fd基金管理有限公司人力資源整合項(xiàng)目最終報(bào)告

1、A最終報(bào)告北京辦事處2001年10月 深圳目錄前言工程內(nèi)容組織架構(gòu)診斷工作分析崗位評(píng)估薪資管理業(yè)績(jī)管理總結(jié)附錄357566689158215217前 言2001年8月,國(guó)際知名的華信惠悅?cè)肆Y源管理咨詢(xún)參謀公司與A基金管理有限公司簽訂了關(guān)于人力資源整合工程的合同,兩家公司開(kāi)始了人力資源變革方面的合作。A基金管理有限公司是國(guó)內(nèi)基金行業(yè)中的佼佼者。自1998年開(kāi)展業(yè)務(wù)以來(lái),A基金經(jīng)歷了快速長(zhǎng)足的開(kāi)展。2000年,其業(yè)績(jī)排至同行業(yè)首位。隨著人員的增加和公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,A基金的領(lǐng)導(dǎo)們決定針對(duì)公司的人力資源管理進(jìn)行更新和變革。此次人力資源管理變革包含多方面的內(nèi)容。本報(bào)告是合作雙方屢次交流溝通的結(jié)果,

2、其中詳細(xì)介紹了工程工作小組每一階段的工作方法,流程及建議方案,為A基金此次變革方案的實(shí)施提供參考。項(xiàng) 目 內(nèi) 容目錄第一章、組織架構(gòu)診斷第二章、工作分析第三章、崗位評(píng)估第四章、薪資架構(gòu)第五章、績(jī)效管理第一章、組織架構(gòu)診斷目錄1、組織診斷的背景2、組織診斷的方法3、組織診斷的發(fā)現(xiàn)4、組織理論與實(shí)踐5、對(duì)A基金的建議1、組織診斷的背景1.1 A基金需要有明確的、達(dá)成共識(shí)的遠(yuǎn)景及使命及有效的組織架構(gòu)組織設(shè)計(jì) 人力資源體系Shared Value遠(yuǎn)景經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景人力資本體系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織目標(biāo)：成為最優(yōu)秀的投資理財(cái)專(zhuān)家經(jīng)營(yíng)理念：一流人才 一流管理 一流效益企業(yè)精神：老實(shí)信用、勤免盡職、開(kāi)拓進(jìn)取以管理創(chuàng)造業(yè)

3、績(jī),用業(yè)績(jī)?yōu)槊魈熳C明業(yè)績(jī)至上是我們的成功之母業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為支撐公司未來(lái)開(kāi)展的首要任務(wù)基金管理公司未來(lái)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)1.2 A基金的遠(yuǎn)景及經(jīng)營(yíng)理念1.3 高承諾的員工產(chǎn)生忠誠(chéng)的顧客,驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)和利潤(rùn)Source:Adapted from “Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard Business Review, March-April, 1994.業(yè)績(jī)成長(zhǎng)利潤(rùn)人才資產(chǎn)制度外部服務(wù)價(jià)值顧客滿(mǎn)意度顧客忠誠(chéng)度員工滿(mǎn)意度留才率員工生產(chǎn)力顧客的忠誠(chéng)度每增加5%,利潤(rùn)會(huì)增加25%至85%。滿(mǎn)意度極高顧客再次購(gòu)置的意愿是滿(mǎn)意度普通的顧客的6

4、倍2、組織診斷的方法2.1 組織診斷及設(shè)計(jì)文件回憶與分析 現(xiàn)有組織架構(gòu)圖,職位描述,人力資源文件面訪 CEO： 明確公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略 及現(xiàn)有企業(yè)文化 管理者：發(fā)現(xiàn)公司的人力資源問(wèn)題整理面訪結(jié)果參考最正確案例考慮A基金的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略的落實(shí)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)2.2 面訪：高效益的人才資產(chǎn)制度連接營(yíng)運(yùn)策略營(yíng)運(yùn)策略企業(yè)文化組織架構(gòu)人才資產(chǎn)策略獎(jiǎng)酬策略獎(jiǎng)酬制度3、組織診斷的發(fā)現(xiàn)3.1 管理現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)策略企業(yè)文化組織架構(gòu)人才資產(chǎn)策略獎(jiǎng)酬策略獎(jiǎng)酬制度企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)-公司的使命-三至五年后A基金將成為什么樣的公司(遠(yuǎn)景)-公司的核心價(jià)值A(chǔ)基金所具備的特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)面臨的最大威脅-內(nèi)部-外部營(yíng)運(yùn)策略公司

5、的使命-倡導(dǎo)新的 投資理念-向社會(huì)提供一種投資渠道和選擇-帶給投資者最大的回報(bào)三至五年后A基金會(huì)成為什么樣的公司(遠(yuǎn)景)-在國(guó)內(nèi)基金行業(yè)中占有領(lǐng)先地位-管理資產(chǎn)到達(dá)500億人民幣左右公司的核心價(jià)值-公司倡導(dǎo)“穩(wěn)健、自律、創(chuàng)新的投資理念-培養(yǎng)人才與團(tuán)隊(duì)合作營(yíng)運(yùn)策略-企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo) 成立較早-1998年,中國(guó)證監(jiān)會(huì)首家批準(zhǔn)設(shè)立的基金管理公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)-公司成立已近三年,資產(chǎn)管理的規(guī)模不斷擴(kuò)大,具有相當(dāng)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)人才優(yōu)勢(shì)-擁有穩(wěn)健創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)班組,實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人才社會(huì)關(guān)系-擁有廣泛和固定的行業(yè)、社會(huì)關(guān)系群獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯營(yíng)運(yùn)策略-競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部威脅-內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的進(jìn)一步完善-部門(mén)之間的

6、協(xié)作溝通-人才的吸引與保存外部威脅-同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)(境內(nèi)、外的基金公司、私募基金以及證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的代客理財(cái)部門(mén))-國(guó)家政策環(huán)境營(yíng)運(yùn)策略-威脅目前企業(yè)處于成長(zhǎng)和開(kāi)展階段,還未形成鮮明的企業(yè)文化企業(yè)的整體工作氣氛較為寬松,領(lǐng)導(dǎo)民主平易,公司上下級(jí)關(guān)系融洽員工敬業(yè)公司部門(mén)之間溝通較少,員工內(nèi)部有距離感企業(yè)文化企業(yè)的整體組織架構(gòu)適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)狀況投資部與研究部之間的溝通存在一定問(wèn)題(歷史問(wèn)題)公司的中間層過(guò)多,有時(shí)影響了部門(mén)的工作效率(如運(yùn)作保障部的信息部門(mén)-建議在公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大之后,使之獨(dú)立出來(lái))稽核部的作用發(fā)揮不夠,沒(méi)有起到內(nèi)部監(jiān)控的作用(建議：公司應(yīng)賦予一定的職能和權(quán)利,加強(qiáng)稽核部的參與意識(shí))

7、運(yùn)作保障部的TA部門(mén)獨(dú)立出來(lái)更有益其工作組織架構(gòu)目前公司還較具人才優(yōu)勢(shì),但在同行業(yè)中并不是很突出人才的招募應(yīng)從多渠道進(jìn)行(應(yīng)屆生、從業(yè)人員、海外學(xué)子),但就目前來(lái)看在人員的吸納上公司領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著局部壓力,有待相應(yīng)的機(jī)制進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和制度化管理企業(yè)的獎(jiǎng)酬機(jī)制有待完善,目前的獎(jiǎng)酬沒(méi)有有效的鼓勵(lì)員工,公司內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)的層級(jí)化不明顯公司對(duì)于員工的培訓(xùn)較為欠缺(建議：定期培訓(xùn)、內(nèi)部輪崗制等)人才資產(chǎn)策略A基金的整體薪資水平在同行業(yè)中處于中層位置,大多數(shù)員工對(duì)于目前的薪資水平較為滿(mǎn)意薪酬架構(gòu)較為單一,層級(jí)化不甚清楚,在公司內(nèi)部沒(méi)有拉開(kāi)相應(yīng)的檔次公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)不明確,薪酬沒(méi)有直接折射出了業(yè)績(jī)浮動(dòng)薪資應(yīng)在整體薪資中占

