技術(shù)策略分析課程

1、 授課老師：蔡明田授課老師：蔡明田 教授教授 組組 別：第三組別：第三組成成 員：陳怡如（組長）員：陳怡如（組長）N07951351 N07951351 、高廣權(quán)高廣權(quán)N07951042N07951042黃志榮黃志榮N07951327N07951327、鄭振強(qiáng)鄭振強(qiáng)N07951084N07951084、邱振章邱振章N07951181N07951181姜進(jìn)榮姜進(jìn)榮N07951199N07951199、何公豪何公豪N07951107N07951107、柯景元柯景元N07951343N07951343 壹、個(gè)案背景說明壹、個(gè)案背景說明 貳、問題分析貳、問題分析參、決策與考量參、決策與考量壹、個(gè)案背景

2、說明壹、個(gè)案背景說明一、公司沿革二、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)三、組織架構(gòu)四、透過併購來達(dá)成擴(kuò)張五、現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)概況 一、公司沿革一、公司沿革公司起源： Intrinsix 原名Nebula Systems，1986 年創(chuàng)立，公司位於Massachusetts的Westboro。 Romas Rudas 設(shè)立這間公司 主要是用來執(zhí)行整合電路設(shè)計(jì)工作，使用矽編輯程式。不久後著重在設(shè)計(jì)顧問一、公司沿革一、公司沿革( (續(xù)續(xù)) )1989年推出顧客服務(wù)產(chǎn)品後，產(chǎn)品仍證實(shí)在商業(yè)上是失敗的；一個(gè)主要的問題是缺乏足夠的資本與其他公司的EDA（電子設(shè)計(jì)自動(dòng)化）產(chǎn)品相容；如何行銷這個(gè)產(chǎn)品，以及將它提供給顧客，與產(chǎn)品支援部分改善，是

3、未來發(fā)展的重點(diǎn)。一、公司沿革一、公司沿革( (續(xù)續(xù)) )1991 年，退出了產(chǎn)品市場。決定集中在設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè)上後，藉由保留盈餘使公司成長。1998 年時(shí)，公司有11 個(gè)衛(wèi)星分公司，Rochester 新成立的設(shè)計(jì)分公司。當(dāng)Kodak 不再重視ASIC 的設(shè)計(jì)成果時(shí)，錄用Kodak 的7 名工程人員，當(dāng)?shù)赜歇?dú)立的設(shè)計(jì)工作來支援這個(gè)大型團(tuán)隊(duì)。大量設(shè)計(jì)資料的流通都是透過網(wǎng)路，提供一個(gè)促進(jìn)晶片設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。二、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)二、經(jīng)營團(tuán)隊(duì) Jim Gobes（Chief Executive Officer）：過去的20 年來， Jim Gobes，已經(jīng)成功的游走於多變的市場情況，使得Intrinsix 成為ASI

4、C 設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，Jim 是以銷售起家的，也曾經(jīng)是銷售經(jīng)理，此為Intrinsix 公司成功的要素之一。在加入Intrinsix 公司開創(chuàng)團(tuán)隊(duì)之前，Jim 是德州儀器公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，使歐洲的技術(shù)諮詢公司認(rèn)知美國的存在，他已經(jīng)指導(dǎo)策略性聯(lián)盟的發(fā)展，創(chuàng)造一個(gè)世界級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)，並且發(fā)展獨(dú)特的管理和商業(yè)系統(tǒng)，Jim 具有使人愉快且令屬下滿意的能力，且以Intrinsix 用戶之使用需求為導(dǎo)向。Mark Beal（Chief Technical Officer）：Mark Beal 為該公司的技術(shù)長，對(duì)客戶滿意度、工程團(tuán)隊(duì)與其產(chǎn)出負(fù)起責(zé)任。在參加Intrinsix 成為關(guān)鍵創(chuàng)始人之前，Mark 參

5、與並管理全部東海岸的ASIC 設(shè)計(jì)中心。關(guān)於工程技能和他的工程管理專門技能，Mark 指導(dǎo)Intrinsix 的工作團(tuán)隊(duì)快速的取得核心技術(shù)的know how，並廣泛的運(yùn)用在特殊的專業(yè)領(lǐng)域。Mark 有自己的管理風(fēng)格與運(yùn)用的工具，以及內(nèi)部研發(fā)與測試的一套方式，且Intrinsix 擁有自己的智慧產(chǎn)權(quán)（IP）。二、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)二、經(jīng)營團(tuán)隊(duì) ( (續(xù)續(xù)) )三、組織架構(gòu)三、組織架構(gòu)四、透過併購來達(dá)成擴(kuò)張四、透過併購來達(dá)成擴(kuò)張1990 年代晚期，體會(huì)到不能只是單純依靠內(nèi)部拔擢的有機(jī)式成長來促進(jìn)公司的快速成長，資深工程人員的勞動(dòng)市場正在快速地萎縮，同一時(shí)間內(nèi)，EDA 顧問服務(wù)的需求卻是呈現(xiàn)爆炸性成長，因此策

