生產(chǎn)方案和控制大作業(yè)

1、生產(chǎn)方案和控制大作業(yè)本小組成員組長(zhǎng)：鄧靜雯邵光輝 劉云聰 曲峰毓責(zé)任分配矩陣簡(jiǎn)介課程設(shè)計(jì)I55%15%20%10%生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃生產(chǎn)單元設(shè)置生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力和負(fù)荷率生產(chǎn)車(chē)間布局目的要求及內(nèi)容總結(jié) 簡(jiǎn)介 螺桿泵是依靠泵體與螺桿所形成的嚙合空間容積變化和移動(dòng)來(lái)輸送液體或使之增壓的回轉(zhuǎn)泵(見(jiàn)泵)。螺桿泵按螺桿數(shù)目分為單螺桿泵、雙螺桿泵和三螺桿泵等。圖為雙螺桿泵。當(dāng)主動(dòng)螺桿轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，帶動(dòng)與其嚙合的從動(dòng)螺桿一起轉(zhuǎn)動(dòng)，吸入腔一端的螺桿嚙合空間容積逐漸增大，壓力降低。液體在壓差作用下進(jìn)入嚙合空間容積。當(dāng)容積增至最大而形成一個(gè)密封腔時(shí)，液體就在一個(gè)個(gè)密封腔內(nèi)連續(xù)地沿軸向移動(dòng)

2、，直至排出腔一端。這時(shí)排出腔一端的螺桿嚙合空間容積逐漸縮小，而將液體排出。螺桿泵的工作原理與齒輪泵相似，只是在結(jié)構(gòu)上用螺桿取代了齒輪。表為各種螺桿泵的特點(diǎn)和應(yīng)用范圍。螺桿泵的流量和壓力脈沖很小，噪聲和振動(dòng)小，有自吸能力，但螺桿加工較困難。泵有單吸式和雙吸式兩種結(jié)構(gòu),但單螺桿泵僅有單吸式。泵必須配帶平安閥(單螺桿泵不必配帶，以防止由于某種原因如排出管堵塞使泵的出口壓力超過(guò)容許值而損壞泵或原動(dòng)機(jī)根本原理：螺桿泵工作時(shí)，液體被吸入后就進(jìn)入螺紋與泵殼所圍的密封空間，當(dāng)主動(dòng)螺桿旋轉(zhuǎn)時(shí)，螺桿泵密封容積在螺牙的擠壓下提高螺桿泵壓力，并沿軸向移動(dòng)。由于螺桿是等速旋轉(zhuǎn)，所以液體出流流量也是均勻的。課程設(shè)計(jì)的目的

3、 熟悉企業(yè)的生產(chǎn)單位，確定企業(yè)生產(chǎn)類(lèi)型，并有針對(duì)選擇生產(chǎn)組織方式，能畫(huà)出平面圖。掌握生產(chǎn)作業(yè)的編制方法。題目的具體要求1 step設(shè)置生產(chǎn)單位2 step對(duì)生產(chǎn)車(chē)間做出生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)方案3 step編制作業(yè)計(jì)劃4 step設(shè)計(jì)生產(chǎn)進(jìn)度及在制品控制信息反饋系統(tǒng)UNIQUE & PPT PRESENTS產(chǎn)品生產(chǎn)單元的設(shè)置即在企業(yè)直接從事生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、研究等活動(dòng)，產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，是為企業(yè)生存和發(fā)展提供信息、建議、保障的職能機(jī)構(gòu)與生產(chǎn)直接相關(guān)職能科室 即在企業(yè)直接從事生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、研究等活動(dòng)，產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，是為企業(yè)生存和發(fā)展提供信息、建議、保障的職能機(jī)構(gòu) 隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、辦公自動(dòng)化技術(shù)的

4、發(fā)展及企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）的應(yīng)用，企業(yè)開(kāi)始實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化、一體化的管理，職能科室在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活 動(dòng)中的作用日漸加強(qiáng)，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心” 轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的 “利潤(rùn)中心”，更注重于設(shè)計(jì)實(shí)施各種有利于提高企業(yè)整體績(jī)效的方案，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)成功實(shí)施整體戰(zhàn)略?？剖以O(shè)計(jì) 質(zhì)檢部市場(chǎng)部 技術(shù)開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)部銷(xiāo)售部人事部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部與生產(chǎn)相關(guān)的職能科室后勤部后勤部人事部財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)部銷(xiāo)售部相關(guān)職能部門(mén)的簡(jiǎn)介生產(chǎn)部質(zhì)檢部技術(shù)開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)的調(diào)研與開(kāi)發(fā)為企業(yè)提供市場(chǎng)的及時(shí)信息，支持企業(yè)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量水平負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)