8、更大比例獎(jiǎng)金的發(fā)放頻率應(yīng)適當(dāng)增加,以起到更好的鼓勵(lì)作用獎(jiǎng)酬策略與制度注：參加調(diào)查者：10人 高層領(lǐng)導(dǎo)： 2人 中層領(lǐng)導(dǎo)： 8人3.2 A基金企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)分析因素及分?jǐn)?shù)信息分享內(nèi)部溝通風(fēng)格決策領(lǐng)導(dǎo)及管理行為政策、規(guī)則及流程掌控時(shí)間以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顧客導(dǎo)向高績(jī)效導(dǎo)向員工參與訓(xùn)練與持續(xù)學(xué)習(xí)目前未來(lái)差別平均分?jǐn)?shù)范圍平均分?jǐn)?shù)范圍平均分?jǐn)?shù)等級(jí)6.35.04.93.66.37.65.46.14.94.74-92-92-91-83-10 6-103-84-93-73-89.16.64.03.49.07.99.08.98.99.08-102-102-71-67-106-107-106-108-107-10

9、2.81.6-0.9-0.22.70.33.62.84.04.33213.3 部門(mén)分析發(fā)現(xiàn) 股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資決策委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁副總裁副總裁投資部市場(chǎng)拓展部研究部運(yùn)作保障部綜合管理部稽核部基金投資部經(jīng) 理 副 經(jīng) 理 副 經(jīng) 理 開(kāi)元基金經(jīng)理天元基金經(jīng)理金元隆元基金經(jīng)理開(kāi)放式基金組中央交易國(guó)債小組基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理助理交易員部門(mén)職責(zé) 公司投資業(yè)務(wù)的核心部門(mén)，負(fù)責(zé)管理基金資產(chǎn)。包括基金經(jīng)理組及交易管理組。基金經(jīng)理在投資決策委員會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立運(yùn)作，交易采取集中交易制度。部門(mén)分析屬于公司的核心部門(mén)部門(mén)目前的組織架構(gòu)設(shè)置較為適宜目前業(yè)務(wù)的發(fā)展開(kāi)放式基金建立后，是

10、否建立綜合協(xié)調(diào)小組協(xié)助經(jīng)理工作，協(xié)調(diào)部門(mén)內(nèi)部各基金應(yīng)加強(qiáng)功能性小組的作用研究部分管副總 研究總監(jiān) 副經(jīng)理 宏觀研究小組數(shù)量與策略組行業(yè)與重點(diǎn)研究組信 息 組組 長(zhǎng)組 長(zhǎng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組長(zhǎng)ICI組組長(zhǎng)電力材料組長(zhǎng)組 長(zhǎng)分析員輪流承擔(dān)課題組 員組 員組 員部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)完成投資決策委員會(huì)的專(zhuān)題研究,進(jìn)行宏觀研究、市場(chǎng)策略研究、行業(yè)公司研究,以及基金投資部交付的跟蹤研究。部門(mén)分析屬于公司支持部門(mén)目前部門(mén)設(shè)置根本符合公司業(yè)務(wù)要求研究部與投資部的關(guān)系配合問(wèn)題仍有待進(jìn)一步改善開(kāi)放式基金建立后,研究部的力量有待進(jìn)一步加強(qiáng)市場(chǎng)拓展部經(jīng) 理 市 場(chǎng) 營(yíng) 銷(xiāo) 銷(xiāo) 售客 戶(hù) 服 務(wù) 分銷(xiāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)籌劃直銷(xiāo) 中心客戶(hù)效勞機(jī)

11、構(gòu)客戶(hù)開(kāi)發(fā)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)管理培訓(xùn)檢查驗(yàn)收網(wǎng)站維護(hù)市場(chǎng)評(píng)論資料寄送經(jīng) 理 助 理 部門(mén)職責(zé) 從事業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，以及基金產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售工作，為客戶(hù)提供完整的服務(wù)。部門(mén)分析屬于公司支持部門(mén)目前部門(mén)設(shè)置根本符合公司業(yè)務(wù)要求研究部與投資部的關(guān)系配合問(wèn)題仍有待進(jìn)一步改善開(kāi)放式基金建立后,研究部的力量有待進(jìn)一步加強(qiáng)運(yùn)作保障部經(jīng) 理 IT主管 高級(jí)系統(tǒng)分析員管理員TA負(fù)責(zé)人核算負(fù)責(zé)人清算負(fù)責(zé)人系統(tǒng)管理及維護(hù)系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)注冊(cè)登記柜臺(tái)客戶(hù)資料憑證存管份額結(jié)算封閉式基金核算組開(kāi)放式基金核算組TA清算資金清算帳務(wù)處理直銷(xiāo)清算資金清算帳務(wù)處理基金投資清算封閉式開(kāi)放式部門(mén)職責(zé) 負(fù)責(zé)基金的交易記錄、清算、基金會(huì)計(jì)事務(wù)、

12、電腦網(wǎng) 絡(luò)的運(yùn)行與維護(hù)并開(kāi)發(fā)各種分析工具。部門(mén)分析屬于公司后臺(tái)支持部門(mén)新的業(yè)務(wù)開(kāi)展之后,本部門(mén)的業(yè)務(wù)量將加大,其中市場(chǎng)部和信息部的壓力增加,在人員設(shè)置上應(yīng)有所調(diào)整本部門(mén)中的TA部門(mén)應(yīng)獨(dú)立出來(lái)稽核部經(jīng)理 經(jīng)理助理 法律事務(wù)審計(jì)工作職責(zé) 對(duì)公司投資決策、基金運(yùn)作、內(nèi)部管理、制度執(zhí)行等方面進(jìn)行全面的監(jiān)察稽核，向公司管理層和有關(guān)機(jī)構(gòu)提供獨(dú)立、客觀、公正的意見(jiàn)或建議，確保公司所屬員工及所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)完全符合國(guó)家相關(guān)的法律、法規(guī)，符合公司的經(jīng)營(yíng)方針和內(nèi)部管理制度。部門(mén)分析稽核部屬于公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)公司應(yīng)賦予本部門(mén)相應(yīng)的權(quán)限、規(guī)定相應(yīng)的職能,加強(qiáng)其參與意識(shí),逐步加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)制,實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控綜合管理部經(jīng) 理 副

13、經(jīng) 理 人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理文秘宣傳后勤行政事務(wù)出納會(huì)計(jì)前臺(tái)司機(jī)經(jīng) 理 助 理工作職責(zé) 負(fù)責(zé)公司文件處理及議定事項(xiàng)的核定和督辦，人事勞資管理，公司技術(shù)設(shè)施及后勤保障，公司資產(chǎn)管理，公司財(cái)務(wù)管理，籌辦公司各種會(huì)議。部門(mén)分析屬于公司后臺(tái)支持部門(mén)加強(qiáng)各分部門(mén)的管理職能,使其更好的輔助其他部門(mén)客戶(hù)效勞 中心股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資決策委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁副總裁副總裁開(kāi)元基金天元基金金元-隆元基金開(kāi)放式基金中央交易室國(guó)債小組投資部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售部客戶(hù)服務(wù)直銷(xiāo)分銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)籌劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理培訓(xùn)檢查網(wǎng)站維護(hù)市場(chǎng)評(píng)論資料寄送研究部宏觀研究小組數(shù)量與策略組行業(yè)與重點(diǎn)小組信息組運(yùn)作保障部

14、綜合管理部稽核部人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)IT部TA部核算部清算部文秘宣傳后勤行政法律事務(wù)審計(jì)A基金組織架構(gòu)A基金的風(fēng)險(xiǎn)控制制度投資決策委員會(huì)基金經(jīng)理中央交易室風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)投資組合基金財(cái)務(wù)及清算研究部提供研究支持資產(chǎn)配置比例、重點(diǎn)投資行業(yè)及流動(dòng)性管理要求反饋意見(jiàn)交易結(jié)果反響投資指令定期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估研究要求重點(diǎn)行業(yè)及公司投資建議風(fēng)險(xiǎn)控制意見(jiàn)4、組織理論與實(shí)踐 組織結(jié)構(gòu)不是孤立存在的,它是取決于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程,并由信息技術(shù)所支持的。四者共同集成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式 組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式； -業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程； -公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶(hù)；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；業(yè)