6、略性的併購被視為獲取工程人才的方法。1998 年6 月，併購了在PA 的bethlehem 中一家小型ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)公司The VHDL Technology Group。四、透過併購來達(dá)成擴(kuò)張四、透過併購來達(dá)成擴(kuò)張( (續(xù)續(xù)) )2000 年1 月，進(jìn)行了第一次的國外併購， 買下了一間加拿大網(wǎng)路視訊問題處理供應(yīng)商Telexis Corp. 其中的一個(gè)部門。1999 年年底，Intrinsix 擁有188 名全職員工，成立的18 個(gè)分公司，5 年一期的成長收入，從330 萬美元上升到3200 萬美元，專門為頂尖的客戶服務(wù)，解決一些技術(shù)上最有挑戰(zhàn)性的電子設(shè)計(jì)問題。五、現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)概況五、現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)

7、概況產(chǎn)業(yè)別屬於電子設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè)，為一知識(shí)密集產(chǎn)業(yè)，需要大量的具有創(chuàng)意與知識(shí)的工作者，貢獻(xiàn)其智慧資產(chǎn)，有別於勞力密集產(chǎn)業(yè)，故進(jìn)入此市場的門檻低，退出此市場也較容易，若創(chuàng)造出具有價(jià)值的創(chuàng)意（設(shè)計(jì)），則利潤相當(dāng)高，但風(fēng)險(xiǎn)也高。由於產(chǎn)業(yè)的特性，使得世界上同質(zhì)性的競爭者相當(dāng)多，西歐、臺(tái)灣與印度的顧問服務(wù)公司都是Intrinsix 潛在的競爭者其主要產(chǎn)品為：ASIC、SOC、FPGA、IP Design。貳、問題分析貳、問題分析一、波特五力分析一、波特五力分析二、二、SWOT SWOT 分析分析三、三、IPO IPO 之分析之分析四、併購之分析四、併購之分析一、波特五力分析一、波特五力分析以策略大師麥克波特

8、的五力分析架構(gòu)就新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅及現(xiàn)有廠商的競爭程度等五力分析。一、波特五力分析一、波特五力分析波特之五力分析架構(gòu)：西歐、臺(tái)灣與印度的顧問服務(wù)公司及崁入設(shè)計(jì)軟體公司並沒有上游的供應(yīng)商客製化的產(chǎn)業(yè)，在議價(jià)上會(huì)有較大的優(yōu)勢(shì)Cadence公司的分食壓力市場調(diào)查統(tǒng)計(jì)ASIC佔(zhàn)22%，應(yīng)尋求system design的技術(shù)能力一、波特五力分析一、波特五力分析1. 新進(jìn)入者的威脅 西歐、臺(tái)灣與印度的顧問服務(wù)公司及崁入設(shè)計(jì)軟體公司為潛在競爭者2. 供應(yīng)商的議價(jià)能力 由於Intrinsix 為一設(shè)計(jì)服務(wù)公司，所以並沒有上游的供應(yīng)商3. 購買者的議價(jià)能力 由

9、於設(shè)計(jì)工作為一客製化的產(chǎn)業(yè)，Intrinsix 在議價(jià)上會(huì)有較大的優(yōu)勢(shì)一、波特五力分析一、波特五力分析4. 替代品或服務(wù)的威脅 目前系統(tǒng)設(shè)計(jì)（System Design）佔(zhàn)了36% 為最受歡迎的項(xiàng)目，其次為ASIC 的22%，再來則是PCB 的17%，Intrinsix 應(yīng)該要找出因應(yīng)相關(guān)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的方案及尋找相關(guān)的人才。5. 現(xiàn)有廠商的競爭程度 EDA工具產(chǎn)業(yè)的Cadence於1993年進(jìn)入顧問業(yè)，想必會(huì)分食了Intrinsix 在ASIC 的市場。二、二、SWOT SWOT 分析分析1. Strength（優(yōu)勢(shì)） a.Intrinsix 公司為1999年EDA設(shè)計(jì)服務(wù)最大公司。 b.Intr

