商業(yè)自動化管理系統(tǒng)實施項目案例ppt課件

1、國際工程管理專業(yè)資質(zhì)認證(IPMP) 案例討論報告百盛商業(yè)自動化管理系統(tǒng)實施工程案例分組:第1小組時間:2021年1月8日.工程團隊項目角色姓名主要責(zé)任項目經(jīng)理侯成亮整個項目的組織和管理勘探工程部現(xiàn)場勘探設(shè)計部初步設(shè)計、詳細設(shè)計財務(wù)部王克勤成本的控制和分析風(fēng)險部張行虎風(fēng)險的控制綜合部嚴棟計劃的制定、實施控制阮征內(nèi)外部的交流和溝通人力資源部邊同昭人力資源的保證.工程報告主要內(nèi)容1 工程背景分析2 工程目確實定 3 里程碑方案 5 任務(wù)分解構(gòu)造6 責(zé)任分配矩陣7 工程進度方案8 人力資源方案9工程費用方案10 工程溝通管理11 工程風(fēng)險管理4工程組織管理.1. 工程背景分析工程背景 廣州蓄能電站增

2、城500千伏II回送電線路屬于廣州抽水蓄能電站二期工程的配套送出輸變電工程，是亞洲開發(fā)銀行貸款建立的工程，為國內(nèi)目前最高電壓等級的超高壓交流送電線路，由廣州電力工業(yè)局業(yè)主擔(dān)任籌建，線路全長約86千米，工程動態(tài)總投資約1.83億元人民幣。該工程建立周期較短，技術(shù)難度高，要求1996年5月前完成初步設(shè)計、1997年7月前完成現(xiàn)場勘測和施工圖設(shè)計、1997年10月前進場施工、1998年9月前完成施工安裝任務(wù)。.1. 工程背景分析工程特點分析1、規(guī)模較大：線路全長約86千米，工程動態(tài)總投資約1.83億元人民幣，設(shè)計任務(wù)量大，工程涉及專業(yè)多、地域廣、部門協(xié)調(diào)任務(wù)難。2、技術(shù)要求：該工程建立周期較短，設(shè)計

3、要求高，國內(nèi)目前最高電壓等級的超高壓交流送電線路，地質(zhì)環(huán)境復(fù)雜。3、工程工期：總工期為1996年1月1日-1998年8月31日，合計32個月，其中設(shè)計工程工期為1996年1月1日-1997年9月30日，共18個月。4、設(shè)計工程費用：總費用1000萬元人民幣。5、相關(guān)干系人：業(yè)主為廣州電力工業(yè)局、施工單位及監(jiān)理公司。.1. 工程背景分析工程管理戰(zhàn)略1、本設(shè)計工程根據(jù)其周期短的特點，我們著重抓好進度管理，尤其是里程碑的監(jiān)控和管理。2、本設(shè)計工程面臨技術(shù)難度高的要求，我工程組特意加強風(fēng)險管理，建立了風(fēng)險制度、成立了風(fēng)險管理委員會、經(jīng)過月例會制度進展風(fēng)險動態(tài)管控等手段進展風(fēng)險控制，在費用與進度方案中均

4、做了風(fēng)險預(yù)留。3、本設(shè)計工程的勘測義務(wù)重，電線線路跨度長，跨地域廣，涉及專業(yè)多、政府部門多，我們著重進展了溝通管理，進展工程干系人分析、制定溝通戰(zhàn)略。.1. 工程背景分析項目名稱廣州蓄能電站增城500千伏II回送電線路工程勘測設(shè)計項目項目目標成果目標回送電線路設(shè)計方案工期目標設(shè)計18個月費用目標（人民幣）成本900萬元，其中風(fēng)險預(yù)留80萬元，利潤100萬元交付物回送電線路工程勘測報告與設(shè)計施工圖紙交付物完成準則符合國家超高壓線路設(shè)計要求階段性交付物初步設(shè)計初步設(shè)計報告勘測報告勘測報告詳細設(shè)計施工設(shè)計圖紙、標書編制施工服務(wù)施工現(xiàn)場各類記錄、整體驗收報告等工作描述發(fā)電廠的設(shè)備檢修和調(diào)試所需資源估計

