淺析寧波外資企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策僅供參考

1、 .PAGE9 / NUMPAGES9淺析外資企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，進出口貿(mào)易頻繁，尤其是出口。隨著的經(jīng)濟迅速發(fā)展，消費水平不斷提高，且中國人口多，勞動力相對廉價，勞動者吃苦耐勞，吸引了大量的外商前來等經(jīng)濟發(fā)達的城市來投資。同時，也抓住了這個契機，不斷接受來自經(jīng)濟全球化，但的人力資源管理也面臨著經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，無論在人力資源的政策和制度方面，還是在人力資源管理的系統(tǒng)和技術方面、人才開發(fā)方面，都存在不足。傳統(tǒng)的人力資源管理模式不再適用現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)，它正朝著一個新方向發(fā)展，而且在當今中國經(jīng)濟迅速發(fā)展的背景下，地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展水平仍存在很大的差距，人們?yōu)榱藙?chuàng)造更

2、好的生活環(huán)境，“跳槽”、“離鄉(xiāng)打工”、“工作壓力大”等，在這種形勢下，我們必須與時俱進，積極探索新的合適的人力資源管理方法。本文主要強調(diào)了外資企業(yè)人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，指出了人力資源管理過程中存在的問題與提出了相應的解決方法。關鍵詞：人力資源管理 激勵機制 績效考核機制 企業(yè)文化建設 以人為本一、基本概念（一）外資企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)的區(qū)別 HYPERLINK :/baike.baidu /view/279008.htm t _blank 外商獨資企業(yè)，簡稱外資企業(yè)，是指依照 HYPERLINK :/baike.baidu /view/61891.htm t _blank 中國法律在中國境

3、設立的全部 HYPERLINK :/baike.baidu /view/55918.htm t _blank 資本由外國投資者投資的企業(yè)。外貿(mào)企業(yè)是指企業(yè)有從事 HYPERLINK :/baike.baidu /view/61727.htm t _blank 對外貿(mào)易（進出口）的企業(yè)，在 HYPERLINK :/baike.baidu /view/8426.htm t _blank 國家規(guī)定的注冊企業(yè)的相關領域，這些企業(yè)對合法產(chǎn)品有 HYPERLINK :/baike.baidu /view/834541.htm t _blank 進出口經(jīng)營權。（二）人力資源管理的含義與特點人力資源管理（Hu

4、man Resource Management，簡稱HRM），是指對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規(guī)劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學文化素質(zhì)和思想道德覺悟等。 人力資源戰(zhàn)略管理有如下幾個特點：1、創(chuàng)造價值。激發(fā)員工的潛力，在成本一定的情況下，可以創(chuàng)造更多的價值，比如高質(zhì)量的服務。2、稀缺性。高素質(zhì)的人才還相對稀缺，他們是成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉，尤其是一流企業(yè)，在網(wǎng)羅和培訓優(yōu)秀的

5、人才方面進行了很大的投資。3、難以模仿。不同的人不同的工作方法、不一樣的技能、知識水平，這些都是很難被復制的。4、有組織性。把人力資源有效地進行整合，可以又好又快地完成任務，利于獲得競爭的優(yōu)勢。人力資源還擁有其他資源所沒有的：協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力和想像能力。這是人力資源區(qū)別于其他社會資源的最有價值的特征，也是企業(yè)財富增加的貢獻者?？傊?，當一個企業(yè)擁有或開發(fā)了這種有價值的、稀缺的、獨有的、有組織的資源時，它就創(chuàng)造出了競爭優(yōu)勢。二、外資企業(yè)人力資源管理存在問題雖然HRM在外資企業(yè)關注度和重視度較高，可是，仍存在以下幾個問題：（一）目標激勵不切實際目標是一指向燈，為員工指明方向，指導和鞭策員

6、工，希望他們通過努力而達到的成就和結(jié)果。合適的目標能激發(fā)人的動力和潛能；反之，則會挫傷員工的積極性，造成的損失不容忽視。例如：某外企的一個服裝店，每個月的銷售額在46萬元（除特大的節(jié)日活動外），那銷售目標定在50萬元在情理之中，可以激勵員工們沖破50萬元大關；如果銷售額定在60萬元，員工們知道自己根本不可能完成這項艱巨任務，就會大大挫傷他們的積極性和自信心，結(jié)果可能連45萬元的銷售目標都達不到。（二）收入分配機制不合理“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬是企業(yè)應當倡導的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中卻很難落實。一是企業(yè)實施定崗定薪，崗位一旦確定，相應的收入基本確定（多指那些中層領導），但如何評價在

