門應(yīng)有所不同。2、年終績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用(3)運(yùn)用于員工提升2、年終績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用SABCDIIIIIIVI月度任職資歷規(guī)范延續(xù)的考評(píng)結(jié)果記錄為職務(wù)提升和干部選拔提供根據(jù)。I類員工的任務(wù)表現(xiàn)不斷在任職資歷規(guī)范以上，且呈上升趨勢(shì)，闡明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)才干又有一定的潛力，正是可用之材。II類員工任務(wù)表現(xiàn)不穩(wěn)定，心情商偏低，暫不宜大用。III類員工任務(wù)表現(xiàn)呈下降趨勢(shì)，應(yīng)分析緣由促其改良，暫不宜提升職務(wù)。VI類員工表現(xiàn)平平或不佳，自然不能提升選拔。延續(xù)的考評(píng)結(jié)果記錄與任職資歷規(guī)范差別分析(4)運(yùn)用于職位置換能級(jí)較高的員工

18、，由于個(gè)人喜好和其它緣由不能順應(yīng)現(xiàn)有的職位，才干沒有發(fā)揚(yáng)出來；能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列；應(yīng)有方案地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培育其全面的才干；應(yīng)參照個(gè)人選擇，有組織、有方案地進(jìn)展置換，做到人適其事，事得其人。2、年終績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用(5)運(yùn)用于培訓(xùn)教育任務(wù)態(tài)度上的落后分子，須參與公司順應(yīng)性再培訓(xùn)，到消費(fèi)部門接受文化，重塑自我；對(duì)才干缺乏的員工，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力，提高其任務(wù)才干；還要組織各種情景模擬方式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理才干；對(duì)能級(jí)較高的勝任任務(wù)者也要經(jīng)過培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)一步開發(fā)其才干，落實(shí)“愛一行、干一行，

19、干一行、專注行的人才政策。2、年終績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用(6)運(yùn)用于激活沉淀考評(píng)結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。應(yīng)加大競(jìng)爭(zhēng)壓力，促其警醒。給予時(shí)機(jī)，準(zhǔn)其參與態(tài)度或才干方面的專向培訓(xùn)；公司內(nèi)部尋覓任務(wù)職位；置換到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。2、年終績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用(7)運(yùn)用于個(gè)人開展員工改良任務(wù)有了根據(jù)和目的；在組織目的的前提下，員工不斷提高任務(wù)才干，開發(fā)本身潛力，不斷改良和優(yōu)化任務(wù)；個(gè)人職業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)；個(gè)人職業(yè)生涯的開展。2、年終績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用績效反響面談一、績效反響面談的目的對(duì)被評(píng)價(jià)者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法使員工認(rèn)識(shí)到本人的成就和優(yōu)點(diǎn)指出員工有待改良的方面制定績效改良方

20、案協(xié)商下一績效管理周期的目的與績效規(guī)范績效面談?lì)A(yù)備回想績效規(guī)范和期望搜集相關(guān)資料評(píng)分面談提綱時(shí)間地點(diǎn)安排提早知會(huì)、溝通主管員工回想績效規(guī)范和期望對(duì)照績效規(guī)范自我評(píng)價(jià)分析得失的內(nèi)在緣由提出詳細(xì)的可行的績效改良要點(diǎn)，并制定詳細(xì)的措施和方法績效反響面談面談要點(diǎn)排除干擾要素排除緊張氣氛目的與過程傾聽優(yōu)點(diǎn)與缺陷問題對(duì)本人的影響著重開展員工建議支持但不承諾征求意見績效面談技巧鼓勵(lì)員工的參與仔細(xì)傾聽耐心，不打斷員工的看法關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，未來用專業(yè)言語，客觀性評(píng)價(jià)，非感情溝通堅(jiān)持平和的態(tài)度是雙方的溝通而不是演講鼓勵(lì)傾聽溝通行 為反響的不同類型共同的積極反響：員工的自我評(píng)價(jià)與他人評(píng)價(jià)都得到積極評(píng)價(jià)。一方面的消極

21、反響：員工得到比自我評(píng)價(jià)低的評(píng)價(jià)。反響的不同類型共同的消極反響：員工的自我評(píng)價(jià)與他人的評(píng)價(jià)一樣低。 一方面的積極反響：員工自我評(píng)價(jià)低于他人評(píng)價(jià)。反響面談的方式：反饋面談的形式講述推銷法講述傾聽法問題解決法講述-推銷法：主管通知下屬員工對(duì)他們作出了怎樣的評(píng)價(jià)，然后再讓他們接受評(píng)價(jià)結(jié)果的理由。要求主管具備勸服員工改動(dòng)任務(wù)方式的才干。講述-傾聽法：主管通知員工對(duì)他們作出了怎樣的評(píng)價(jià)，然后再讓他們談一談對(duì)本人的考核結(jié)果的看法。要求主管具備與員工溝通其任務(wù)優(yōu)缺陷的才干這種方法使主管能傾聽員工的不贊同見，并緩解員工的抵觸心情。問題處理法主管和下屬之間在一種相互尊重的氣氛中來討論如何處理員工績效中存在的問題

22、，從而激發(fā)員工的生長和開展。要求主管具備傾聽、接受和回應(yīng)員工感受的才干4、員工績效改良方案內(nèi)容：需改良工程/內(nèi)容 改良和開展的緣由 現(xiàn)狀與期望程度 的比較確定改良的措施和責(zé)任人 確定改良的期限 “支持是達(dá)成果效的要素競(jìng)爭(zhēng)技藝提高的有效來源 1、 74% 經(jīng)過任務(wù)學(xué)習(xí) 32% 新的崗位/工程 25% 在同一任務(wù)崗位 17% 關(guān)系2、 19% 任務(wù)之外3、 7% 培訓(xùn)課程績效改良六個(gè)特點(diǎn)1、評(píng)價(jià)焦點(diǎn)在開展上而不是控制上；2、開放、有共識(shí)方法的運(yùn)用；3、對(duì)行為規(guī)范和收入進(jìn)展估價(jià)；4、設(shè)置來自同事和下屬的評(píng)價(jià)措施。5、把績效考評(píng)結(jié)果與有關(guān)方案支付相聯(lián)絡(luò)。6、把程序集中在人們的潛力上而不是 補(bǔ)償赤字上。5、職能導(dǎo)向的績效管理“職能或素質(zhì)又稱“才干、才干、資質(zhì)等，是驅(qū)發(fā)動(dòng)工產(chǎn)生優(yōu)秀任務(wù)績效的各種特征的集合，是經(jīng)過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識(shí)、技藝、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。組織職能分三個(gè)層面：組織中心技藝、主管中心技藝、個(gè)人專項(xiàng)職能職位勝任素質(zhì)維度素質(zhì)維度顯性素質(zhì)知識(shí)閱歷技藝隱性素質(zhì)個(gè)性動(dòng)機(jī)績效職能導(dǎo)向的績效管理要點(diǎn)要點(diǎn)：根據(jù)戰(zhàn)略確定組織的中心專長和技藝尋覓產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效任務(wù)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)不斷地開發(fā)員工的內(nèi)在潛能四、年終績效考評(píng)在企業(yè)中的實(shí)施流程一獲得高層管理者的支持二制定完善的實(shí)施方案三廣