5、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和推銷(xiāo)負(fù)責(zé)工人的生活及身體狀況儲(chǔ)存生產(chǎn)成品負(fù)責(zé)企業(yè)人才培養(yǎng)和分配負(fù)責(zé)各個(gè)方面的資金發(fā)放和調(diào)配依據(jù)產(chǎn)品工藝及生產(chǎn)產(chǎn)品的具體情況生產(chǎn)部下設(shè)的生產(chǎn)單位1 在銷(xiāo)售部下設(shè)立供應(yīng)部和人力資源部.2依據(jù)流程將生產(chǎn)部劃分為泵體生產(chǎn)單元、襯套生產(chǎn)單元、主桿生產(chǎn)單元、從桿生產(chǎn)單元、組合生產(chǎn)單元 （生產(chǎn)閥體、閥桿、法蘭盤(pán)、軸套），組裝車(chē)間、 將儲(chǔ)存部劃分為成品庫(kù)和暫存庫(kù)3職能科室和車(chē)間劃分圖依據(jù)流程劃分 優(yōu)點(diǎn)：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷的反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；另外也簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)

6、缺點(diǎn)：部門(mén)之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門(mén)之間的利益沖突；另外，權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出多面手式的管理人才生產(chǎn)過(guò)程的組織形式 生產(chǎn)車(chē)間的生產(chǎn)組織設(shè)計(jì) 據(jù)該企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過(guò)程，選擇生產(chǎn)工藝專(zhuān)業(yè)化的組織方式更適宜。其根本流程圖如下： 生產(chǎn)類(lèi)型的分類(lèi)處理流程型工業(yè)制造離散型工業(yè)按照生產(chǎn)方法和工藝流程的性質(zhì) 流程型生產(chǎn)的工藝過(guò)程是連續(xù)進(jìn)行的，且工藝過(guò)程的順序是固定不變的。 離散型生產(chǎn)的產(chǎn)品是由許多零部件構(gòu)成的，各零件的加工過(guò)程彼此獨(dú)立，所以整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過(guò)部件裝配和總裝配最后成為產(chǎn)品。 離散型生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量及實(shí)際負(fù)荷率的計(jì)算 根據(jù)產(chǎn)品工藝過(guò)程，臺(tái)份能力為

7、2000件/月，易損件主桿、從桿、軸套能力為2500-3000件/月，因此，在前面2000件的根底上分別加上該能力根據(jù)產(chǎn)品根本結(jié)構(gòu)以1：2：1的比例取主桿700件、從桿1400件、軸套700件每種產(chǎn)品具體數(shù)量如下表 分別計(jì)算出每套設(shè)備的設(shè)備臺(tái)數(shù)和每套設(shè)備的設(shè)備負(fù)荷率，設(shè)實(shí)際產(chǎn)量為400臺(tái)每月那么有如下表：每道工序所需總時(shí)間分= 月生產(chǎn)能力件* 每道工序所需時(shí)間分一個(gè)月內(nèi)總工作時(shí)間=22*8-1*60=9240分設(shè)備臺(tái)數(shù)=每道工序所需總時(shí)間/個(gè)月內(nèi)總工作時(shí)間設(shè)備負(fù)荷率=實(shí)際產(chǎn)量*每道工序所需總時(shí)間/個(gè)月內(nèi)總工作時(shí)間*設(shè)備臺(tái)數(shù)， 由計(jì)算可得，立車(chē)-1、立銑、專(zhuān)用鏜床、車(chē)、普車(chē)、深鉆孔、數(shù)控銑-2、