15、務(wù)組合；-信息技術(shù)：信息技術(shù)配置；網(wǎng)絡(luò)管理； -企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)集成4.1 組織的原則和關(guān)鍵要素一個(gè)有效的組織應(yīng)該符合以下的根本原則,我們將參照以下原則來(lái)審核A基金的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 任務(wù)目標(biāo)原則：組織形式是為企業(yè)目標(biāo)效勞的,它的具體形式應(yīng)有目標(biāo)性。 精干高效原則：應(yīng)在完成目標(biāo)的前提下,做到機(jī)構(gòu)精、用人少、效率高。 分工協(xié)作原則：為提高工作質(zhì)量與效率,機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)有分工和協(xié)作。 指揮統(tǒng)一原則：機(jī)構(gòu)設(shè)置必須保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指揮統(tǒng)一,不能造成多 頭指揮。 有效幅度原則：領(lǐng)導(dǎo)直接管理幅度不能過(guò)大,以防止陷入日常事務(wù)工作。 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則：組織設(shè)計(jì)應(yīng)使每一管理層次和崗位的責(zé)任、權(quán)力及利

16、益相對(duì)稱(chēng)。 集權(quán)分權(quán)原則：與管理層次設(shè)置相一致,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)中的重大權(quán)力應(yīng)有集中,也有分散。穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合原則：組織機(jī)構(gòu)要相對(duì)穩(wěn)定,不宜多變；但也要有一定的靈活性,對(duì)重大變化有應(yīng)對(duì)能力。 執(zhí)行與監(jiān)督分置原則：執(zhí)行部門(mén)與監(jiān)督部門(mén)不應(yīng)由一個(gè)部門(mén)承擔(dān)。整合組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)員工人力資本戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略性的人力資源方案組織設(shè)計(jì)績(jī)效管理4.2 未來(lái)組織開(kāi)展趨勢(shì)戰(zhàn)略成功要素員工人力資源體系結(jié)構(gòu)運(yùn)作卓越財(cái)務(wù)資產(chǎn)建立體系, 模式 和方法有效提供服務(wù)具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格人事: “胳膊與腿” 用于實(shí)施和執(zhí)行集中于員工的技能，規(guī)模，范圍，經(jīng)驗(yàn)及資力以工作為核心工作評(píng)估頭銜 &晉升個(gè)人目標(biāo)管理較高的基本薪資及福利傳統(tǒng)

17、的職能/等級(jí)自上而下垂直管理3-5 年計(jì)劃以客戶(hù)為核心市場(chǎng)和分銷(xiāo)利用判斷能力和技能調(diào)節(jié)經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)集體的智慧客戶(hù)價(jià)值人力資源： “有能力的人” 和 “提供幫助的人”經(jīng)驗(yàn), 知識(shí)積累和 判斷能力以任務(wù)為核心框架/核心技能普通任務(wù)及寬級(jí)體系以小組和團(tuán)隊(duì)為核心有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資和福利近來(lái)的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，以程序?yàn)閷?dǎo)向外包/戰(zhàn)略聯(lián)盟/剝離非核心業(yè)務(wù)1 - 2 年計(jì)劃人力資本: “合伙人” & “企業(yè)家, 支持者”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源以“邊界”作為核心以產(chǎn)品為核心的領(lǐng)導(dǎo)能力電子經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)實(shí)用的核心能力合伙人形式股票分享成功新興的扁平式, 以知識(shí)為基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)自我管理/使某些業(yè)務(wù)獨(dú)立集中/購(gòu)并以項(xiàng)目為計(jì)劃基礎(chǔ)創(chuàng)造 & 革

18、新了解潛在電子商務(wù)，B2B模式和未來(lái)模式倡導(dǎo)“一流技術(shù)”理解組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變組織模式業(yè)務(wù)單元/ 職能部門(mén):命令及控制領(lǐng)導(dǎo)受訓(xùn)者專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理層團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì):最大限度的靈活性專(zhuān)業(yè)人員分析員/專(zhuān)員助理能力以能力和績(jī)效管理體系為基準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)主管團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)主管團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員交付團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變自我管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變工作角色階段關(guān)系網(wǎng)管理人員的任務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)傳統(tǒng)的一對(duì)一管理做被分配的工作指導(dǎo)每個(gè)成員工作小組小組主管在小組內(nèi)工作目標(biāo)集中; 主要管理小組共同領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)協(xié)作自發(fā)工作；收集數(shù)據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目所有成員目標(biāo)一致；共同領(lǐng)導(dǎo)自我直接領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)邊緣管理管理每一天的運(yùn)

19、作指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，交互式管理自我管理的團(tuán)隊(duì) “人力”資源對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)根據(jù)需求提供幫助價(jià)值模式：它是形成人力資源體系的根底,具體的人力資源體系將取決于所選擇的價(jià)值模式?jīng)Q策標(biāo)準(zhǔn)能力評(píng)估和市場(chǎng)薪資研究研究市場(chǎng)薪資并進(jìn)行工作評(píng)估研究市場(chǎng)薪資并進(jìn)行工作評(píng)估# 年工作經(jīng)驗(yàn) (局部基于績(jī)效考核)員工的能力包括知識(shí),技術(shù)和行為工作所需的員工的規(guī)模,知識(shí),技術(shù),相關(guān)經(jīng)驗(yàn)工作說(shuō)明 工作大小員工的資歷集中以資歷為核心以工作為核心以任務(wù)為核心 以能力為核心設(shè)計(jì)薪資幅度連續(xù)薪資傳統(tǒng)的寬級(jí)體系層級(jí)較窄# 年工作經(jīng)驗(yàn), 資歷最為重要 強(qiáng)調(diào)價(jià)值預(yù)算內(nèi)的差距強(qiáng)調(diào)水平提升而不是垂直提升Step 1: 1,578Step 2: 1,

20、654 . . . . . . .Step 10: 3,69820%職等123.2550%職等12.830,000-70,000 20,000-40,000薪資幅度層級(jí)層級(jí) 2層級(jí) 1高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員(unit:1000won)(unit:1000won)特征基于工作表現(xiàn)的薪酬體系價(jià)值模式將以資歷為根底的人力資源體系轉(zhuǎn)換為以績(jī)效為根底的模式資歷基于績(jī)效薪資工作等級(jí)新聘員工 助理經(jīng)理部門(mén)主管 經(jīng)理薪資工作 資歷工作集中人工作招聘 統(tǒng)一招聘 (看重教育背景)聘用符合工作需求的人 追求平等 因?yàn)闆](méi)有差距 工作評(píng)估，以及特定市場(chǎng)價(jià)值的差距雇傭小組獨(dú)立合同評(píng)估 個(gè)人性格特征 (良好的性格)根據(jù)工作需

21、要，任務(wù)需要專(zhuān)業(yè)/單一市場(chǎng)價(jià)值較低專(zhuān)門(mén)化退休后很難找到工作通告加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及特定市場(chǎng)增加價(jià)值，提高能力頭銜分級(jí)只顯示社會(huì)地位(與工資無(wú)關(guān))地位，待遇G1G2G3G4薪酬價(jià)值模式在全球及中國(guó)的開(kāi)展趨勢(shì)基于資歷基于工作基于角色 基于能力西方的公司隨著發(fā)展已擺脫了鋼性的以工作本身為核心的薪酬支付體系，而是采用了基于員工角色的模式，其更強(qiáng)調(diào)員工在組織內(nèi)部的角色及貢獻(xiàn)雖然許多中國(guó)公司已采用了根據(jù)績(jī)效設(shè)立的薪酬體系，但他們只是追求居于績(jī)效支付薪酬的變化，而忽略了根據(jù)工作的價(jià)值支付；這就導(dǎo)致了最基本的問(wèn)題全球中國(guó) 根據(jù)工作價(jià)值支付薪資 根據(jù)績(jī)效支付薪資根據(jù)工作價(jià)值支付薪資 根據(jù)績(jī)效支付薪資 充分實(shí)施 部分