10、insix 公司採分佈式的經(jīng)銷商模式 c.顧客如何運(yùn)用ASIC 設(shè)計(jì)的市場需求 d.設(shè)計(jì)工作在客戶公司完成，不需要設(shè)備投資 e.Intrinsix 公司已提供最新的福利可慰留人才。二、二、SWOT SWOT 分析分析2. Weaknesses（劣勢(shì)） a.併購後，各分公司企業(yè)文化不同，未經(jīng)整合及管理。 b.Intrinsix 公司組織擴(kuò)大後，資訊流通未能即時(shí)，溝通與聯(lián)緊不易。 c.採用遠(yuǎn)距離工程管理，不易掌握。 d.決策速度太慢。二、二、SWOT SWOT 分析分析2. Weaknesses（劣勢(shì)） e.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不健全。 f.缺乏資本退出EDA 產(chǎn)品市場。 g.銷售人員必須緊密地和有經(jīng)驗(yàn)的工程

11、人員配合方能執(zhí)行。 h.分佈式經(jīng)營模式，造成地方自主性和品質(zhì)管控間的緊張關(guān)係。二、二、SWOT SWOT 分析分析2. Weaknesses（劣勢(shì)） j.對(duì)資深工程人員及經(jīng)理人無完整訓(xùn)練計(jì)畫。 k.工程人員不願(yuàn)意到設(shè)計(jì)中心參加會(huì)議 l.員工達(dá)成銷售目標(biāo)時(shí)未設(shè)定獎(jiǎng)金。二、二、SWOT SWOT 分析分析3. Opportunities（機(jī)會(huì)） a.EDA 工具和服務(wù)的需求成長快速。 b.System Design 是目前最受注目的設(shè)計(jì)趨勢(shì) c.經(jīng)由IPO 募集資金，可助長該產(chǎn)業(yè)迅速成長。 d.大型ASIC 賣主都是設(shè)計(jì)服務(wù)公司的顧客。 e.策略性的併購可獲取工程人才。二、二、SWOT SWOT

12、分析分析4. Threats（威脅） a.西歐、臺(tái)灣與印度的顧問服務(wù)公司及崁入設(shè)計(jì)軟體公司為潛在競爭者。 b.投入ASIC 顧問業(yè)，面臨許多挑戰(zhàn)。 c.小型設(shè)計(jì)公司商業(yè)模式是設(shè)計(jì)晶片、外包製造，直接銷售晶片給最終顧客。 d.IPO 可能對(duì)公司文化的負(fù)面衝擊。 e.EDA 設(shè)計(jì)公司習(xí)慣採行低價(jià)策略不會(huì)賺錢 f.缺乏完善的行銷與工程管理。三、三、IPO IPO 之分析之分析 1.提供大量之現(xiàn)金流提供大量之現(xiàn)金流 Intrinsix 公司正處在決定擴(kuò)大規(guī)模之 時(shí)刻，不管有機(jī)式之組織成長，或者透 過併購的跳躍式成長，都需要大量資金 2.提供留住人才之誘因提供留住人才之誘因 利用公開市場交易之股票選擇權(quán)

13、，有助 於留住優(yōu)秀之員工與企業(yè)一同成長，而 且在人員招募上也是一大誘因。3. 股價(jià)高低之影響股價(jià)高低之影響 投資人過於注重短期獲利之表現(xiàn)，忽視企 業(yè)長期穩(wěn)健成長之預(yù)期，股價(jià)之表現(xiàn)影響 投資人與社會(huì)之觀感，間接也衝擊無形之 商譽(yù)。4. 隱私權(quán)的流失隱私權(quán)的流失 IPO 發(fā)行後，Intrinsix 公司之財(cái)務(wù)與經(jīng) 營狀況必須公開並接受美國證券交易委員 會(huì)之監(jiān)督，公司經(jīng)營管理沒有隱私權(quán)。三、三、IPO IPO 之分析之分析5. IPO IPO 被低估風(fēng)險(xiǎn)被低估風(fēng)險(xiǎn) 通常IPO 被低估，其承銷價(jià)比真實(shí)價(jià)值 低，Intrinsix 原始股東需承擔(dān)價(jià)格低 估之風(fēng)險(xiǎn)。三、三、IPO IPO 之分析之分析四、

