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文檔簡介

1、公司治理對公司績效的作用機制2004-4-2020:44:00內(nèi)容提要:公司治理對公司績效的作用是通過公司管理,而且是戰(zhàn)略管理實現(xiàn)的。其影響的焦點在于資源的配置,具體的途徑是通過董事會的監(jiān)控與戰(zhàn)略參與職能,影響公司(戰(zhàn)略)管理,從而間接或直接地影響資源的分配。本文通過實證研究,對上述理論觀點進行了驗證。關鍵詞:公司治理?公司績效?公司管理?戰(zhàn)略管理?資源配置?作用機制一、引?言盡管關于企業(yè)績效的評價標準,學術界和實踐中都呈現(xiàn)了一個發(fā)展和變化的過程,但改善企業(yè)經(jīng)營績效永遠是企業(yè)追求的主題,對企業(yè)績效影響因素的探討,因而也在不斷發(fā)展和深入過程中。轉型時期,我國企業(yè)在公司治理方面存在和出現(xiàn)了種種問題

2、,這些問題以及公司治理本身的重要性已經(jīng)得到人們的普遍關注。作為企業(yè)的根本性制度,公司治理對企業(yè)經(jīng)營和績效的影響如何,是一個重要而未決的問題。本文的目的就是揭開公司治理與公司績效之間的黑霜,揭示兩者的關聯(lián)機制與特征,為改革治理機制、增進公司績效提供借鑒。二、公司績效的影響因素:理論追溯關于對公司績效影響因素的研究,要溯及對企業(yè)產(chǎn)生原因(即企業(yè)的性質(zhì))的探討。1,對企業(yè)性質(zhì)的研究回顧主流契約理論的開創(chuàng)者科斯(1937)運用交易費用概念,從資源配置方式的角度找到了企業(yè)與市場的不同點,認為市場主要通過非人格化的價格配置資源,存在的成本是市場價格的成本(交易成本),企業(yè)通過長期權威關系來配置資源,表現(xiàn)為

3、企業(yè)內(nèi)官僚組織的成本(管理成本):對企業(yè)和市場的選擇取決于兩種成本之間的平衡??扑闺m然從資源配置方式的角度找到了企業(yè)與市場的不同點,但他只是說明了企業(yè)與市場在資源配置上存在的差異,但這并不能回答企業(yè)就會因此產(chǎn)生。而且就資源配置本身講,科斯的解釋也存在兩個不足。由于科斯沒有對企業(yè)內(nèi)部契約關系進行深入分析,他對企業(yè)性質(zhì)的解釋,某種程度上把企業(yè)視為一個有效運行的“黑箱”,因而未能找到企業(yè)與市場更為本質(zhì)的差異。繼科斯之后,邁克林和詹森(1976)也對企業(yè)性質(zhì)進行了研究。他們認為,企業(yè)是一系列契約的聯(lián)結點,這些契約關系涉及物質(zhì)資本所有者、人力資本所有者、原材料供應者、消費者等,契約關系是企業(yè)的本質(zhì),所有

4、契約都存在代理費用和監(jiān)督問題。邁克林和詹森雖然把科斯的觀點推進了一大步,但他們對企業(yè)本質(zhì)的解釋過于寬泛,難以給出企業(yè)與市場的標準或邊界。以張五常和楊小凱為代表的間接定價理論,以威廉姆森等人為代表的資產(chǎn)專用性理論,并以交易費用作為核心范疇展開了對企業(yè)的產(chǎn)生和規(guī)模界限的分析。但張五常僅僅從交易的角度分析市場與企業(yè)的差別,依然沒有脫離科斯的思路,存在片面之處。而且他也未深入研究這組要素契約的構成及如何實施。楊小凱的模型則可理解為張五常理論的所有權理論。威廉姆森的契約理論主要是把契約行為的分析滲透到其交易費用經(jīng)濟學的分析中。他們同樣都沒能回答企業(yè)與市場兩種規(guī)制結構的內(nèi)在的本質(zhì)差別。以上各種理論都試圖將