22、實(shí)施 未實(shí)施雇用勞資關(guān)系,是一種對(duì)他人的期望輸入奉獻(xiàn)者合作忠誠(chéng)工作努力做要你做的 堅(jiān)持做你和其他人的工作做要你做的提供一個(gè)穩(wěn)定的工作提供穩(wěn)定工資增長(zhǎng)提供相同的工資提供一個(gè)工作（如果我們能)表示我們?cè)谝饽愀鶕?jù)你的表現(xiàn)付薪提供有挑戰(zhàn)性的工作支持你的開(kāi)展對(duì)你的奉獻(xiàn)有所回報(bào)分享我們的成功一個(gè)無(wú)趣的,安逸的企業(yè)一個(gè)在危機(jī)中的企業(yè)一個(gè)新生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖培養(yǎng)我們需要的技能并能夠運(yùn)用是公司取得成績(jī)長(zhǎng)期的遵循我們的新的價(jià)值觀干多活,拿多錢(qián),有風(fēng)險(xiǎn)互惠互利的工作伙伴完成一天的工作獲得一天的報(bào)酬如果你：我們將：成為組織中的一員關(guān)鍵成功要素結(jié)構(gòu)應(yīng)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作,提高決策和效勞效率各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)和程

23、序中加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制對(duì)客戶(hù)要求及時(shí)反響和作出反響組織結(jié)構(gòu)舉例董事會(huì)總裁利潤(rùn)中心經(jīng)紀(jì)交易法人個(gè)人首席財(cái)務(wù)官風(fēng)險(xiǎn)人力資源部首席技術(shù)官公司員工業(yè)務(wù)行政戰(zhàn)略策劃委員會(huì)福利委員會(huì)投資委員會(huì)運(yùn)作委員會(huì)道德規(guī)范委員會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)委員會(huì)諧調(diào)一致.更迅速、更負(fù)責(zé)更貼近客戶(hù)授權(quán)更開(kāi)放的溝通更注重結(jié)果更注重結(jié)果技術(shù)優(yōu)秀更貼近公司內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象更注重成本的有效性人力資源管理模式 (經(jīng)紀(jì)人業(yè)務(wù)) 支持整體效勞價(jià)值鏈成功關(guān)鍵要素組織架構(gòu)人力資本組合核心技能績(jī)效管理回報(bào)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)細(xì)分及客戶(hù)需要同現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)人員密切合作高質(zhì)量的投資顧問(wèn)服務(wù)。提供各種滿(mǎn)足客戶(hù)需要的服務(wù)，如：市場(chǎng)信息，各種便利條件等等支持現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)人員的集權(quán)的操作職

24、能 快速、無(wú)瑕疵的交付分析客戶(hù)需要的信息收集 功能的: IT 能力有效率跨職能的協(xié)調(diào)工作 自治性:在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能夠自治同銷(xiāo)售及市場(chǎng)部密切合作開(kāi)發(fā)者一線專(zhuān)業(yè)人員 職能人員支持的操作人員開(kāi)發(fā)者職能專(zhuān)業(yè)人員: 現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)人員: 支持的操作人員: 完成實(shí)施定單建議營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)效勞 中心股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資決策委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁副總裁副總裁開(kāi)元基金天元基金金元-隆元基金開(kāi)放式基金中央交易室國(guó)債小組投資部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售部客戶(hù)服務(wù)直銷(xiāo)分銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)籌劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理培訓(xùn)檢查網(wǎng)站維護(hù)市場(chǎng)評(píng)論資料寄送研究部宏觀研究小組數(shù)量與策略組行業(yè)與重點(diǎn)小組信息組運(yùn)作保障部綜合管理部稽核部人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)I

25、T部TA部核算部清算部文秘宣傳后勤行政法律事務(wù)審計(jì)A基金組織架構(gòu)4.3 對(duì)A基金公司的建議A基金要把各項(xiàng)制度的運(yùn)作與其他管理有機(jī)結(jié)合起來(lái),如企業(yè)方案、績(jī)效考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)開(kāi)展績(jī)效導(dǎo)向的管理制度 用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估各核心業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效； 指出績(jī)效低落的根本原因及改善方案； 績(jī)效由各核心業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)規(guī)劃 指導(dǎo)各核心業(yè)務(wù)部門(mén)策略開(kāi)展方向； 制定行動(dòng)方案以提升企業(yè)價(jià)值； 開(kāi)展行動(dòng)方案以產(chǎn)生綜合績(jī)效；泰康對(duì)各部門(mén)的利益控管 選擇指定部門(mén)負(fù)責(zé)人并評(píng)估各部門(mén)負(fù)責(zé)人的工作績(jī)效； 規(guī)劃、指揮事業(yè)體系策略形成； 引進(jìn)新技能以提升各事業(yè)體系競(jìng)爭(zhēng)力高階管理制度推行按績(jī)效付酬的薪酬制度。為員工開(kāi)展提供培訓(xùn)的時(shí)機(jī)。

26、組織集體活動(dòng),提高公司的親和力。為了提高員工滿(mǎn)意度,以下工作須進(jìn)一步努力業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理咨詢(xún)公司管理參謀跨部門(mén)的討論一致的預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)由于企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大和管理的日益復(fù)雜,CEO的管理負(fù)擔(dān)也不可防止地日益加大。為提高管理效率,可考慮更多地借助外力成功的管理還有一個(gè)關(guān)鍵要素是標(biāo)準(zhǔn)化的人事制度,特別是各級(jí)管理人才的聘用、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和培訓(xùn)制度。完善的、有競(jìng)爭(zhēng)力的人事制度將是企業(yè)開(kāi)展長(zhǎng)久不衰的根本保證。A基金公司人事制度第二章、工作分析目錄1、工作分析的原理2、工作分析的方法3、工作分析的成果1、工作分析的原理什么是工作分析這一過(guò)程是通過(guò)對(duì)工作的研究,確定該工作的任務(wù)、職責(zé),與其它工作的關(guān)系以及該種工作的

27、工作環(huán)境和任職要求。系統(tǒng)地識(shí)別、收集和組織該項(xiàng)工作崗位的信息。 工作分析為什么重要？工作分析 Job Analysis招聘新設(shè)職位與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的根底 業(yè)務(wù)目標(biāo) 設(shè)定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的崗位 職位評(píng)估及級(jí)別是認(rèn)識(shí)各工作價(jià)值的結(jié)構(gòu)崗位準(zhǔn)確定位的依據(jù) 績(jī)效管理是開(kāi)展績(jī)效管理的根底 職位開(kāi)展的方案,培訓(xùn)和開(kāi)展 了解機(jī)構(gòu)要求的技巧和能力 組織開(kāi)發(fā) 便于了解流程,結(jié)構(gòu)組織變化 2、工作分析的方法我們的方法 收集公司崗位資料熟悉崗位信息參考行業(yè)信息 有選擇性訪談 設(shè)定模版 撰寫(xiě)樣本 雙方溝通 部門(mén)管理者培訓(xùn) 崗位描述書(shū)訪談名單及問(wèn)卷模版詳見(jiàn)附錄一3、工作分析的成果詳見(jiàn)附錄二基準(zhǔn)崗位崗位描述書(shū)見(jiàn)附錄第三章、崗

28、位評(píng)估目錄1、崗位評(píng)估的原理2、崗位評(píng)估的方法3、崗位評(píng)估的成果1、崗位評(píng)估的原理為什么要進(jìn)行崗位評(píng)估建立公司內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)奠定根底崗位評(píng)估反映各個(gè)崗位的工作復(fù)雜程度及重要性確定職業(yè)及提升的路徑了解工作如何配合一個(gè)組織決定薪資范圍確定利益分配與市場(chǎng)進(jìn)行鏈接何時(shí)組織需要崗位評(píng)估？感覺(jué)到失去內(nèi)在的平衡時(shí)一段時(shí)期的迅速開(kāi)展及新工作產(chǎn)生以后收購(gòu)合并以后升職 公司經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組時(shí)崗位評(píng)估與工作分析的關(guān)系工作分析是收集工作資料的過(guò)程崗位描述書(shū)是產(chǎn)物用工作說(shuō)明對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估,確定工作的相對(duì)價(jià)值2、崗位評(píng)估的方法詳見(jiàn)附錄三2.1 惠悅因素評(píng)分法Watson Wyatts FactorC