5、勘測人力、設(shè)計人員、管理資源及資金等項目經(jīng)理：侯成亮.2. 工程目確實定工程目的1交付成果：回送電線路工程勘測報告、設(shè)計施工圖紙及標書。 2工期目的：總工期為1996年1月1日-1998年8月31日，合計32個月，其中設(shè)計工程工期為1996年1月1日-1997年9月30日，共18個月；3費用目的：工程設(shè)計費用900萬元人民幣，利潤目的為100萬人民幣；4質(zhì)量目的：滿足業(yè)主要求和國家相關(guān)規(guī)范；5環(huán)境目的：環(huán)保要求達國家規(guī)范；6平安目的：無人身事故。.3、里程碑方案名稱完成時間初步設(shè)計1996年4月30日測報告1996年10月31日詳細設(shè)計1997年6月30日施工服務(wù)1998年8月31日.4. 工

6、程組織管理-企業(yè)組織構(gòu)造.4. 工程組織管理-工程組織構(gòu)造.5、任務(wù)義務(wù)分解WBS.6、責(zé)任分配矩陣 .7、工程進度方案-任務(wù)關(guān)系表.7、工程進度方案-網(wǎng)絡(luò)圖.7、工程進度方案-關(guān)鍵途徑從甘特圖以及單代號網(wǎng)絡(luò)方案圖中可以看出，本工程的總工期是30個月。關(guān)鍵途徑是111 -112 -113 -114 -122 -123124-125-131-132-133-134-151-152。在進度控制上必需加強關(guān)鍵道路上各項任務(wù)的實施。.7、工程進度方案-干特圖.8、人力資源方案-估算表.8、人力資源方案-勘探人員負荷圖.8、人力資源方案-設(shè)計人員負荷圖.8、人力資源方案-管理人員負荷圖.8、人力資源負荷

7、圖-總?cè)藛T.9、工程費用方案-費用估計表.9、工程費用方案-費用負荷表.9、工程費用方案-費用負荷曲線.10、工程溝通管理工程的綜合管理的思想目的：1、在任務(wù)方法上：“系統(tǒng)思索、頻次管理、表格操作來確保管理目的實現(xiàn)2、在信息管理方面：我們強調(diào)信息全面、時效、真實3、在詳細操作上：我們根據(jù)工程分解的5個WBS分析信息、經(jīng)過溝通的多種方式正視和化解沖突，從而實現(xiàn)工程目的。設(shè)專人擔(dān)任監(jiān)視工程執(zhí)行過程中的進度和費用情況。進展月度統(tǒng)計和季度統(tǒng)計，必要時要添加周報、旬報，提交工程經(jīng)理決策。每個報表中要包含技術(shù)、費用和工程變卦的情況。.10、工程溝通管理信息采集、傳送、搜集1、信息采集、2、信息傳送3、信息

8、搜集1各部門經(jīng)過部門的每日任務(wù)碰頭會，將工程問題和情況匯總：2隨著勘探設(shè)計的進展經(jīng)過工程部簡報搜集信息；3根據(jù)設(shè)計任務(wù)進展經(jīng)過工程例會搜集工程信息；4搜集業(yè)主方對工程的要求信息；人力部勘探工程部財務(wù)部綜合部設(shè)計部風(fēng)險管理.10、工程溝通管理內(nèi)部溝通外部溝通溝通雙方溝通方式項目經(jīng)理與設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)談話、開會、匯報、文件、述職、統(tǒng)計報表、電話、電子郵件項目經(jīng)理與各部門主管談話、開會、匯報、情況通報、統(tǒng)計報表、電子郵件項目經(jīng)理與員工開會、聊天、溝通雙方溝通方式項目經(jīng)理與客戶開會、談話、文件、計劃、情況通報項目經(jīng)理與設(shè)計單位開會、技術(shù)交底、設(shè)計文件、電子郵件項目經(jīng)理與監(jiān)理開會、談話、計劃、情況通報項目經(jīng)理

