財(cái)務(wù)案例分析任務(wù)三美公司

1、財(cái)務(wù)案例分析任務(wù)三美公司財(cái)務(wù)案例分析任務(wù)三：說(shuō)明集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的基本類型，美的公司選擇分權(quán)方式的原因。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有多種不同的模式，一般可以分為集權(quán)制、分權(quán)制和混合制三種:（1）集權(quán)管理財(cái)務(wù)體制。集權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)權(quán)限（包括財(cái)務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)決定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在這種財(cái)務(wù)體制模式下的母公司擁有對(duì)子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只有負(fù)責(zé)實(shí)施母公司計(jì)劃的具體內(nèi)容。其特點(diǎn)是:集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可

2、以充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本、風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)充分利用母公司的人才、智力、信息資源，使內(nèi)部控制制度完善，使其決策一體化。（2）分權(quán)管理體制。分權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)限分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問(wèn)題決策權(quán)，因而，在分權(quán)體制下集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)下屬的控制較為松散，下級(jí)單位有較充分的權(quán)利。在分權(quán)管理體制模式下，母公司將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和管理權(quán)下放到子公司，只保留對(duì)少數(shù)關(guān)系到全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。各子公司可以根據(jù)市場(chǎng)變化和自身發(fā)展的需求進(jìn)行項(xiàng)目投資決策，利用自身資信向金融機(jī)構(gòu)貸款，或

3、通過(guò)其他融資渠道籌措生產(chǎn)資金。（3）混合式的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制與分權(quán)制是倆種極端的財(cái)務(wù)管理模式，它存在著一些缺陷，而實(shí)際上更多的是采用集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合式。這種模式是強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種籌集資金、運(yùn)用、分配于一體、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式?；旌现凭C合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，既能發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極主動(dòng)性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司的風(fēng)險(xiǎn)，有利于企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照母公司權(quán)利集中程度的不同，混合制的財(cái)務(wù)管理體制模式又可進(jìn)一步分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主，集權(quán)為輔倆種形式，前者體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的有效控制

4、，而且還可以避免權(quán)利過(guò)度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問(wèn)題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；后者體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，其更適合于發(fā)展相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)。怎樣把握集權(quán)與分權(quán)的度是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)用的關(guān)鍵。美的公司選擇分權(quán)式管理的原因：（1）企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃?？茖W(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略能夠引導(dǎo)企業(yè)兼顧當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。美的集團(tuán)通過(guò)自我積累對(duì)外購(gòu)并等形式快速擴(kuò)張時(shí)，需要有資本融資方式與之匹配。此時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓海外市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)

5、增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度必須大一點(diǎn)。當(dāng)集團(tuán)維持在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，尋求穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，母公司則需對(duì)投資、融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，同時(shí)對(duì)資金營(yíng)運(yùn)效率反面的權(quán)利適當(dāng)放開。成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的重要程度。那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見未來(lái)發(fā)展關(guān)系一般影響較小的成員企業(yè)，可采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制模式，以提高管理效率，發(fā)揮成員企業(yè)的積極性，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而子公司只分到日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)和管理權(quán)。在這種情況下，子公司相對(duì)其獨(dú)立，母公司不直接管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)分權(quán)模式有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)?shù)姆e極性及創(chuàng)造性較高。財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，效率較高，但分權(quán)模式也有一定的缺陷。各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于合理配置資源，影響經(jīng)濟(jì)規(guī)模的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源的浪費(fèi)。實(shí)施分權(quán)管理體制的優(yōu)點(diǎn)有:分權(quán)單位可在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策，節(jié)約信息傳遞的時(shí)間；分權(quán)單位直接面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，決策針對(duì)性強(qiáng)硬；有利于信息的橫向溝通，并激活了積極主動(dòng)性。你認(rèn)為美的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面還有沒有需要優(yōu)化的地方。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行分權(quán)制由于難于統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，致使子公司因追求自身利益而忽視甚至損害整體利益。