7、崗人員是否稱職，卻缺乏相應的考核標準和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實施崗位績效工資最高封頂制度，往往罰多獎少，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務上升，意味著肩負起更重的責任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專業(yè)技術人才的積極性受挫。（三）培訓機制不合理培訓是一種精神激勵方式。當今外企對于企業(yè)培訓只是流于形式，尤其是對底層員工的培訓。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進行無區(qū)別的培訓，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。（四）企業(yè)文化建設不受重視許多外企卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階

8、段，多以宣講灌輸為主，無視員工是否領會所講容的真諦。具體工作也較為分散，由企業(yè)的各個組織來推動，這樣就難以形成合力共同去完成既定的目標。（五）加班加點現(xiàn)象嚴重在外企工作的員工加班加點是家常便飯，有時有加班工資，但更多時候，是沒有的，原因很簡單，是員工自己沒在規(guī)定的時間完成任務，所以，他們必須通過加班加點來完成工作超額的部分，屬于自愿，并非公司強行要求。（六）缺乏有效的個體激勵機制在不少外資企業(yè)里,普遍存兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管程序來約束員工完成的任務,為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬或者剝奪員工公休假的權利,造成員工動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手

9、段的運用上,通常通過加薪的方法,沒有考慮員工的精神等高層次需求。（七）專業(yè)人員流失較為嚴重受市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來企業(yè)專業(yè)人員流失比較嚴重，企業(yè)的人才出走的原因很多，例如:離家太遠、交通不便、加班加點、人際關系出現(xiàn)問題等，但最主要的原因還是待遇薪酬不理想。（八）缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制企業(yè)不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，不透明的選人機制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以與配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳；要么得過且過，敷衍了事。三、加強外資人力資源管理的

10、現(xiàn)實意義隨著科學技術的進步，技術差距逐漸縮小，外資企業(yè)的競爭逐步轉(zhuǎn)移到對人力資本的競爭，使人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心和基礎，所以，加強外資外資企業(yè)的人力資源管理，在很大程度上可以提升外資企業(yè)的競爭力。日本經(jīng)濟實力的強盛與其重視人力資源管理密不可分。人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學方法，通過人力進行合理的組織、培訓和調(diào)配，可以使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時還能對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)囊龑А⒖刂坪蛥f(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，達到人盡其才、事得其人、人事相宜，最終實現(xiàn)組織的目標。人力資源競爭力推動外資企業(yè)快速持續(xù)成長。在現(xiàn)實中，有的外資企業(yè)依靠專業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的外資企

11、業(yè)依靠新穎的策劃包裝，取得了競爭優(yōu)勢，但這并非長久之計。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力。當代外資企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，是人才的競爭，因為，從根本上講人才是知識與科學技術的“承載者”。而外資企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟時代外資企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。很多外資企業(yè)都意識到要通過創(chuàng)新活動來建立自己的競爭優(yōu)勢，但事實上外資企業(yè)組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務管理、質(zhì)量控制和銷售服務等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅

12、可以對外資企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對外資企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。外資企業(yè)要想與競爭對手拉開差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力。如今，人力資源方面的花費不能被看成是需要盡量減少的費用，而是一項戰(zhàn)略性投資；因為員工的技能、知識和能力已經(jīng)成為外資企業(yè)可以使用的最為獨特并能更新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任何時候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導下，通過各職能模塊和諧統(tǒng)一地有效運作。人力資源的戰(zhàn)略管理過程就是一個成本節(jié)約和價值增值的過程，所以一個外資企業(yè)想要獲得競爭優(yōu)勢甚至是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，人力資源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用。四、如何加強外