29、ompTM惠悅1988年在美國(guó)開(kāi)發(fā)有十個(gè)因素因素權(quán)重已經(jīng)確定每個(gè)因素權(quán)重都不同惠悅根據(jù)因素評(píng)分法建立薪酬數(shù)據(jù)庫(kù) 知識(shí) 經(jīng)驗(yàn) 工作范圍 決策責(zé)任 失誤后果 內(nèi)部聯(lián)系 外部聯(lián)系 督導(dǎo)職責(zé) 督導(dǎo)人數(shù) 研究分析 惠悅因素評(píng)分法TM職位惠悅職等我們的方法以職責(zé)為根底的系統(tǒng)2.2 用因素評(píng)分法進(jìn)行職位評(píng)估的關(guān)鍵步驟充分了解基準(zhǔn)職位的內(nèi)容充分了解基準(zhǔn)職位的責(zé)任及與其他崗位的關(guān)系通過(guò)確定該崗位在每個(gè)因素的級(jí)別進(jìn)行評(píng)分 ,并在崗位間進(jìn)行橫向比較活動(dòng)范圍: 市場(chǎng)經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理決策責(zé)任區(qū)域總經(jīng)理 市場(chǎng)經(jīng)理 用因素評(píng)分法進(jìn)行職位評(píng)估的關(guān)鍵步驟 對(duì)每一個(gè)因素單獨(dú)排序比較 進(jìn)行加分 處理異常情況惠悅因素評(píng)分法 貫穿流程

30、的三組因素投入知識(shí)工作經(jīng)驗(yàn)過(guò)程管理工作活動(dòng)范圍業(yè)務(wù)聯(lián)系內(nèi)部外部督導(dǎo)管理人數(shù)復(fù)雜度研究與分析產(chǎn)出決策責(zé)任失誤后果2.3 惠悅因素評(píng)分法知識(shí) 衡量該職位所需要的理論或技術(shù)知識(shí)之最低要求經(jīng)驗(yàn) 衡量勝任該職位所需要的最少相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)范圍 衡量該職位在不同方面和層面之職務(wù)范圍和復(fù)雜性,以及這些職務(wù)對(duì)公司其他部門(mén)業(yè)務(wù)的影響程度決策責(zé)任 衡量該職位需獨(dú)立判斷和決策的重要性,及作出決定時(shí),可供依從之既定政策、規(guī)定和先例之多寡程度工作失誤的后果衡量當(dāng)該職位工作出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí),對(duì)公司可能導(dǎo)致的損失或影響程度惠悅因素評(píng)分法內(nèi)部聯(lián)系 衡量該職位在公司對(duì)內(nèi)與其他員工的接觸范圍和聯(lián)系程度對(duì)外聯(lián)系 衡量該職位在公司對(duì)外與客

31、戶(hù)、政府部門(mén)及其他有關(guān)方面的接觸范圍和聯(lián)系程度督導(dǎo)職責(zé) 衡量該職位以直接或通過(guò)下線管理人員對(duì)員工培訓(xùn)或指導(dǎo)之責(zé)任所督導(dǎo)的員工人數(shù) 衡量該職位直接和間接督導(dǎo)之員工人數(shù)研究分析 衡量該職位對(duì)資料收集、詮釋、調(diào)查、研究和分析能力的需要程度惠悅因素評(píng)分法惠悅因素評(píng)分法因素級(jí)別惠悅因素評(píng)分法級(jí)別范圍惠悅因素評(píng)分法級(jí)別范圍2.4 惠悅因素評(píng)分法評(píng)估結(jié)果(例子) 部門(mén)級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷(xiāo)售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購(gòu)主任.14131211100908級(jí)別矩陣舉例3、崗位評(píng)估的成果3.1 建議頭銜體系3.2 級(jí)別描述詳見(jiàn)附錄四第四章、薪資管理目錄1、總則2、薪酬管理體

32、系的設(shè)計(jì)3、根本工資體系的設(shè)計(jì)4、薪資調(diào)整方案5、崗位津貼的設(shè)計(jì)6、獎(jiǎng)金分配體系的設(shè)計(jì)7、維護(hù)與溝通1、總 則1.1 策略性的薪資管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利組成,市場(chǎng)比較薪資福利的系統(tǒng)固定薪資變動(dòng)薪資職位分析/能力分析崗位評(píng)估主要業(yè)績(jī)指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/職位基準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)核心能力+專(zhuān)業(yè)能力確認(rèn)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)1.2 薪資管理的目的吸引,保存和鼓勵(lì)有一定才干的員工共同實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個(gè)可靠的依據(jù)為實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部管理的平衡建立相應(yīng)的制度和流程幫助管理部門(mén)與員工溝通薪資政策由于A基金是一家處在快速成長(zhǎng)階段的基金管理公司,同時(shí)根據(jù)工程的組織診斷階

33、段,我們發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)理念即“一流人才,一流管理,一流效益,而公司也存在人才的吸引與保存的內(nèi)部威脅。由此我們?cè)O(shè)計(jì)的一整套薪資管理體系的目的在于幫助A基金提升管理效率及管理層次。1.3 理想的薪資管理體系的特性外部競(jìng)爭(zhēng)性-通過(guò)參閱同行業(yè)市場(chǎng)水平內(nèi)部公正性-以崗位評(píng)估確定的級(jí)別體系為依據(jù)可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對(duì)企業(yè)適宜的針對(duì)A基金的具體情況,我們的設(shè)計(jì)著重強(qiáng)調(diào)了外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性1.4 A基金薪資管理體系的總體思路惠悅參謀為A基金設(shè)計(jì)的薪資管理體系總體思路是基于A基金現(xiàn)有人員規(guī)模較小,在強(qiáng)調(diào)公司各個(gè)部門(mén)員工整體薪酬水平處于業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性的前提下,做到部門(mén)間薪資結(jié)構(gòu)的整合統(tǒng)一,并盡

34、量使其簡(jiǎn)潔而易于管理,并且符合快速多變的行業(yè)特點(diǎn)。該體系的特點(diǎn)在于保證各個(gè)部門(mén)員工薪資水平可以與外部市場(chǎng)相比具有競(jìng)爭(zhēng)性,同時(shí)依據(jù)崗位級(jí)別確定的薪資體系能夠更好的折射出了內(nèi)部相對(duì)公正性,從而打破平均主義。2、薪酬管理體系設(shè)計(jì) 根本工資現(xiàn)金補(bǔ)貼過(guò)節(jié)費(fèi)勞保費(fèi)(不定期)固定現(xiàn)金收入績(jī)效獎(jiǎng)金基于公司業(yè)績(jī)年終分配總現(xiàn)金收入1 : 0.853.08+福利補(bǔ)充保險(xiǎn)全部薪酬+1 : 0.110.222.1 薪資體系現(xiàn)狀分析2.2 建立薪資體系流程人力資源部薪酬經(jīng)理人力資源部薪酬管理組是否達(dá)成一致開(kāi)始 薪酬管理委員會(huì)企業(yè)中長(zhǎng)期開(kāi)展方案通過(guò)定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情

35、況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場(chǎng)各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫(kù)惠悅參謀明確企業(yè)薪資市場(chǎng)定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級(jí)薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實(shí)際操作的薪資曲線審核通過(guò)明確企業(yè)人力資本開(kāi)展戰(zhàn)略審核通過(guò)建立確定市場(chǎng)分位下的薪資曲線各方提出改進(jìn)意見(jiàn)是否操作層指導(dǎo)層審核層薪酬理念確實(shí)定需要考慮的因素2.3 薪酬理念確實(shí)定企業(yè)的歷史不同的商業(yè)環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)的定義內(nèi)部/外部導(dǎo)向勞動(dòng)力市場(chǎng)中的定位經(jīng)濟(jì)形勢(shì)薪資的組合員工中的差異待遇職位評(píng)估系統(tǒng)業(yè)績(jī)所起的作用2.4 A基金的薪酬理念吸引、激勵(lì)、保留最好的員工對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)相對(duì)公平基本工資、崗位津貼、獎(jiǎng)金所有崗