5、企業(yè)結構視為一系列契約的集合,在不同程度上對企業(yè)邊界問題作出了解釋。但這些理論基本上都限于將企業(yè)視為一個黑箱,沒有對其內(nèi)部的結構和運行機制進行考察,從而沒能對企業(yè)存在的本質(zhì)原因作出真正有說服力的解釋。德姆塞茨和阿爾欽從契約角度,對企業(yè)內(nèi)部結構的激勵問題(監(jiān)督成本)作了重點研究。他們認為,企業(yè)之所以會產(chǎn)生,主要是由于單個的私有所有者為了更好地利用他們的“比較優(yōu)勢”,必須進行合作生產(chǎn)。但他們也沒有進一步提升企業(yè)與市場在資源使用方式上的區(qū)別。因此,企業(yè)的契約理論、包括交易費用理論和代理理論,都不能解釋企業(yè)如何形成特有的能力,從而未能對企業(yè)因何產(chǎn)生、企業(yè)與市場的本質(zhì)差別何在做出有說服力的解釋。與企業(yè)契

6、約理論把企業(yè)的本質(zhì)視為一種契約關系不同,馬克思主義經(jīng)濟學理論認為,企業(yè)在本質(zhì)上是社會生產(chǎn)關系與社會生產(chǎn)力的有機統(tǒng)一,并從社會生產(chǎn)力角度分析了企業(yè)的一般性質(zhì)。從生產(chǎn)方面看,企業(yè)只是一種分工協(xié)作的生產(chǎn)形式,是有別于市場關系的等級結構:企業(yè)的基本功能是組織生產(chǎn),影響企業(yè)效率和發(fā)展的因素包括生產(chǎn)成本、產(chǎn)品自身性質(zhì)、市場需求、技術狀況、組織管理以及分工發(fā)展程度等(周小亮,1999)。沿著這種思路,席酉民、吳淑琨(1999)進一步指出:企業(yè)與市場均是資源配置的方式,但企業(yè)是市場配置的再配置過程,企業(yè)與市場的本質(zhì)區(qū)別在于,市場的功能在于配置資源,而不存在對配置后的資源進行利用,而企業(yè)不僅對進入企業(yè)的資源進行

7、二次配置(第一次為市場配置),而且還要進行資源的有效利用。企業(yè)交易的過程不僅涉及到生產(chǎn)要素,而且也包括生產(chǎn)要素在企業(yè)內(nèi)的轉換過程,即財富的創(chuàng)造??梢?,企業(yè)的根本目的在于創(chuàng)造價值,產(chǎn)生經(jīng)濟績效。這也是企業(yè)與市場的本質(zhì)區(qū)別,即企業(yè)產(chǎn)生的原因。2.企業(yè)績效的影響因素那么,影響企業(yè)績效的因素有哪些,各種因素如何分布、又是怎樣發(fā)生作用的呢?在關于企業(yè)績效的決定或影響因素的探討中,國內(nèi)學術界存在的突出觀點是產(chǎn)權論與超產(chǎn)權論之爭。產(chǎn)權論側重于產(chǎn)權界定、產(chǎn)權結構優(yōu)化及由之決定的利益激勵機制,探討企業(yè)績效的決定因素。超產(chǎn)權論則認為,企業(yè)績效與產(chǎn)權歸屬變化沒有必然關系,而是主要取決于市場競爭程度。兩種觀點盡管側重

8、不同,但實質(zhì)上都是立足于企業(yè)的契約理論,把企業(yè)視為一系列“契約關系的連接”,著眼于防范代理人的“道德風險”與“逆向選擇”,主張從經(jīng)濟利益關系的調(diào)整與激勵約束機制的構建,探討提高企業(yè)績效的決定因素與途徑。這種分析思路,與前述企業(yè)的契約理論一樣,都是立足于生產(chǎn)關系的角度,無法對企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象,如同樣的產(chǎn)權背景和市場環(huán)境下企業(yè)績效差異的存在作出有效解釋。20世紀90年代興起的企業(yè)能力理論對馬克思經(jīng)濟學作了發(fā)展,從生產(chǎn)力思路、即資源和能力的角度探尋企業(yè)績效的決定因素,認為企業(yè)之間的能力差異是造成績效差異的根本原因,企業(yè)的核心能力是決定企業(yè)績效和長期競爭的關鍵因素(周小亮,1999)。既然企業(yè)

