珠寶行業(yè)主管的價值定位與管理技能

1、課程單元MTP-1 主管的價值定位與管理技能MTP-2 目標管理MTP-3 授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-4 工作教導(dǎo)技巧MTP-5 積極態(tài)度與激勵技巧MTP-6 員工問題處理時間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能 (1)MTP-4工作教導(dǎo)技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能 (2)MTP-4工作教導(dǎo)技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標管理MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-6員工問題之處理

2、MTP-1主管的價值定位與管理技能大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價值的四個角色主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價值主管所面對的管理與挑戰(zhàn)工作目標不明確或經(jīng)常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質(zhì)不佳不能有效地發(fā)揮團隊合作沒有培養(yǎng)部屬的責(zé)任意識及問題意識缺乏自我要求（紀律）為什麼管理能力愈來愈重要？創(chuàng)造價值降低成本解決問題團隊智慧（組織戰(zhàn)力）風(fēng)險控制好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權(quán)且肩負責(zé)任關(guān)心部屬，給與支持與激勵有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點對情境變化有

3、快速反應(yīng)能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導(dǎo)者績效創(chuàng)造者對事對人績效創(chuàng)造者（Performance Creator）任務(wù)成果品質(zhì)、時效、成本利潤、服務(wù)無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作激勵教導(dǎo)者（Motivator & Coach）激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇於面對問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導(dǎo)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)文化塑造者（Culture Builder）創(chuàng)新組織文化績效導(dǎo)向文化鼓勵學(xué)習(xí)文化凝聚共同價值宣導(dǎo)核心價值塑造共同願景變革管理者（Change Manager）外在變動管理對變動之快速回應(yīng)積極化變動為機會內(nèi)在變動管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個人價值衝

4、突管理主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個重要任務(wù)主管應(yīng)具備的七個基本心態(tài)管理者的七個重要任務(wù)績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善管理者應(yīng)具備的七個基本心態(tài)達成的意願突破現(xiàn)狀理念與使命感效率意識原理原則科學(xué)方法健全的判斷主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評量主管需具備的核心技能管理者自我評量1目標導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰(zhàn)達成目標後，立即向下一個目標挑戰(zhàn)預(yù)測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計畫以達成目標與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設(shè)法使部屬認同目標導(dǎo)入目標管理制度管理者

5、自我評量2組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點積極地承擔(dān)困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因為自己干涉過度，導(dǎo)致部屬難以伸展不管結(jié)果如何，自己都能負起責(zé)任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)合作管理者自我評量3管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步能向上司或經(jīng)營者提出建設(shè)性的意見或企劃與關(guān)係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定

6、，不會感情用事事情一經(jīng)定案，便會有恆心地持續(xù)下去管理者自我評量4培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導(dǎo)正確的方向能確實地掌握每個部屬的優(yōu)缺點，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機會使部屬輪調(diào)歷練計畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責(zé)部屬的場所及時機管理者自我評量5人性的魅力對工作及人生都很認真對各類事務(wù)的造詣頗深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事

7、小心謹慎，但不拘泥於些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個內(nèi)涵較深的人管理者自我評量6自我革新的能力有明確的目標，並努力達成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善於調(diào)節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法激勵自己行動主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時間自我反省，並設(shè)法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)主管應(yīng)具備的核心技能核心技能主動溝通力部屬指導(dǎo)力團隊領(lǐng)導(dǎo)力目標管理力目標管理力要求標準避免事項設(shè)定符合組織利益的目標以量化表達目標之成果範(fàn)圍針對目標事前規(guī)劃與調(diào)度資源目標模糊、不明確缺乏衡量目標之方

8、法照章行事，未能主動評估可能的障礙主動溝通力要求標準避免事項預(yù)見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動團隊領(lǐng)導(dǎo)力要求標準避免事項宣導(dǎo)經(jīng)營理念，以身作則積極進取，激勵團隊成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導(dǎo)力要求標準避免事項重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動善於授權(quán)讓部屬歷練能力擔(dān)心部屬能力太強，阻擋其學(xué)習(xí)機會控制資訊流通，採取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他如何