13、資企業(yè)人力資源的管理現(xiàn)在，我們已深刻意識到加強外資企業(yè)人力資源管理的重要性和緊迫性，所以，我們必須采取必要的有效措施去解決目前外資企業(yè)HRM所面臨的問題。具體應對措施如下：（一）確定更貼近實際的銷售目標外資企業(yè)的高管必須與時了解市場的供需狀況，人們的消費水平的心態(tài)，結(jié)合以往的銷售業(yè)績，建立貼近銷售實際的預算體系。比如，在年初要掌握整體的銷售形勢，對已經(jīng)存在意向的大單進行全面排查，對相關市場和區(qū)域進行深入分析，熟悉客戶的采購預算等?？傊?，要從對企業(yè)銷售的實際出發(fā)，盡量準確地確定銷售目標，在保證銷售人員的積極性不受挫的情況下，盡量調(diào)動他們的積極性。這一過程，也是高管發(fā)現(xiàn)問題、建立信心的過程，也是幫

14、助銷售人員建立信心、實施銷售指導的過程。（二）合理的分配制度以員工對公司的貢獻程度為依據(jù)，超額完成公司制定的目標，就按一定比例給予提成。當然，獎罰并舉，效果更佳。如果沒有按預期完成任務，在保證基本工資的前提下，按一定比例扣年終獎。這樣一獎一罰，起了鞭策和激勵的雙重作用。這主要是通過績效考核制度對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)與工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理。這種評價可以分為自我評價，他人評價，再綜合評價，來決定員工的薪酬、晉升、獎懲等，體現(xiàn)了公平、公正的原則，有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進人力資源管理工作。（三）培訓與發(fā)展機會相結(jié)合“水往低處流，人往高處走”。雖然有一小部分人安于現(xiàn)狀

15、，但大部分人還是渴望獲得晉升的。當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，員工的知識跟不上其更新的速度，雖在實踐中積累了不少經(jīng)驗，通過培訓可以提早認知新的知識和技能，這樣一來，可以對新的突發(fā)事件與時采取有效措施來解決，而不是通過“吃一埑長一智”的方法，這樣既傷財力又傷人力，還傷執(zhí)行者的自信心。每一次培訓后適當組織考試，來測試檢驗培訓的成果，看培訓的容來決定測試的難易程度，以此為晉升的評價之一，這樣，有利于提高員工的學習的積極性和學習效率，滿足他們的自我實現(xiàn)的需要。培訓方法應多樣化，可以讓員工積極參與進來，而不是單方面的口頭傳授知識，比如：案例法，在同類企業(yè)真實發(fā)生過的事情講給他們聽，詢問他們的看法和

16、獨特見解，然后綜合一下，并將正確的方法告知，這樣既可加深印象，又利于溝通，提升彼此之間的凝聚力和協(xié)調(diào)性。（四）加強企業(yè)文化管理“法無定法”，每一個制度、每一項規(guī)定都存在一定盲區(qū)，因為管理的對象是人，當企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、靠組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一，但當一個企業(yè)發(fā)展壯大時，情況又不一樣了，有很多人和事只靠規(guī)則和制度是管不住的，那靠什么管？就是共同的價值觀，即企業(yè)文化，一個企業(yè)的力量不是1+1=2，而是企業(yè)文化共同價值觀作用下成倍的爆發(fā)，是2n或是2n。而且，根據(jù)當今經(jīng)濟發(fā)展狀況來看，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步由企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、服務、渠道、技術等硬件的競爭趨向企業(yè)文化和企業(yè)價值觀的

17、軟性競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的靈魂。只有恰當適時融入中國的企業(yè)文化，與本公司的公司文化相結(jié)合，才能充分發(fā)揮和體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化是一種軟實力，對于外資企業(yè)而言尤為重要，通過創(chuàng)建一種屬于自己企業(yè)的文化，實際上就是建立了自己的團隊精神，使得團隊有了共同的目標，也就意味著團隊中的每個人都有了明確的目標。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值體系時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。（五）加班應適當偶爾加班時難免的，可是經(jīng)常加班加點實在有點不人道，畢竟工作不是人生活的全部，人也不是機器。他們需要家人的陪伴、需要休息，來享受生活。加班費應依法給予。（六）構(gòu)建有效的激勵機制古人云：