9、的核心能力是決定企業(yè)績效和長期競爭優(yōu)勢的關鍵因素,那么,協(xié)調(diào)配置和整合企業(yè)現(xiàn)有的資源、能力,盤活企業(yè)核心能力存量,提高核心能力的利用效率,就成為提高企業(yè)績效和競爭力的關鍵所在。可見,在企業(yè)的績效創(chuàng)造過程中,存在兩個基本的決定因素:生產(chǎn)關系因素和生產(chǎn)力因素。首先,企業(yè)所涉各方需要以契約的形式確定關系,明確責任和權利(從資源的角度講,就是對資源作了繼市場配置后的二次配置),這正是公司治理的內(nèi)容。在此基礎上,企業(yè)還需要履行契約,協(xié)調(diào)配置和整合企業(yè)現(xiàn)有的資源,盤活企業(yè)存量,提高資源的利用效率,以創(chuàng)造經(jīng)濟績效。這正是公司管理的內(nèi)容。公司治理作為一種契約形式,體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)關系,公司管理則體現(xiàn)了企業(yè)的生

10、產(chǎn)力本質(zhì)屬性,這種本質(zhì)屬性通過績效的創(chuàng)造得到外在化表現(xiàn)。這樣,我們就可以得到公司治理與公司績效之間的邏輯關系如下:企業(yè)的根本目的是創(chuàng)造價值、產(chǎn)生績效,這是由企業(yè)管理活動對資源的配置效率所直接決定的,而理順經(jīng)濟關系(特別是產(chǎn)權關系)、完善治理機制,能為公司管理活動提供激勵機制,從而極大地促進公司績效的提高,其間的邏輯關系如圖1所示。其中,公司管理對公司績效的作用更為直接,如何通過改善管理來增進公司績效,是企業(yè)面臨的永恒命題,而在特定的轉型經(jīng)濟背景下,前者由于面臨變更及其不完善性,成為瓶頸問題凸現(xiàn)出來,成為制約公司績效提高的根本性根源??梢?,公司治理作為一種契約關系(即制度),本身是不能創(chuàng)造經(jīng)濟績

11、效的,需要通過作用于公司管理、來間接貢獻于公司績效。公司治理與公司管理的作用關系因而顯得非常重要。三、公司治理與公司管理的聯(lián)結點?由于公司治理對公司績效的作用過程,離不開公司管理這個角色,探究公司治理與公司管理的關聯(lián)性,就成為不可回避的環(huán)節(jié)。如前所述,在對公司績效的作用過程中,公司治理體現(xiàn)了一種契約關系,其作用是為公司管理提供激勵機制,那么,在具體實踐中,公司治理與公司管理之間是如何實現(xiàn)聯(lián)結的呢?牛津大學教授、?公司治理雜志的首任主編費方域(1996)指出,治理的中心是外部的,管理的中心是內(nèi)部的,治理是一個開放系統(tǒng),管理是一個封閉系統(tǒng),治理是戰(zhàn)略導向的,管理是任務導向的。從活動導向來看,一言以

12、蔽之,治理關心的是“公司向何處去”,而管理關心的是“使公司怎樣到達那兒”,從結構導向來說,治理是董事會的工作,而管理是執(zhí)行人員的工作。可見,費方域的研究側重于兩者的區(qū)別,并沒有識別出具體的內(nèi)在聯(lián)系。席酉民、吳淑琨(1999)從公司治理與公司管理的系統(tǒng)化角度出發(fā),提出兩者的聯(lián)結點在于公司的戰(zhàn)略管理層次:并從企業(yè)制度的演變過程,對各階段公司治理與公司管理的模式、特點以及相互匹配性作了考察,構建了初步系統(tǒng)化模型。因此,現(xiàn)有研究的結論,基本上統(tǒng)一于戰(zhàn)略管理這個聯(lián)結點。公司管理主要是對資源(能力)進行配置的過程,而戰(zhàn)略管理也是公司管理的一種特殊形式,即對重要的資源進行配置的過程。因此,從公司績效這個角度

13、看,公司治理通過戰(zhàn)略管理影響公司管理的過程,焦點也應在于資源問題,只不過對于這個“資源”的內(nèi)涵,我們可以從更廣義的角度來理解。這樣,公司績效的影響鏈彳#到了進一步的細化(如圖2)。至此,公司績效的影響因素及其邏輯關系基本得以揭示。下面將對此作用鏈分解,進行理論分析。四、公司治理、公司管理與公司績效:理論研究1 .公司治理對公司績效的作用焦點:資源如前述,公司治理影響公司績效的著眼點,主要在于資源問題。公司的產(chǎn)權結構和治理結構,決定了其從內(nèi)部和外部市場獲取資源的特征。(1)資金及其來源公司的產(chǎn)權結構,直接影響從資本市場籌集資金的能力。在我國國有獨資公司,申請項目資金的途徑很有限,尤其在計劃經(jīng)濟模