8、調(diào)直儀、立鉆和內(nèi)磨圓的設(shè)備使用率高于90%，因此需要適當(dāng)增加設(shè)備數(shù)量 改善后結(jié)合上述分析，最終確定設(shè)備數(shù)量如下表：生產(chǎn)車(chē)間布置SLP法作業(yè)單元?jiǎng)澐?根據(jù)上述生產(chǎn)單位的劃分，結(jié)合螺桿泵企業(yè)的特性，決定將螺桿泵廠區(qū)劃分為9個(gè)作業(yè)單位如下表所示：非物流分析根據(jù)各作業(yè)單位之間的關(guān)系，找出主要的作業(yè)單位對(duì)并進(jìn)行非物流因素分析，劃分非物流強(qiáng)度等級(jí)。非物流強(qiáng)度等級(jí)分為A、E、I、O、U、X六個(gè)等級(jí)，A表示絕對(duì)重要，E表示特別重要，I表示重要，O表示一般密切程度，U表示不重要，X表示負(fù)的密切程度。影響各作業(yè)單位的理由因素如下表：其主要作業(yè)單位對(duì)及非物流強(qiáng)度等級(jí)如下表所示物流相關(guān)表 為了能夠簡(jiǎn)單明了地表示所有單

9、位之間的物流相互關(guān)系，下面繪制各個(gè)單位間的物流相關(guān)表： 作業(yè)單位綜合相互關(guān)系 確定作業(yè)單位對(duì)之間物流與非物流相互關(guān)系的相對(duì)重要性，量化物流強(qiáng)度等級(jí)和非物流的密切程度等級(jí)，繪制作業(yè)單位綜合相互關(guān)系計(jì)算表如下： 各作業(yè)單位綜合相互關(guān)系等級(jí)劃分經(jīng)過(guò)調(diào)整，建立綜合相互關(guān)系表如下所示： 作業(yè)單位位置相關(guān)圖 在SLP分析中，并不直接去考慮各作業(yè)單位的建筑物占地面積及其外部幾何形狀，而是從各作業(yè)單位間相互關(guān)系的密切程度出發(fā)，安排各作業(yè)單位之間的相對(duì)位置；綜合接近程度分值越高，說(shuō)明該作業(yè)單位越靠近布置圖的中心位置；綜合接近程度分值越低，說(shuō)明該作業(yè)單位越應(yīng)該處于布置圖的邊緣位置。處于中央?yún)^(qū)域的作業(yè)單位應(yīng)該優(yōu)先布

10、置，也就是說(shuō)，在SLP分析中，根據(jù)綜合相互關(guān)系級(jí)別上下按A、E、I、O、U級(jí)別順序先后確定不同級(jí)別的作業(yè)單位位置，而同一級(jí)別的作業(yè)單位按綜合接近程度分值上下順序來(lái)進(jìn)行布置。為此，要按綜合接近程度分值上下順序進(jìn)行作業(yè)單位排序，其結(jié)果如下表所示： 相關(guān)位置圖作業(yè)單位綜合接近程度表廠區(qū)作業(yè)單位面積相關(guān)圖根據(jù)廠區(qū)作業(yè)單位位置相關(guān)圖，結(jié)合作業(yè)單位的面積繪制作業(yè)單位面積相關(guān)圖如以下圖所示： 生產(chǎn)部的面積相關(guān)圖 生產(chǎn)部是企業(yè)的根底，也是企業(yè)的核心，包含的車(chē)間部門(mén)眾多，因此著重對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行布局設(shè)計(jì)。 生產(chǎn)方案 生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求，科學(xué)的制定企業(yè)在計(jì)劃期限內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)模、方向目標(biāo)以及計(jì)劃期的產(chǎn)出量和相

11、應(yīng)資源的投入量等指標(biāo)，科學(xué)有效地配置生產(chǎn)資源，以最低的成本按規(guī)定的技術(shù)要求和期限生產(chǎn)滿(mǎn)足市場(chǎng)所需要的最佳質(zhì)量的產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)一切生產(chǎn)活動(dòng)的綱領(lǐng)性文件，是一切活動(dòng)的行動(dòng)指南，它反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)活動(dòng)指標(biāo)生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)制定其他計(jì)劃的主要依據(jù)，也是企業(yè)生產(chǎn)管理的一項(xiàng)主要工作。根據(jù)調(diào)查研究和掌握的信息，進(jìn)行科學(xué)的生產(chǎn)決策組織實(shí)施各種生產(chǎn)方案主要內(nèi)容調(diào)查研究，預(yù)測(cè)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品種類(lèi)和數(shù)量的需求總結(jié)、檢查方案實(shí)施以及完成情況進(jìn)行各級(jí)各種生產(chǎn)能力的編制，確定車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)正確制定生產(chǎn)方案中的各項(xiàng)指標(biāo)搜集、整理、統(tǒng)計(jì)、分析與企業(yè)生產(chǎn)能力相關(guān)的資料和