9、成為傑出的主管建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識品質(zhì)意識成本意識效率意識責(zé)任意識品質(zhì)意識做對的事情建立標準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質(zhì)要符合顧客需求成本意識成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？效率意識重視期限快速反應(yīng)善用工具責(zé)任意識成果導(dǎo)向積極進取團隊合作價值創(chuàng)造主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學(xué)習(xí)個案1-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思君為公司資深主管，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：

10、1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋，導(dǎo)致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調(diào)動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-2：A股長的煩惱君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時效性及急迫性如配合生產(chǎn)單位停機來工作或緊急搶修，經(jīng)常要不定時的加班，此時君就開始

11、頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規(guī)定不得強迫勞工加班。經(jīng)君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別單位人員較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因為現(xiàn)場生產(chǎn)單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不願待在這單位。君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機臺旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在pulpit按push button即可，相對此時就比較依賴

12、維護人員的技術(shù)，然而維護人員並沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。，現(xiàn)在君該怎麼辦？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-3：我與上司的關(guān)係 我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關(guān)於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。 然而，當(dāng)經(jīng)理今天到課裡視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，於是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計畫，該不會有任何困難

13、吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。 課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責(zé)的時候，就會將一切罪過推給部屬。 其他股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)洩我滿腹的牢騷！ 是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那裡投訴。請問： 1.為何上司對待我這種態(tài)度？

14、2.應(yīng)如何改善彼此關(guān)係？分析問題：對策研討：個案描述：練習(xí)：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.了解上司的管理風(fēng)格低高低高1,11,99,99,15 , 5任務(wù)導(dǎo)向關(guān)係導(dǎo)向嚴格型放任型教練型溫情型中庸型不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道放任型上司嚴格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司掌握上司的需求希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對於所交代的事情能快速回應(yīng)上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當(dāng)?shù)臅r機建言事先準備，澄清目的及方法站在

15、公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運用有效說話術(shù)如何處理與上司的意見對立委娩表達看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學(xué)習(xí)，作為下次教材如何幫助上司創(chuàng)造價值讓上司了解與善用你的優(yōu)點與能力勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優(yōu)點與能力（資源）協(xié)助塑造上司及部門形象協(xié)助上司促進部門的團隊合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節(jié)省時間上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且

16、言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔(dān)更多責(zé)任及工作的人與上司配合度高的人上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責(zé)任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優(yōu)於組織利益缺乏團隊精神製造意外提供不實資訊缺乏自我管理Q&AMTP-2目標管理大綱目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理目標在管理上的意義目標是創(chuàng)造績效的指標目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發(fā)個人的意願與能力績效管理的定義利用有效的管理工具/ 系統(tǒng)方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司

17、的績效表現(xiàn)績效管理之演進第一代(50-70年代) 績效評核 (Performance Appraisal)第二代（70-80年代） 績效管理 (performance management)第三代(（90年代） 績效創(chuàng)造 (performance creation)1.基本理念*行政性*獎懲制度*評估性*目標管理(MBO)， 獎懲制度*前瞻性*創(chuàng)造價值， 核心專長2.主管角色警察法官教練3.相關(guān)範(fàn)圍個人工作組織團隊4.內(nèi)容共同項目工作成果(MBO)目標行為心態(tài)5.評核基準一致的標準依個人目標而彈性處理與目標及期望行為結(jié)合6.期間每年每半年每季經(jīng)常性7.方法反應(yīng)式歷史性主動性未來性互動性未來性8

18、.評估來源老闆老闆員工多種來源9.訊息傳遞填表格績效評分回饋與討論企業(yè)經(jīng)營的績效觀點經(jīng)營績效品質(zhì)績效專業(yè)績效經(jīng)營者滿意顧客滿意功能發(fā)揮績效管理與目標管理之關(guān)係績效管理有許多工具目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（Balanced Scorecard）目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡（Balanced Scorecard）1234財務(wù)績效顧客績效內(nèi)部流程績效學(xué)習(xí)創(chuàng)新績效什麼是目標管理意義： 透過目標及標準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLAN

19、DOCHECK溝通與激勵績效考核目標設(shè)定行動展開績效改善為什麼要推動目標管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關(guān)連目標管理 公司願景 公司策略 年度目標 KPI 組織生產(chǎn)力生涯發(fā)展 與IDP薪酬所得組織發(fā)展工作說明薪資制度 Individual Development Plan職等職級分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題主管與員工高層主管目標設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不願挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化願景模糊缺乏策略缺少決心缺目標體系分層負責(zé)不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑

20、戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標不當(dāng)沒有數(shù)量化目標管理體系展開的六步驟公司願景與策略Step1. 設(shè)定目標Step2. 訂定衡量基準Step3. 計劃行動方案Step4. 績效考核Step5. 績效面談Step6. 績效改善公司願景與策略全公司策略願景成功關(guān)鍵願景與策略之展開（例）公司願景策略成功關(guān)鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業(yè)界前10名技術(shù)創(chuàng)新策略成本改善策略核心人才之掌握資訊系統(tǒng)健全步驟一：設(shè)定目標目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之範(fàn)圍如何設(shè)定目標目標設(shè)定用表格目標的分類依對象區(qū)分依功能區(qū)分依價值區(qū)分依性質(zhì)區(qū)分依對象區(qū)分的目標組織目標部門目標個人目標依功能區(qū)分的目標生產(chǎn)目標人

21、事目標銷售目標財務(wù)目標研究開發(fā)目標依價值區(qū)分創(chuàng)新目標改善目標維持目標創(chuàng)造標準超越標準設(shè)定標準依性質(zhì)區(qū)分工作目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A如何設(shè)定目標？目標思考的出發(fā)點設(shè)定目標的途徑設(shè)定目標的SMART原則設(shè)定目標時的注意事項目標思考的出發(fā)點（1）問題導(dǎo)向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導(dǎo)向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標思考的出發(fā)點（2）競爭導(dǎo)向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢願景導(dǎo)向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導(dǎo)向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展目標設(shè)定思考用表思考出發(fā)點關(guān)心焦點描述目標期望列出問題導(dǎo)向顧客導(dǎo)向競爭導(dǎo)向願景導(dǎo)向成長導(dǎo)向設(shè)定目標的途徑由上而下（To

22、p Down）由下而上（Bottom Up）上下雙向共同研討目標設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標事業(yè)群1目標事業(yè)群2目標事業(yè)群3目標部門1目標部門2目標部門3目標部門4目標部門5目標個人1目標個人2目標個人3目標個人4目標個人5目標個人6目標個人7目標年度目標由上而下依部門別展開年度目標重點項目部門別ABCDEFGHIJ目標之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)改善重點年度目標單位別重點目標策略指標負責(zé)人有效且快速開發(fā)有潛力的新產(chǎn)品1.縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時間30%研究開發(fā)部1-1 縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時間落實RDMS縮短P4產(chǎn)品開發(fā)時間新產(chǎn)品縮短至6個月新機型縮短至4個月林經(jīng)理2.開發(fā)有效之產(chǎn)品或技術(shù)共12

23、件研究開發(fā)部2-1 掌握有效之關(guān)鍵技術(shù)共6件運用策略聯(lián)盟掌握關(guān)鍵技術(shù)與主要技術(shù)設(shè)計公司簽訂合約李經(jīng)理公司中期經(jīng)營目標設(shè)定表公司中期經(jīng)營課題公司中期經(jīng)營目標目標值相關(guān)部門相關(guān)委員會第1期第2期第3期採購管理營業(yè)開發(fā)生產(chǎn)TPM1.提昇顧客滿意度1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一98%98.5%99%1處級中期經(jīng)營目標設(shè)定表2來源中期經(jīng)營目標處級中期經(jīng)營戰(zhàn)略目標值相關(guān)部門公司自訂第1 期第2 期第3 期工廠品證生管生技TPM1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1 開發(fā)高品質(zhì)的商品市場抱怨率%市場抱怨率%市場抱怨率%1-1-2 高品質(zhì)的製造不良率 %不良率 %不良率 %第 期 部門別年度經(jīng)營目標設(shè)定表本