14、式下,往往要經(jīng)過多道手續(xù)申請批準,不僅程序煩瑣,而且資金額度與企業(yè)實際需要不一定匹配。時間與資金總額的限制,往往使項目延誤時機。隨著企業(yè)改制的進程,很多國有企業(yè)在股份制改造或上市后,資金的來源得到拓寬,使公司的經(jīng)營活動獲得資金保證。Mizruchi&Stearns(1994)對幸福400家企業(yè)中22家企業(yè)28年的研究結果表明,董事會中的財務代表與公司負債存在相關關系。例如,董事會中存在人壽保險公司的經(jīng)理,會使企業(yè)的負債傾向于私人資金而非法人資金,董事會中存在投資銀行家,則企業(yè)傾向于通過公共來源、而非私人來源借款。董事會中財務代表的類型直接影響企業(yè)所使用財務機制的類型。(2)人才及其來源

15、公司治理模式也影響了公司人力資源的特征。日本的公司治理偏重內(nèi)部控制,外部市場體系相對不發(fā)達,因此日本企業(yè)往往傾向于從內(nèi)部選拔和培養(yǎng)所需人才,經(jīng)理人員一般由經(jīng)過管理培訓的工程師擔任。英美企業(yè)正好相反,由于股權高度分散,難以實行有效的內(nèi)部治理,而發(fā)達的外部市場體系使企業(yè)得以運用市場治理機制,經(jīng)理市場、勞動力市場的啟用和成熟化,使企業(yè)能夠獲得經(jīng)過正規(guī)培養(yǎng)的MB窗口專業(yè)人才。這兩種不同的人才來源,必然給企業(yè)帶來不同后果。前者的優(yōu)勢是對企業(yè)業(yè)務熟悉,文化認同感強,劣勢是容易囿于既定的思路,難以萌發(fā)創(chuàng)新火花。后者正相反,人才市場資源豐富,企業(yè)可根據(jù)項目的特定需要,及時招聘所需人才。這些人才為企業(yè)注入新鮮血

16、液,容易激發(fā)創(chuàng)新靈感,但對企業(yè)的認同感不如前者強,容易出現(xiàn)與所有者相違背的機會主義行為。(3)經(jīng)理的自主權公司治理模式影響經(jīng)理人員的自主權限。不同的所有者結構,經(jīng)理擁有的自主權限也會出現(xiàn)差別。而公司經(jīng)理在多大程度上擁有自主權,對經(jīng)營戰(zhàn)略有直接影響。一般地,股權集中以內(nèi)部監(jiān)控為主的治理模式(如日本),對企業(yè)的管理控制是集權型的,緊密而直接,經(jīng)理擁有的權限較小,項目的審批程序相對復雜。而以外部市場治理機制為主的模式(如美國),則對企業(yè)的管理控制有較高的分權,經(jīng)理相應就有較大的自主權。這也是導致盎格魯一撒克遜體系的公司對新技術機會反應迅速的原因之一。(4)信息及其來源依據(jù)資源依賴理論,董事會是企業(yè)減

17、少環(huán)境不確定:性的一種機制,董事的不同來源,使得它能在企業(yè)中扮演緩沖器和邊界協(xié)調(diào)的角色,將組織與環(huán)境中的重要資源以及存在于董事互鎖(inter-lock)網(wǎng)絡中的有價值的信息聯(lián)結起來(Price,1963,Zald,1969:Pfeifer,1972)。董事的互鎖是指在此公司擔任CEO者同時在彼公司擔任董事,而彼公司的CEQW時在此公司擔任董事,從而形成互鎖,這種現(xiàn)象的普遍性導致出現(xiàn)一個有相當規(guī)模的互鎖網(wǎng)絡。董事互鎖對獲取信息的影響利弊兼之,利在于能將互鎖網(wǎng)絡范圍內(nèi)的信息有效聯(lián)結利用,弊在于容易使企業(yè)的信息交流限制在互鎖網(wǎng)絡之內(nèi)。(5)關系資源關系是現(xiàn)代社會中企業(yè)不可忽視的一項資本,即“關系資