18、“軍無財，士不來”，這句話在現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟中仍然適用。物質(zhì)激勵作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對于激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)的競爭力具有重要作用。工資、福利和獎勵直接關系到員工們切身利益，這些激勵因素分配的合理與否直接影響員工們的工作積極性。摩托羅拉公司十分重視對員工的物質(zhì)激勵。為了調(diào)動員工們的積極創(chuàng)造性，摩托羅拉公司實行“論功行賞”的薪酬獎勵原則，對于不斷提高工作業(yè)績并為公司做出貢獻的員工進行金錢的獎勵，并且，其公司的員工還享有公司提供的免費午餐、班車甚至住房，取得了顯著的效果。首先，對于物質(zhì)激勵機制，必須公開、公平、公正，充分體現(xiàn)競爭性、合法性以與激勵性；其次， 建立清晰、合理的薪

19、酬結(jié)構(gòu)，合理安排工資、福利和獎勵的結(jié)構(gòu)，并按照個人對企業(yè)貢獻的大小劃分等級，制定階梯式的激勵結(jié)構(gòu)，適當拉開獎勵的距離，使資本的投入盡可能的發(fā)揮最大的效能；再次，制定彈性福利計劃激勵機制，了解每位員工的需求，為每位員工制定自助式的激勵機制并根據(jù)員工需求的變化與時調(diào)整，充分展現(xiàn)激勵機制的個性化、動態(tài)化和多樣化。例如讓員工在一定圍選擇自己最需要的獎勵，包括金錢獎勵、醫(yī)療保險、退休保險、住房保障、外出進修等，使福利發(fā)揮最大效用。領導可以一改以前與員工演講式的溝通方式，那大多是單向的；可以將員工分批或個別有針對性的溝通，不要擔心浪費時間，定期一次，讓員工真切感受到他的重要性，可以大大提高員工的工作效率。

20、當然，物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合，可以發(fā)揮更大的激勵作用。精神激勵有形象激勵、感情激勵、信心激勵、榮譽和提升激勵等。重要的是，上訴的物質(zhì)、精神激勵都離不開目標激勵。目標激勵是指設置適當?shù)哪繕藖砑ぐl(fā)人的工作熱情和潛能，達到調(diào)動人的積極性的目的。它可以使“散沙”凝聚在一起，擁有更大的力量，使得（1+2+3+n）與（1+n）n/2之間的符號不是“=”，而是“”。（七）設法留住專業(yè)人員這里所說的“專業(yè)人員”指的是人才，當然，天才更好。不過，我不相信有天才的存在，因為偉人托馬斯阿爾瓦愛迪生曾說過：天才是百分之一的靈感加上百分之九十九的汗水。人才是外資企業(yè)的靈魂所在，再好的機械化水平、策略、方案等，只有通過人

21、才去執(zhí)行才能有效實現(xiàn)，為公司盈利；當然，好的方案、策略，是由人才提出、策劃的。留住人才的方法有很多，比如在中秋節(jié)、重陽節(jié)、春節(jié)等家人聚會的節(jié)日，送上節(jié)日禮物和祝福，這樣會使員工感受到公司的溫馨，以更飽滿的熱情投入工作；統(tǒng)一安排上、下班班車等?！耙匀藶楸尽?。孔老夫子曰：禮之用，和為貴。先王之道，斯為美。小大由之，有所不行。知和而和，不以禮節(jié)之，亦不可行也。所以，在職場，無論身份如何，不可以盛氣凌然，目空一切，也不可唯唯諾諾，卑躬屈膝。而是，互相尊重，和和氣氣，正所謂“和氣生財”嘛。 總之，為員工營造穩(wěn)定舒適的環(huán)境，保障他們的切身需求，這就大大降低了人才流走的幾率。（八）構(gòu)建合理的用人機制外資企業(yè)應加大對人力資本的投資，對人才進行使用和開發(fā)。首先是選人機制得透明，做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權責應分明，職位對應的職責、工作指標以與配套的權力和獎懲標準應具體說明，具體表現(xiàn)如下：1、人才來源。由外聘到培養(yǎng)，這種培養(yǎng)不僅僅是知識、技能的培養(yǎng)，而且特別培養(yǎng)、引導員工逐漸了解、接受乃至認同外資企業(yè)的文化，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，有利于提升業(yè)績，從根本上保證企業(yè)人力資源的投資有較高的回報。如果外聘，應由經(jīng)驗型轉(zhuǎn)向應屆畢業(yè)生，理由有兩方面：一方面是經(jīng)驗豐富的員工思維易形成定勢，價值觀念固執(zhí)，難以改弦更