36、位的基本工資與市場(chǎng)75分位比較人力資源目標(biāo)/戰(zhàn)略薪酬理念薪酬組成市場(chǎng)比較根本工資：本局部薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補(bǔ)償。該局部薪資不與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。此局部薪資按照月度發(fā)放管理。崗位津貼：本局部薪資為員工在保證根本出勤的前提下,根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對(duì)公司影響程度的大小而確定的薪資局部。該局部薪資不與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。此局部薪資按照月度發(fā)放管理。固定獎(jiǎng)金：根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),以及各個(gè)崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎(jiǎng)金。此局部薪資按照月度發(fā)放管理。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn),即業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)金。此局部薪資按照半年發(fā)放管理?？偨?jīng)理特別獎(jiǎng)

37、金：總經(jīng)理根據(jù)該年度員工個(gè)人或部門(mén)對(duì)公司作出的優(yōu)秀業(yè)績(jī)或特出奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。2.5 薪酬構(gòu)成名詞解釋3、根本工資體系設(shè)計(jì) 3.1 設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備公司內(nèi)部等級(jí)體系 各個(gè)職等 員工人數(shù) 各個(gè)崗位 實(shí)際薪資數(shù)據(jù) 各個(gè)崗位 相應(yīng)市場(chǎng)數(shù)據(jù)應(yīng)用惠悅因素分析法得出公司崗位職等矩陣收集公司現(xiàn)有崗位人員信息收集分析現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)信息根據(jù)惠悅已有國(guó)內(nèi)證券業(yè)薪資調(diào)查結(jié)果，選取市場(chǎng)75分位水平進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)3.2 技術(shù)操作-相關(guān)概念薪資 (貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬/層寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值 f-e,g-f:相鄰等級(jí)中

38、位值級(jí)差技術(shù)操作-相關(guān)概念 II等級(jí)最大值：該等級(jí)員工可能獲得的最高工資等級(jí)最小值：該等級(jí)員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度,反映同一薪資等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差異。一般說(shuō)來(lái),薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加,即等級(jí)越高,在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個(gè)薪資等級(jí)的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場(chǎng)水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說(shuō)來(lái),低等級(jí)之間重疊度較高,等級(jí)越高重疊度越低中位值級(jí)差：反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說(shuō)來(lái),低等級(jí)之間級(jí)差較小,等級(jí)越高級(jí)差越大技術(shù)操作-市場(chǎng)數(shù)據(jù)獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù)

39、的獲得可以有很多方法。本工程采用定制調(diào)查以獲得相關(guān)數(shù)據(jù).。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：本公司在崗薪資市場(chǎng)75分位薪資將所選數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入數(shù)據(jù)電子表格去技術(shù)操作-市場(chǎng)數(shù)據(jù)整理利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級(jí)的市場(chǎng)75分位月值均值將所得市場(chǎng)數(shù)值轉(zhuǎn)入回歸電子表格中去技術(shù)操作-市場(chǎng)數(shù)據(jù)回歸技術(shù)操作-薪資體系設(shè)計(jì)技術(shù)操作-薪資體系設(shè)計(jì)(續(xù))本設(shè)計(jì)電子表格可以完成薪資體系設(shè)計(jì)的曲線/矩陣排列階段將回歸的市場(chǎng)數(shù)據(jù)填入表格“中位值列將現(xiàn)有本公司實(shí)際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi)(未顯示)表格將自動(dòng)顯示出按照默認(rèn)的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列在得到的曲線圖中：橫坐標(biāo)代表薪資等級(jí)；縱坐標(biāo)代表薪資金額每一矩形代表一個(gè)

40、薪資等級(jí)的數(shù)值,其覆蓋范圍即為該等級(jí)員工的薪資上下限黑色曲線穿過(guò)所有等級(jí)的中位值,代表該薪資體系的薪資趨勢(shì)線每一“x點(diǎn)代表目前A基金實(shí)際崗位的薪資水平4、薪資調(diào)整方案 4.1 薪資方案調(diào)整的原理為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系,沒(méi)有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系,不具有可操作性調(diào)節(jié)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素有：公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略公司整體薪資的承受能力公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)調(diào)節(jié)對(duì)象：每等級(jí)中位數(shù)值：確保可被實(shí)際操作；確?？杀还境惺軒挘捍_保薪資整體趨勢(shì)符合公司戰(zhàn)略要求調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級(jí)差及相鄰等級(jí)重疊度情況調(diào)

41、整市場(chǎng)薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前薪資與計(jì)劃薪資體系的吻合性確定可行的薪資方案需要時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)數(shù)據(jù)更新4.2 薪資方案調(diào)整的程序沒(méi)有最佳的方案，只有相對(duì)可行的方案4.3 方案調(diào)節(jié)-調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級(jí)差不能過(guò)低 (相鄰崗位級(jí)差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評(píng)估不能過(guò)高 (低等崗位相鄰級(jí)差大于25%)基準(zhǔn)：低等崗位級(jí)差10%-15%中等崗位級(jí)差20%-25%高等崗位級(jí)差30%-40%調(diào)整步驟適當(dāng)調(diào)整每等級(jí)中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個(gè)別層級(jí)數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢(shì)符合要求(建議仍以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過(guò)大以保證市場(chǎng)

42、化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級(jí)中位數(shù)值。若差距過(guò)大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場(chǎng)上的定位確定調(diào)整后的帶寬根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化在薪資增長(zhǎng)與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如：生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專(zhuān)業(yè)型崗位：25%-40%高級(jí)管理崗位：40%-60%方案調(diào)節(jié)-調(diào)整帶寬調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級(jí)帶寬，體現(xiàn)公司對(duì)于不同層級(jí)員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長(zhǎng)情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級(jí)內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要估算公

43、司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級(jí)內(nèi)高薪水平帶寬的舉例說(shuō)明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值帶寬% 最大值最小值()-1x 100=最小值2 + 帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調(diào)節(jié)-調(diào)整帶寬(續(xù))中位值無(wú)重疊方案調(diào)節(jié)-調(diào)整帶寬(續(xù))適度重疊大局部重疊確定調(diào)整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢(shì)，從而為較低等級(jí)員工躍級(jí)晉升提供方便，增強(qiáng)了工作積極性根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級(jí)的重疊度能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)增加重疊度以扁平化薪資水平方案調(diào)節(jié)

44、-調(diào)節(jié)后的備選薪資體系本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。調(diào)整了各等級(jí)市場(chǎng)化回歸中位值,使之符合公司日常管理需要調(diào)整了各等級(jí)帶寬,使之符合公司實(shí)際情況最終確認(rèn)的薪資體系備選方案應(yīng)該能夠盡量滿(mǎn)足：以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為根底,整個(gè)等級(jí)序列符合市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。同時(shí)確保公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位,保證了公司薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性與公司實(shí)際情況緊密相連,既保證了公司內(nèi)部相對(duì)平衡,又對(duì)不同層次員工適當(dāng)拉開(kāi)薪資比重,以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)估算了公司的實(shí)際承受能力,應(yīng)該根本能夠到達(dá)公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開(kāi)支程度方案調(diào)節(jié)-調(diào)節(jié)后的備選薪資體系(續(xù))4.4 方案分析-目前薪資與新體系的匹配從整體角度考察新

45、體系與目前實(shí)際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點(diǎn)的數(shù)量和位置各點(diǎn)與趨勢(shì)線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點(diǎn),這樣的點(diǎn)數(shù)量有多少,薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點(diǎn)或矩陣實(shí)際薪資在所處薪資等級(jí)范圍內(nèi)部反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應(yīng)等級(jí)中的水平。越處于等級(jí)矩陣的上方,相應(yīng)在該等的薪資水平也越高公式=最大值 - 最小值目前薪資- 最小值X 100%方案分析-實(shí)際薪資分析 I例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12000800010000120009000例1：實(shí)際薪資= 1000010000 - 800012000 - 8000=50%例2：