18、本”?(guanxicapital)。董事會通過營造與利益相關者的友善關系,獲得關系價值,使公司便于獲取來自供應商、銷售商、顧客、政府、社會團體等各類利,益相關者的資源支持,有助于創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流,最終;推動經(jīng)濟績效提升(SandraWaddock&NeilSmith,2000)。2 .公司治理影響資源分配的途徑:公司管理那么,對公司治理而言,它到底如何通過公司管理而作用于資源分配呢?基本的途徑包括如下兩條。(1)公司治理影響資源分配的間接途徑;監(jiān)控經(jīng)理現(xiàn)代公司所有權和經(jīng)營權的分離產(chǎn)生委才理問題,包括:努力問題(EffortProblem)、期限問題(HorizonProblem)、不

19、同風險偏好問題(DiffentialRiskPreferenceProblem)以及資產(chǎn)使用問題(AssetUseProblem)。一般地看,和委托人期望相比,代理人(經(jīng)營者)努力程度偏低、偏好短期投資項目、風險規(guī)避傾向較高、存在濫用委托人資產(chǎn)的傾向;不愿意對長期性R&D®目冒險投資,因為這種投資往往意味著較高的失敗率(Holmsffom,1989),從而經(jīng)營者必須面對所帶來的職業(yè)風險(Alchian?&?Demsetz,1972)。此外,經(jīng)營者也會考慮避免作出這類決策所需付出的個人成本,包括付出額外努力去掌握新白技術或管理新的風險(Wrightetal,1996)。

20、在我國國企,代理問題體現(xiàn)為經(jīng)營者享受權利和承擔責任的不對稱性,在一定程度上削弱了企業(yè)R&D資的積極性,影響企業(yè)的長期績效。為此,有必要對經(jīng)營者進行有效激勵和監(jiān)督,才能保證經(jīng)理人員的戰(zhàn)略方向,改進公司績效。(2)公司治理影響資源分配的直接途徑:戰(zhàn)略參與隨著董事會戰(zhàn)略參與職能日益受到重視,董事會作為超級TMT?(即高層管理團隊)的角色得到加強,對重要戰(zhàn)略、尤其是重大技術創(chuàng)新活動賦予了直接的關注。在我國,由于董事會和經(jīng)理班子的高度交叉,董事會對重大的技術創(chuàng)新活動一直就有高度的直接參與(見后面實證研究部分)。通過董事會對重大戰(zhàn)略的直接參與和領導,公司治理直接影響了公司資源的分配??偨Y以上分析,

21、公司治理對公司績效的作用焦點在于影響公司的資源分配方式,而這種影響是通過公司(戰(zhàn)略)管理實現(xiàn)的,主要存在如下兩條途徑:一是通過董事會監(jiān)控和激勵體系,影響經(jīng)理人員的管理戰(zhàn)略,從而間接影響資源的配置。二是通過戰(zhàn)略決策體系,董事會直接參與重大戰(zhàn)略的制訂,從而直接影響資源配置。作用的發(fā)生涉及整個公司治理體系,包括產(chǎn)權Z構和治理結構,并通過董事會職能(包括監(jiān)督控制、戰(zhàn)略參與及關系價值的創(chuàng)造)的行使得以實現(xiàn)。公司治理影響公司管理資源的組織途徑也相應確定(如圖3)。五、公司治理、公司管理與公司績效:實證研究下面我們通過實際調(diào)查,對上述理論分析結論進行檢驗。調(diào)查內(nèi)容包括兩個方面:一是公司改制對資源產(chǎn)生的影響;

22、二是選取典型戰(zhàn)略一一技術創(chuàng)新戰(zhàn)略,調(diào)查公司治理通過戰(zhàn)略管理對公司資源分配的影響。調(diào)查方式以對上市公司的問卷調(diào)查為主,以實地調(diào)查和文獻資料的調(diào)查為補充。問卷調(diào)查的產(chǎn)業(yè)分布情況,如表1。表1問卷調(diào)查的產(chǎn)業(yè)分布情況行業(yè)總計比例傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鋼鐵27、紡織32、紙業(yè)9、造船3、酒業(yè)776%一般產(chǎn)業(yè)化工50、服裝8、貿(mào)易13、建筑172%局技術廣業(yè)藥業(yè)31、電子電器30、生物工程8、通訊978%總計226100%回收問卷51份,回收率為%,有效問卷48份。涉及的產(chǎn)業(yè)分布情況為:傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)16家,占%(包括7W業(yè)3家、鋼鐵3家、紙業(yè)5家、紡織4家、造船1家),一般產(chǎn)業(yè)15家,占(包括化327家、貿(mào)易5家、酒店2家