14、併購之分析四、併購之分析1. 跳躍式規(guī)模成長跳躍式規(guī)模成長 Intrinsix 體驗(yàn)到光靠內(nèi)部拔擢之有機(jī)式成 長將無法滿足設(shè)計(jì)顧問服務(wù)業(yè)之快速成長， 因此藉由併購來迅速壯大自己之經(jīng)濟(jì)規(guī)模。2. 有經(jīng)驗(yàn)人才迅速取得有經(jīng)驗(yàn)人才迅速取得 資深工程人員培養(yǎng)不易且勞動(dòng)市場正在快速 萎縮，在同時(shí)間EDA 顧問服務(wù)的需求呈現(xiàn)出 爆炸性之需求，因此透過併購策略直接掌握 有經(jīng)驗(yàn)之人才。3. 3. 組織複雜度增加組織複雜度增加 併購後組織人員以倍速增加，管理幅度過大 將影響組織的效率與人員之間的溝通，專業(yè) 且分工之管理人員必須引進(jìn)。4. 知識(shí)之管理知識(shí)之管理 公司規(guī)模迅速擴(kuò)張而且分散各地，不過因勞 動(dòng)市場之緊縮，

15、有時(shí)不得不晉用沒有經(jīng)驗(yàn)之 工程人員，加上工程知識(shí)交流之早餐會(huì)報(bào)效 益不佳，因此必須提供知識(shí)管理之網(wǎng)站平臺(tái)四、併購之分析四、併購之分析5. 公司文化差異之適應(yīng)公司文化差異之適應(yīng) 雖然Intrinsix 總裁認(rèn)為已賦予各分公司相 當(dāng)之自主權(quán)，但是被併購公司之人員的認(rèn)知 上仍有不同，肇因是公司文化之差異。而規(guī) 模擴(kuò)大後之決策程序遲緩、人員溝通之障礙 以及資訊流通不佳是常見之缺陷反應(yīng)。6. 創(chuàng)新能力被抹煞創(chuàng)新能力被抹煞 隨著規(guī)模擴(kuò)大，公司將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)樯唐坊?，區(qū)域人員感覺這樣的標(biāo)準(zhǔn)化使得以顧客為 導(dǎo)向之創(chuàng)新服務(wù)將變?yōu)闊o趣之計(jì)畫，潛在危 機(jī)為員工不再動(dòng)腦。四、併購之分析四、併購之分析參、決策與考量參、

16、決策與考量一、發(fā)行一、發(fā)行IPO IPO 的考量的考量二、積極採取購併及海外擴(kuò)張二、積極採取購併及海外擴(kuò)張一、發(fā)行一、發(fā)行IPO IPO 的考量的考量1. Intrinsix 公司之未來發(fā)展目標(biāo)及策略？2. Intrinsix 公司對(duì)維持公司經(jīng)營權(quán)的期望程度？3. Intrinsix 公司產(chǎn)業(yè)的前景？Intrinsix 公司產(chǎn)品之生產(chǎn)及發(fā)展計(jì)畫？Intrinsix 公司獲利展望？4. Intrinsix 公司現(xiàn)有資金情況是否足以之應(yīng)未來發(fā)展需求？5. 經(jīng)濟(jì)景氣情形及股市現(xiàn)況？6. Intrinsix 公司目前財(cái)務(wù)狀況？決策一、發(fā)行決策一、發(fā)行IPOIPO決定發(fā)行IPO 以獲取更多現(xiàn)金流，藉由足

17、夠的資金，利於公司規(guī)劃拓展?fàn)I運(yùn)版圖，得以成為世界上最大的ASIC 設(shè)計(jì)服務(wù)公司，藉此即可控制市場趨勢(shì)及提升客戶服務(wù)速率。 決策二、積極採取購併及海外擴(kuò)決策二、積極採取購併及海外擴(kuò)張張1. 併購後的整合2. 併購後的人力資源管理3. 企業(yè)文化差異的處理1. 併購後的整合a. 併購後的整合並非是交易完成後才開始著手進(jìn)行的，而是執(zhí)行前就必須規(guī)劃好的整合方案。b. 組織應(yīng)該隨著策略而做適時(shí)的改變，亦即整合的目標(biāo)與併購的目標(biāo)應(yīng)緊密相連。c. 併購初期就應(yīng)該成立整合工作小組，針對(duì)併購目標(biāo)做有關(guān)併購後整合策略之系統(tǒng)性的規(guī)劃。d. 執(zhí)行整合活動(dòng)之前，應(yīng)該要與員工充分地溝通，以避免員工的抗拒和反彈；如果可能的話，儘量讓員工一起參與整個(gè)整合的行動(dòng)。決