46、實(shí)際薪資= 90009000 - 800012000 - 8000=25%如何理解實(shí)際薪資點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置說(shuō)明(對(duì)于正?？?jī)效員工)所處位置需提高個(gè)人薪資實(shí)際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實(shí)際薪資在最低與最高值中間實(shí)際薪資較接近最高值需凍結(jié)或控制個(gè)人的薪資增長(zhǎng)評(píng)估相應(yīng)的內(nèi)部比率需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調(diào)整帶寬方案分析-實(shí)際薪資分析 I(續(xù))最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y實(shí)際薪資在所處薪資等級(jí)范圍外部認(rèn)為是正常情況，但要運(yùn)用各種方法逐漸減少該類(lèi)點(diǎn)數(shù)量直至最終達(dá)到全部點(diǎn)都落在等級(jí)矩陣內(nèi)一般分為兩類(lèi)點(diǎn)紅點(diǎn)：目前薪資高于最高值綠點(diǎn)：目前薪資低于最低值方案分析

47、-實(shí)際薪資分析 II紅點(diǎn)產(chǎn)生原因任職期較長(zhǎng)屬于挖來(lái)的優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置工會(huì)談判提高薪資上佳的業(yè)績(jī)提議不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼津貼獎(jiǎng)金遞延的薪資晉升無(wú)增長(zhǎng)更新薪資結(jié)構(gòu)方案分析-實(shí)際薪資分析 II(續(xù))典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績(jī)綠點(diǎn) 提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點(diǎn)一次性增長(zhǎng)更經(jīng)常的薪資增長(zhǎng)降職或解雇方案分析-實(shí)際薪資分析 II(續(xù))方案分析-估算新體系本錢(qián)計(jì)算所需的本錢(qián)分析實(shí)際薪資數(shù)據(jù)在等級(jí)中的位置分析調(diào)整薪資數(shù)據(jù)在等級(jí)中的位置方案分析-準(zhǔn)備薪資方案闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計(jì)思路四方面組成要素的選擇

48、具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過(guò)程怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計(jì)以滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略需要的分析方案的優(yōu)、缺點(diǎn)保證了外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公平性可承受性可操作性提出薪資變化的原則及建議方法4.5 影響薪資體系的變更的因素 每年或每半年復(fù)審薪資體系(視公司實(shí)際需要)收集和分析更新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線(根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及公司開(kāi)展整體調(diào)整)業(yè)績(jī)導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)根據(jù)崗位或等級(jí)的變動(dòng)而調(diào)整薪資計(jì)算薪資比率薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場(chǎng)化中位數(shù)值的比率,可以表示實(shí)際薪資與更新后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪資的比率市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場(chǎng)上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競(jìng)爭(zhēng)性水平公式薪資體系調(diào)整-市場(chǎng)曲線變更 公司平

49、均薪資 = 外部競(jìng)爭(zhēng)比率(實(shí)際薪資比市場(chǎng)薪資)市場(chǎng)平均薪資 公司中位值公司平均薪資= 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率(實(shí)際薪資比現(xiàn)有體系)如何闡釋薪資比率外部競(jìng)爭(zhēng)比率薪資比率值實(shí)際薪資低于市場(chǎng)比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實(shí)際薪資低于中位值實(shí)際薪資高于中位值中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實(shí)際薪資與市場(chǎng)比率相當(dāng)實(shí)際薪資高于市場(chǎng)比率反映了公司支付的薪資高于市場(chǎng)上同等崗位理想的情形 實(shí)際薪資與中位值相當(dāng)薪資體系調(diào)整-市場(chǎng)曲線變更(續(xù)) 市場(chǎng)曲線變更公司根據(jù)市場(chǎng)薪資水準(zhǔn)、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)、和公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動(dòng)確定整體薪資增長(zhǎng)幅度。在公司

50、整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有根本工資低于其新薪等下限的,可以考慮調(diào)整到該下限。現(xiàn)有根本工資高于其新薪等上限的,可以保存現(xiàn)有根本工資,原則上近期不再調(diào)薪現(xiàn)有根本工資位于其新薪等下限和上限之間的,根本工資可以保持不變績(jī)效考核期結(jié)束,根據(jù)工資在其所屬等級(jí)中所處的百分位及業(yè)績(jī)表現(xiàn)決定根本工資加薪幅度每個(gè)員工從外部招聘時(shí),各職等新聘人員的根本工資起薪原則上應(yīng)為該薪等的下限。能力突出者可根據(jù)市場(chǎng)行情高于薪等下限薪資體系調(diào)整-市場(chǎng)曲線變更(續(xù)) 薪資體系調(diào)整-崗位或等級(jí)變動(dòng) 崗位的類(lèi)型或等級(jí)改變調(diào)整晉升降級(jí)調(diào)整方法至少調(diào)整至相應(yīng)等級(jí)的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)增長(zhǎng)至新等級(jí)的最小值按兩牽涉級(jí)

51、別的中位值差異率增長(zhǎng)按兩牽涉級(jí)別的最小值差異額增長(zhǎng)公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個(gè)人薪等，維持原薪資級(jí)別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。一旦該員工離開(kāi)本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級(jí)正常對(duì)應(yīng)數(shù)值最大值舉例說(shuō)明：等級(jí)目前的薪資最小值中位值會(huì)計(jì)518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理6?180002250027000會(huì)計(jì)將被提升為財(cái)務(wù)經(jīng)理。但目前會(huì)計(jì)的薪資已超過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理所在級(jí)別的最小值,如何處理？方法1 以中位值差異率增長(zhǎng)中位值差異率 = 22500/18750 = 1.2新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 1860

52、0 x 1.20 = 22320方法2 以最低值差異額增長(zhǎng)最低值差異額 = 18000 - 15000 = 3,000新的薪資 = 目前的薪資 + 最低值差異額 = 18600 + 3000 = 21600有效增長(zhǎng)率 = (21600/18600) - 1 = 16%薪資體系調(diào)整-崗位或等級(jí)變動(dòng)(續(xù)) 根據(jù)考核期業(yè)績(jī)表現(xiàn)調(diào)整員工薪資僅基于業(yè)績(jī)按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)給予加薪,加薪幅度與業(yè)績(jī)有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系,與員工在薪等中的位置無(wú)關(guān)同時(shí)基于業(yè)績(jī)與個(gè)點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置（使用業(yè)績(jī)調(diào)薪矩陣）薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位情況相同時(shí),業(yè)績(jī)優(yōu)良者比業(yè)績(jī)較差者加薪幅度大業(yè)績(jī)排序位置相同情況下,薪資在其所屬等級(jí)中所處的百

53、分位越低,加薪幅度越大到達(dá)薪資所屬等級(jí)最大值后不再加薪薪資體系調(diào)整-業(yè)績(jī)變動(dòng) 薪資體系調(diào)整-業(yè)績(jī)調(diào)薪矩陣(示意圖) 若當(dāng)年某公司加薪總預(yù)算為8% ，績(jī)效考核分為四等：工資水平低于50分位50至75分位高于75分位績(jī)效考核排序分布比例低中高平均調(diào)薪比例卓越A20%6%5%4%3%超越要求B20%5%4%3%2%基本達(dá)到要求C40%3%2%1%2%需要改進(jìn)D20%2%1%0%1%總計(jì)100%8%根據(jù)公司在不同工資水平等級(jí)的人數(shù),遵照前述原則調(diào)整這些比例,使最終的公司整體預(yù)算到達(dá)或接近8%的水平每一員工薪資增長(zhǎng)的可能因素通貨膨脹,總體增資目前的薪資水平薪資增長(zhǎng)的歷史及趨勢(shì)市場(chǎng)上緊缺的技能因業(yè)績(jī)導(dǎo)致薪