23、、建筑1家),高技術產(chǎn)業(yè)17家,占(包括電子電器8家、通訊4家、生物3家、藥業(yè)2家)?;厥盏膯柧矸植枷喈敺稚ⅲㄉ婕?3個行業(yè)),且各行業(yè)的回收比例相當,可以認為是比較好的隨機分布,因此盡管樣本量不大,但說明力很強,可以據(jù)此一窺我國上市公司治理狀況的面貌。1 .公司改制的影響對48家上市公司的調(diào)查證實,公司改制對公司的資源配置產(chǎn)生如下影響。第一,通過改變?nèi)谫Y渠道,增加了資金的來源。第二,產(chǎn)權結構的調(diào)整,利于政企分開,增大了企業(yè)的自主權(自主權在廣義上也可視為一種資源)。第三,董事會的組建或成員的調(diào)整,增加了企業(yè)決策所需信息、專長的來源和質(zhì)量,提高了決策的科學性。第四,新的激勵政策的實行,利于增強

24、企業(yè)吸引力,增加技術人才的供給。各方面的影響程度如圖4(其中1表示程度低,5表示程度高,下同)。上述調(diào)查證明,公司治理對公司資源的配置具有重要影響,尤其在某些資源上(如資金)作用非常突出。2 .上市公司治理結構對資源分配的影響:基于技術創(chuàng)新戰(zhàn)略活動的統(tǒng)計分析技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是公司經(jīng)營活動中的一項重要戰(zhàn)略,公司的技術創(chuàng)新活動可以典型地反映一般戰(zhàn)略管理活動的特征。下面我們通過考察技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的特征,來驗證公司治理對公司(戰(zhàn)略)管理的作用。在公司戰(zhàn)略決策活動中,可能參與的主要人員或機構包括:董事長、總經(jīng)理、研發(fā)(技術)副總裁、技術主管、營銷副總裁、財務主管以及董事會。根據(jù)我們的調(diào)查,上述幾類人員或機構在

25、參與公司層次的技術戰(zhàn)略決策的程度如下圖5、圖6。統(tǒng)計表明,我國上市公司中決策權集中度較高,主要領導人物,即董事長和總經(jīng)理主導企業(yè)大多數(shù)決策,包括公司層次的技術戰(zhàn)略決策。相比之下,其他一些職能部門經(jīng)理的重要作用并未得到足夠重視,參與程度明顯偏低。比如,研發(fā)主管與營銷副總的作用值連一般(3分)都未到,也就是屬于較低程度。這種情況與日本、歐洲、北美等地形成明顯對比(圖7)??梢姡趪H上,一些相關的職能部門經(jīng)理在公司層的技術戰(zhàn)略中扮演了重要角色,如技術副總裁和研發(fā)主管。相比之下,我國職能部門經(jīng)理在其主管領域的戰(zhàn)略決策中的作用遠未得到有效發(fā)揮,也未得到應有重視。董事會(主要是董事長和總經(jīng)理)幾乎主導了

26、各項戰(zhàn)略決策。這將在很大程度上阻礙企業(yè)技術戰(zhàn)略以及其他重要戰(zhàn)略的有效性。這正是我國企業(yè)技術創(chuàng)新績效不盡人意的一個制度根源。六、結?論通過以上理論分析和實踐考察,得到的結論是,公司治理是企業(yè)的根本性制度,對企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動及經(jīng)濟績效具有決定作用:公司治理機制不完善,將極大地制約企業(yè)戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新活動的開展。我國企業(yè)只有在認識公司治理作用機制的基礎上,將其變革納入與管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新協(xié)調(diào)進行的軌道,才能推動各方面的創(chuàng)新,最終提高整體績效。參考文獻:ShoukryandClement,1993,TheManagementofinnovation.Strategy,Structure,andOrganizationalClimate.IEEETra

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