24、部別自訂部門別目標值相關(guān)部門中期經(jīng)營目標中期經(jīng)營戰(zhàn)略目標值年度經(jīng)營目標戰(zhàn)略040506070809101112010203機一機二機三1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1 高品質(zhì)的商品市場抱怨率%1-1-1 高品質(zhì)的商品做成市場抱怨率低減 %1-1-1-1 品質(zhì)P/J活動展開1-1-1-2流入後工程不良撲滅3設(shè)定目標的SMART原則S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達到的R (Relevant) 相互關(guān)連的T (Time-Bound) 設(shè)定期限的具體明確的原則（ Specific ）WHAT 重點項目WHY 為什麼

25、做WHEN 何時完成WHO 誰來負責(zé)WHERE 在哪裡做HOW 如何做HOW MUCH 做多少能夠衡量的原則（Measurable）運用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以採購部門為例對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之?dāng)嗔媳戎?延遲交貨之?dāng)嗑€次數(shù)採購之價格材料品質(zhì)供應(yīng)商之可靠度訂單數(shù)量及存貨週轉(zhuǎn)率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達到的原則（ Achievable ）依照本身的能力條件依據(jù)內(nèi)外部可用資源依據(jù)市場發(fā)展的情勢區(qū)

26、分階段按步實施相互關(guān)連的原則（ Relevant ）公司、部門、個人目標相連結(jié)由上而下設(shè)定目標由外而內(nèi)設(shè)定目標由大而小設(shè)定目標目標彼此不衝突可運用系統(tǒng)圖法展開目標善用系統(tǒng)圖法展開目標設(shè)定期限的原則（ Time Bound ）設(shè)定目標達成的時間期限在目標執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點強調(diào)行動速度與反應(yīng)時間依不同期間設(shè)定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標)目標設(shè)定用表格年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡年度目標展開表評比權(quán)重目標重點項目比重衡量基準 階段性工作進度計劃負責(zé)單位支援單位預(yù)算金額備註Q1Q2Q3Q4NoNo主管單位：製表人：部門：期間：部門目標展開表重點目標

27、 基準行動項目類別具體實施對象預(yù)定完成日期目前進度備註提高生產(chǎn)效率年產(chǎn)量5400噸以上設(shè)備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採購作業(yè)中AP1203增設(shè)12月採購作業(yè)中降低設(shè)備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設(shè)備故障率每月每月統(tǒng)計管理產(chǎn)品品質(zhì)改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設(shè)備異常AM1078,M1238內(nèi)襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B品質(zhì)合格率提高每月每月統(tǒng)計管理B降低製程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計管理落實品質(zhì)管制重點教育訓(xùn)練E加強品質(zhì)教育訓(xùn)練每月每

28、月教育自動測試之增設(shè)A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10傷害嚴重率58落實5S活動B加強環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計管理不安全環(huán)境之改善E預(yù)測不安全環(huán)境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛(wèi)生教育訓(xùn)練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設(shè)備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業(yè)中類別說明 A.年度計劃改善案 B.QCC管理活動 C.QCC D.專題研究改善 E.其它年度：90年月份：10月單位： 部 課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經(jīng)理：目標管理卡目標次序目 標(項目及數(shù)值)權(quán)重 行動項

29、目 比較工 作 進 度達成率計算123456789101112計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績員工年度工作目標表目標設(shè)定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項次目標名稱達成基準起訖時間上級主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期目 標 卡項目 權(quán) 重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關(guān)單位(與何人做) 成 果 評 價 (結(jié)果如何)自我評價主管評價A B CA B CA B CA B CA B C A B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B C業(yè)

30、 務(wù) 目 標自我啟發(fā)培 植目標(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導(dǎo)事項前 期 目 標 備 註 年 期 目 標 卡個人小組 家電事業(yè)部 課長項目權(quán)重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關(guān)單位(與何人做)成果評價(結(jié)果如何)自我評價主管評價業(yè)務(wù)目標35小商品的商品企劃至少3個機種手工藝導(dǎo)向一臺多機能降低售價企 劃 試作 試驗 大量生產(chǎn)家電技術(shù)部家電工廠 B C市場好評 B C頗成功20販賣店系列化的推動地區(qū)5家地區(qū)3家X地區(qū)2家新設(shè)4家，爭取6家，對策費用萬元選 擇 接洽 實施促銷部A C7家A C未成功，但有盡力20強化販賣店的體質(zhì)巡迴