9、與供應(yīng)商開會、談話、電話、傳真、電子郵件.11、工程風(fēng)險管理工程風(fēng)險管理團隊組織構(gòu)造技術(shù)開發(fā)部客戶部財務(wù)部風(fēng)險部經(jīng)理工程經(jīng)理人力資源部.11、工程風(fēng)險管理工程風(fēng)險管理團隊責(zé)任矩陣序號工作內(nèi)容項目經(jīng)理風(fēng)險部財務(wù)部客戶部人力資源部技術(shù)開發(fā)部1風(fēng)險管理規(guī)劃PFCCCC2風(fēng)險識別PFCCCC3風(fēng)險評估PFCCCC4風(fēng)險應(yīng)對計劃PFCCCC5風(fēng)險計劃執(zhí)行CF/CF/CF/CF/C6風(fēng)險監(jiān)控CF/CF/CF/CF/C7總結(jié)改進PFCCCC.11、工程風(fēng)險管理風(fēng)險管理流程圖風(fēng)險分析風(fēng)險識別風(fēng)險估計風(fēng)險評價風(fēng)險管理風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險控制風(fēng)險監(jiān)視整理總結(jié)分析處置.11、工程風(fēng)險管理風(fēng)險分析本工程采用頭腦風(fēng)暴法，SWO

10、T分析法對工程的能夠風(fēng)險進展了分析，并進展歸納總結(jié)，結(jié)合成三大類風(fēng)險：1. 經(jīng)濟風(fēng)險2. 外部風(fēng)險3. 內(nèi)部風(fēng)險.11、工程風(fēng)險管理風(fēng)險分析SWOT分析結(jié)果：潛在的內(nèi)部優(yōu)勢潛在的內(nèi)部劣勢技術(shù)實力強勁，有過相關(guān)行業(yè)的成功經(jīng)歷項目時間緊，容易產(chǎn)生項目延期現(xiàn)有系統(tǒng)可滿足該項目的部分功能，項目難度大，容易造成質(zhì)量不合格測試資源少，需要外包公司參與項目復(fù)雜，需求難以界定潛在的外部機會潛在的外部威脅該項目是大西南的重要項目，受關(guān)注度高與百盛集團以前缺乏溝通，相互不熟悉百盛集團名氣大，該項目又是“心臟”項目，受到百盛集團的格外重視競爭比較激烈，多家廠商蠢蠢欲動外包公司的具體狀態(tài)不清楚.11、工程風(fēng)險管理風(fēng)險

11、評價和風(fēng)險量化采用定性評價方式對風(fēng)險的概率和影響進展評價對于風(fēng)險嚴重程度，采取請專家，工程主管，技術(shù)主管等人員用卡片方法為每個風(fēng)險進展排序并給予權(quán)重對于風(fēng)險發(fā)生概率，采取參照以往工程并輔助以請專家，工程主管，技術(shù)主管等人員進展投票的方式?jīng)Q議。評定規(guī)范如下表所示.11、工程風(fēng)險管理風(fēng)險評價和風(fēng)險量化評價準那么一：風(fēng)險發(fā)生的概率發(fā)生的可能性可能的發(fā)生率排 序很高：幾乎肯定會發(fā)生1/251/3高：可能重復(fù)發(fā)生1/841/20中等:偶爾發(fā)生1/8031/4001/2000低：幾乎很少發(fā)生1/1500021/150000極低：不可能發(fā)生1/15000001.11、工程風(fēng)險管理風(fēng)險評價和風(fēng)險量化評價準那么

12、二：風(fēng)險影響的程度影響標準：影響的嚴重程度排序危險的無警示嚴重影響項目，可能導(dǎo)致項目取消，而且沒有警示5危險的有警示嚴重影響項目，可能導(dǎo)致項目取消，但有警示 很高影響項目的進度表、預(yù)算或性能；可能導(dǎo)致嚴重的延期、超支或性能不良4高項目進度表、預(yù)算或性能受到顯著影響：工作可能完成但客戶會很不滿意中等項目進度表、預(yù)算或性能受到一些影響;客戶會不滿意3低項目進度表、預(yù)算或性能受到輕微影響；客戶會有輕微不滿很低項目受到一些影響；客戶也將認識到這種影響2小對項目有小的影響，一般客戶會認識到這種影響很小影響如此之小，只有少數(shù)客戶能發(fā)覺1無無影響 .11、工程風(fēng)險管理項目的風(fēng)險管理計劃風(fēng)險種類風(fēng)險識別風(fēng)險評