54、資增長(zhǎng)的方針業(yè)績(jī)的提高員工一貫表現(xiàn)其他個(gè)人原因薪資體系調(diào)整-決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)因素理想的薪資管理模式將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)更注重外部的競(jìng)爭(zhēng)而非內(nèi)部的公正每等級(jí)具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) (“寬帶結(jié)構(gòu))更注重對(duì)業(yè)績(jī)、生產(chǎn)率和能力的獎(jiǎng)勵(lì)將局部現(xiàn)金補(bǔ)償作為風(fēng)險(xiǎn)性薪資構(gòu)成薪資體系調(diào)整-薪資管理趨勢(shì)5、崗位津貼的設(shè)計(jì) 5.1 A基金津貼構(gòu)成分析及建議固定現(xiàn)金補(bǔ)貼醫(yī)療政府津貼勞保通訊補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼健身補(bǔ)貼服裝旅游補(bǔ)貼固定津貼局部占根本工資的47%340%根本工資建議將各項(xiàng)補(bǔ)貼合并為崗位津貼依據(jù)崗位級(jí)別確定崗位津貼系數(shù)根本工資5.2 薪資架構(gòu)中津貼設(shè)計(jì)原則將各局部現(xiàn)金補(bǔ)貼統(tǒng)一合并為崗位

55、津貼崗位津貼設(shè)計(jì)原則為以根本工資為基數(shù),依據(jù)職位評(píng)估后新的崗位級(jí)別,分別設(shè)定不同的系數(shù)作為崗位津貼系數(shù) 津貼=根本工資* X%根據(jù)惠悅對(duì)大量國(guó)內(nèi)外金融公司調(diào)研,我們給出了下頁(yè)所示各個(gè)層級(jí)津貼系數(shù)建議方案建議方案5.3 津貼設(shè)計(jì)方案5.4 固定薪資調(diào)整方案固定薪資調(diào)整方案說(shuō)明根據(jù)初步確定的31個(gè)崗位級(jí)別及原有在崗人員薪資數(shù)據(jù)制定的調(diào)薪方案初步估算人力本錢(qián)的投入規(guī)模針對(duì)崗位人力本錢(qián)分析基于惠悅對(duì)根本工資及崗位津貼的建議,我們對(duì)于公司現(xiàn)有整體人力本錢(qián)投入進(jìn)行了初步測(cè)算根本工資投入增加59%津貼投入減少34%基于現(xiàn)有崗位固定薪金本錢(qián)投入增加9%6、獎(jiǎng)金分配體系的設(shè)計(jì) 公司獎(jiǎng)金總額崗 位 獎(jiǎng) 金 系 數(shù)

56、崗 位 級(jí) 別行業(yè)特點(diǎn)+國(guó)際慣例崗位固定薪資*6.1 總體思路6.2 獎(jiǎng)金分配建議方案-崗位獎(jiǎng)金系數(shù)方案：獎(jiǎng)金與固定薪資的比例參照國(guó)外比例6.3 獎(jiǎng)金分配建議方案-總本錢(qián)測(cè)算說(shuō)明：此種方案的人力本錢(qián)投入總額增加3%崗位固定獎(jiǎng)金 50%總經(jīng)理 特別獎(jiǎng)金 25%崗位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 25%6.4 獎(jiǎng)金分配建議方案崗位固定獎(jiǎng)金 =獎(jiǎng)金總額*50%獎(jiǎng)金總額*25%崗位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 =總經(jīng)理特別獎(jiǎng)金 =獎(jiǎng)金總額*25%獎(jiǎng)金分配建議方案(續(xù))崗位固定獎(jiǎng)金每月發(fā)放一次發(fā)放方法：崗位全年獎(jiǎng)金總額 * 50%12個(gè)月獎(jiǎng)金分配建議方案(續(xù))崗位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金每半年發(fā)放一次發(fā)放方法：(崗位全年獎(jiǎng)金總額*25%) 個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配系數(shù)

57、*2獎(jiǎng)金分配建議方案(續(xù))業(yè)績(jī)考評(píng)等級(jí)建議120% 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配系數(shù) 110% 100% 80% 60% 業(yè)績(jī)考核得分 120分100-120分100分80-100分60-80分(崗位全年獎(jiǎng)金總額*25%) 個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配系數(shù)2*=個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 (半年度)A基金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放建議各部門(mén)員工業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金預(yù)計(jì)額每名員工業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額公司本半年度業(yè)績(jī)考評(píng)獎(jiǎng)金預(yù)算發(fā)放額度各部門(mén)每半年進(jìn)行一次業(yè)績(jī)考評(píng)工作按照實(shí)際發(fā)放額向員工發(fā)放業(yè)績(jī)考評(píng)獎(jiǎng)金公司全年獎(jiǎng)金的12.5%根據(jù)預(yù)算發(fā)放額度調(diào)整員工業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放總經(jīng)理特別獎(jiǎng)金每年年末發(fā)放一次發(fā)放方法： 總經(jīng)理根據(jù)該年度員工個(gè)人或部門(mén)對(duì)公司作出的優(yōu)秀業(yè)績(jī)或特出奉獻(xiàn)給予

58、相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金分配建議方案(續(xù))7、維護(hù)與溝通 維護(hù)與溝通薪資信息對(duì)于員工而言是私密性的資料。薪資管理人員以及部門(mén)管理人員需要向員工及時(shí)溝通相應(yīng)信息。薪資管理體系并不是一程不變的,需要結(jié)合內(nèi)部及外部相關(guān)信息進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整與維護(hù),從而幫助公司更好的通過(guò)薪資體系實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。第五章、 業(yè)績(jī)管理1、A基金業(yè)績(jī)管理體系概覽2、業(yè)績(jī)合同3、業(yè)績(jī)考核與指導(dǎo)4、業(yè)績(jī)管理工作的組織目錄1、業(yè)績(jī)管理體系概覽1.1 業(yè)績(jī)管理體系的定義業(yè)績(jī)管理體系是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng),專(zhuān)注于建立、收集、處理和監(jiān)控業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)由于A基金公司人數(shù)較少,且人員素質(zhì)普遍較高,較易在公司員工中推行完整的業(yè)績(jī)管理體系,從而通過(guò)一系列綜

59、合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)公司的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方案業(yè)績(jī)管理的一般流程 持續(xù)的指導(dǎo)與反饋設(shè)定A基金業(yè)績(jī)管理考察對(duì)象每半年度進(jìn)行一次考評(píng)及回憶確定考核指標(biāo)及簽定業(yè)績(jī)合同年度表現(xiàn)總結(jié) 業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定每半年的固定評(píng)估公司上下級(jí)間的日常溝通：反響與指導(dǎo)為了明確A基金開(kāi)展目標(biāo)并幫助員工如何實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的管理體系業(yè)績(jī)考核體系由兩個(gè)緊密聯(lián)系的局部組成不同部門(mén)、層級(jí)的員工應(yīng)采用不同的業(yè)績(jī)指標(biāo)比率對(duì)員工業(yè)績(jī)的審核、評(píng)估及匯報(bào)的流程核心價(jià)值：穩(wěn)健、自律、創(chuàng)新 培養(yǎng)人才與團(tuán)隊(duì)合作使命：向社會(huì)提供投資渠道 帶給投資者最大回報(bào)遠(yuǎn)景：國(guó)內(nèi)基金行業(yè)領(lǐng)先地位A基金業(yè)績(jī)管理體系賦予員工明確的方向感

60、和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任 推動(dòng)個(gè)人在公司中的成長(zhǎng)及自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 與薪酬體系等A基金已完成或?qū)⒁瓿傻娜肆Y源政策相連,實(shí)現(xiàn)對(duì)人的鼓勵(lì) 戰(zhàn)略意義 長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展意義1.2 業(yè)績(jī)管理的重要意義 組織意義1.3 業(yè)績(jī)管理體系的作用指引員工行為 進(jìn)行業(yè)績(jī)管理,有利于員工把注意力集中在其關(guān)鍵工作任務(wù)的完成上,企業(yè)可以以此加強(qiáng)組織戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方案的順利實(shí)施。員工會(huì)知道公司對(duì)他們的期望是什么,進(jìn)而把其行為引向適當(dāng)?shù)姆较虮O(jiān)督員工行為 各部門(mén)經(jīng)理通過(guò)成認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工良好的工作業(yè)績(jī),到達(dá)鼓勵(lì)員工的目的；在業(yè)績(jī)需要改進(jìn)時(shí),通過(guò)確認(rèn)和改正工作中存在的問(wèn)題,到達(dá)幫助員工提高業(yè)績(jī)的目的 業(yè)績(jī)管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞A基金管理有限公