31、指導(dǎo)50家 店主、店員教育15次計數(shù)管理的巡迴指導(dǎo)店主、店員的教育訓(xùn)練北 部 南 部 月平均2.5家會計課培訓(xùn)課 B C全部消化掉 B C要追蹤教育成果15推銷費用的節(jié)減預(yù)算的5%將可控制費用分攤給每一個小組 於每月底核對會計課 B C達 成A C營業(yè)額未達成10引進女性從業(yè)制度5名專校畢業(yè)生重新雇用新產(chǎn)品展示表演人員企 劃 準 備 採用人事課 B C已經(jīng)認可 B C以達成自我啟發(fā)目標60各單位分別集中訓(xùn)練之實施期中目的在提高士氣事前對主管實施訓(xùn)練培訓(xùn)課A C頗有成果A C希望繼續(xù)實施40轉(zhuǎn)調(diào)人員職前訓(xùn)練對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習(xí)由營業(yè)員陪同商品知識 陪同指導(dǎo)(培訓(xùn)課)A B 好

32、像有了信心A C尚可A B CA B C期中追蹤（達成過程）備註前期目標目標變更無進行情形各該目標大概都照預(yù)定進度進行指導(dǎo)事項建議零件小商品的收集方法步驟二：訂定衡量基準目標設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標（ KPI ）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（ Deadline ）目標重要度配分（ Weight ）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策目標設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標（ KPI ）設(shè)定KPI數(shù) 值（Value）訂 出 時間期限（Deadline）目 標重要度配分(Weight)+什麼是KPI（主要績效指標）KPI是Keep Performance Indicator之簡稱KPI

33、是將績效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、採購、顧客服務(wù)等要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等如何訂定KPI數(shù)值從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗考量部門間的協(xié)調(diào)合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準值定出主要績效指標（ KPI ）KPI開發(fā)新產(chǎn)品項目達成營業(yè)收入減少品質(zhì)不良率改善生產(chǎn)流程降低顧客抱怨次數(shù)提昇顧客服務(wù)技能減少人事流動率Value3項180億元1.0%以內(nèi)72小時比去年減少20%開課100小時5%以內(nèi)目標制定表(例)主要績效指標(KPI)目標數(shù)值重要度時間期限負責(zé)人1.

34、提昇交期準確度95%40%全年王2.控制生產(chǎn)流程時間72小時25%Q2李3.減少品質(zhì)不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余訂定衡量之方法個人自我評量專人進行衡量運用機器設(shè)備測量主管現(xiàn)場了解採取產(chǎn)出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進度管理會議步驟三：計劃行動方案有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規(guī)劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策有效計劃的技巧澄清計劃目的收集掌握事實針對事實思考擬定計劃方案下決策與整合運用系統(tǒng)圖法展開行動方案降低品質(zhì)不良率1%以內(nèi)1.分析品質(zhì)不良前三大原因2.建立品質(zhì)資訊回饋系統(tǒng)3.加強現(xiàn)場改善1-1. 人為疏忽之對策1

35、-2. 材料不良之對策1-3. 設(shè)備老舊之對策2-1. 電腦化系統(tǒng) 2-2. 有效開會3-1. 遵守作業(yè)標準3-2. 現(xiàn)場指導(dǎo)步驟四、績效考核1.績效考核三層面2.行業(yè)別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法投入面之績效考核意義強調(diào)人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好?？己藘?nèi)容以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）為主。常用的考核方式能力評核、性格評核範(fàn)例好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強等過程面之績效考核意義有些工作需強調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標?？己藘?nèi)容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。常用的考核項目職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核範(fàn)例生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好。產(chǎn)出面之績效考核意義有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。考核內(nèi)容以客觀的生產(chǎn)資料為主