12、信息進(jìn)行生產(chǎn)能力的核算與平衡 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度方案 單件小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)方式產(chǎn)品品種產(chǎn)品生產(chǎn)方式123定義編制生產(chǎn)計(jì)劃，不僅需要確定全年總得產(chǎn)量任務(wù)，還需要進(jìn)一步將企業(yè)全年的生產(chǎn)計(jì)劃量按照時(shí)間進(jìn)度，分階段分配到各個(gè)時(shí)間段上，這就是產(chǎn)出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。 A1，A2，A3，B1，B2，C1，C2，C3產(chǎn)品的根本結(jié)構(gòu)1（單臺(tái) 件數(shù)）1121112111產(chǎn)品外殼主體閥法蘭盤(pán)泵體襯套主桿從桿軸套閥體閥桿部件零件各種產(chǎn)品自制零部件明細(xì)某月訂貨情況根據(jù)單件小批量的生產(chǎn)方式，各個(gè)產(chǎn)品和零部件的生產(chǎn)出產(chǎn)進(jìn)度表如下：物料需求方案物資需求方案即Material Requirement Planning，MRP是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)

13、構(gòu)各層次物品的附屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為方案對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排方案，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)方案時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資方案管理模式。MRP是根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)方案，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度方案，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫(kù)存狀況，通過(guò)計(jì)算機(jī)計(jì)算所需物資的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。MRP的結(jié)構(gòu)組成如下：產(chǎn)品物料清BOM BOM是MRP系統(tǒng)的核心輸入數(shù)據(jù)文件，它描述了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)以及組成產(chǎn)品的零部件、原材料等的結(jié)構(gòu)、所需的數(shù)量以及相互之間的邏輯關(guān)系產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)產(chǎn)品B-1、產(chǎn)品C-1和產(chǎn)品A-1的結(jié)構(gòu)相同1（單

14、臺(tái) 件數(shù)）1121112111產(chǎn)品外殼主體閥法蘭盤(pán)泵體襯套主桿從桿軸套閥體閥桿部件零件產(chǎn)品A-3、產(chǎn)品B-2、產(chǎn)品C-2、產(chǎn)品C-3和產(chǎn)品A-2結(jié)構(gòu)相同物料需求方案表能力需求計(jì)劃 能力需求方案CRP)就是將MRP轉(zhuǎn)化對(duì)車(chē)間的設(shè)備、人力等資源的能力需求，按時(shí)段和工作中心對(duì)所有能力需求進(jìn)行匯總并建立能力需求報(bào)告和負(fù)荷圖，通過(guò)對(duì)報(bào)告和負(fù)荷圖的分析提供解決能力和負(fù)荷之間差異的措施。能力需求方案報(bào)告和負(fù)荷圖的繪制 設(shè)備的臺(tái)份能力為2000每月，一個(gè)月的工作天數(shù)為22，那么每天的臺(tái)份能力約為91。根據(jù)各產(chǎn)品的MPS匯總表計(jì)算出每天已下達(dá)方案負(fù)荷工時(shí)，可用能力為91，由此計(jì)算出每天的能力盈余、能力利用率,得

15、到的原能力負(fù)荷報(bào)告表.每天的臺(tái)份能力=設(shè)備每月臺(tái)份能力/一個(gè)月的工作天數(shù)根據(jù)原MPS表可以得到原能力負(fù)荷報(bào)告表負(fù)荷圖 對(duì)上述的原能力負(fù)荷圖進(jìn)行分析，可以看出在第1、11、15、18、19天已下達(dá)計(jì)劃負(fù)荷工時(shí)明顯低于可用能力，即人員設(shè)備利用率低，形成浪費(fèi)；第4、8、9、16、17天已下達(dá)計(jì)劃負(fù)荷工時(shí)明顯高于可用能力，可能造成不能按時(shí)完成任務(wù)，造成交貨期的延誤，給企業(yè)造成損失。根據(jù)物料需求方案表可以繪制出原MPS表為了平衡生產(chǎn)能力，企業(yè)可以做出以下措施進(jìn)行改善：安排加班，調(diào)整人力，設(shè)備替代，增加人力或設(shè)備，外協(xié)，減少準(zhǔn)備提前期等，如果上述措施仍不能平衡生產(chǎn)能力，可以對(duì)物料需求計(jì)劃甚至是主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)改善后的MPS表，重新計(jì)算每天的能力盈余及能力利用率，得到改善后的能力負(fù)荷報(bào)告表如下：負(fù)荷圖從新的負(fù)