13、估風(fēng)險應(yīng)對措施風(fēng)險評價潛在的風(fēng)險事件風(fēng)險發(fā)生的后果可能性嚴重性風(fēng)險值應(yīng)對策略防范措施責(zé)任人經(jīng)濟風(fēng)險資金到位不及時工期滯后，人員流失155及時和相關(guān)方溝通，增加資金獲得渠道加強和財務(wù)部門溝通，及時了解資金狀態(tài)財務(wù)部負責(zé)人B由于設(shè)計變更導(dǎo)致的成本增加費用增加248及時和相關(guān)方溝通，通過重新設(shè)計減少不必要開支嚴格進行成本控制，減少設(shè)計變更的概率設(shè)計開發(fā)部負責(zé)人A外部風(fēng)險和業(yè)主方溝通障礙造成工期滯后，業(yè)主滿意度下降326增強和業(yè)主方的溝通建立完善的溝通渠道，設(shè)立專門的客戶經(jīng)理客戶部負責(zé)人B業(yè)主方新需求的不斷增加工期滯后，費用增加224加強與業(yè)主溝通，簡化設(shè)計達到雙贏在項目需求階段規(guī)范需求，在合同中進行

14、更細致規(guī)定設(shè)計部負責(zé)人C利益相關(guān)方的干擾影響士氣，項目失敗133及時識別利益相關(guān)方，找出矛盾根本原因，派專人解決前期充分識別利益相關(guān)方，建立完善的溝通渠道客戶部負責(zé)人C業(yè)主方硬件環(huán)境不合格影響工期133及時和業(yè)主溝通，確定項目試運行和驗收所需要的條件前期形成特定文檔，于項目適當(dāng)時間交予業(yè)主方，并派專人跟進設(shè)計開發(fā)部負責(zé)人C外包公司，第三方合作伙伴控制不力工期滯后，質(zhì)量下降313及時和外包公司溝通，派專人輔助外包公司工作按時對外包公司進行單獨項目管理，設(shè)立里程碑。及時做好預(yù)備方案，比如當(dāng)外包工作不力時及時接手設(shè)計開發(fā)部負責(zé)人C.11、工程風(fēng)險管理由于前期溝通不利導(dǎo)致的需求和設(shè)計變更工期滯后，成本

15、增加，影響士氣224及時和業(yè)主溝通，確定影響最小的改動方案在項目需求階段規(guī)范需求，在合同中進行更細致規(guī)定C人力資源問題士氣低落，工期滯后，人員流失224及時從其他部門或項目組借調(diào)資源做好項目溝通管理，了解團隊成員的狀態(tài)。做好和其他部門溝通人力資源部C技術(shù)問題（系統(tǒng)的核心技術(shù)調(diào)研，系統(tǒng)間互聯(lián)互通）工期滯后，項目失敗155開動開發(fā)人員，組成團隊開發(fā)模式，封閉開發(fā)前期做好調(diào)研，找技術(shù)強的團隊人員做可行性研究設(shè)計開發(fā)部負責(zé)人B質(zhì)量控制出現(xiàn)偏差項目失敗，工期滯后236重新調(diào)整測試計劃，對功能做到有取有舍項目進行中做好質(zhì)量監(jiān)控，將開發(fā)流程細化，做好分里程碑設(shè)計開發(fā)部負責(zé)人B項目進度控制出現(xiàn)偏差工期滯后236重新調(diào)整進度計劃，重新分配資源，對功能做到有取有舍項目進行中做好質(zhì)量監(jiān)控，將開發(fā)流程細化，做好分里程碑項目進行中做好進度監(jiān)控，將大的系統(tǒng)細化，做好分系統(tǒng)管理設(shè)計開發(fā)部負責(zé)人B.11、工程風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對方案運用減輕風(fēng)險，預(yù)防風(fēng)險，轉(zhuǎn)移風(fēng)險，后背措施等方法來做應(yīng)對方案對于財務(wù)類風(fēng)險，普通采用后背措施方法，工程總資金300萬，按行業(yè)規(guī)范預(yù)留150萬作為風(fēng)險資金和利潤對于需求變卦類風(fēng)險，普通采用轉(zhuǎn)移方法，對于無法滿足的需求變卦要求和業(yè)主方共同承當(dāng)風(fēng)險對于質(zhì)量和進度類風(fēng)險，普通采用減輕和預(yù)防的方法，做好工程跟