預(yù)算考核程序指標(biāo)分類和權(quán)重設(shè)定ppt課件

1、預(yù)算考核目的體系預(yù)算考核目的體系根本目的根本目的輔助目的輔助目的修正目的修正目的否決目的否決目的利潤總額凈現(xiàn)金流預(yù)算準(zhǔn)確率預(yù)算反饋及時性特別責(zé)任否決目的類型目的內(nèi)容目的權(quán)重預(yù)算差異復(fù)核調(diào)整100%根本目的既表達(dá)運(yùn)營目的和開展戰(zhàn)略，也表達(dá)預(yù)算的中心目的。根本目的既表達(dá)運(yùn)營目的和開展戰(zhàn)略，也表達(dá)預(yù)算的中心目的。輔助目的延伸根本目的考核的內(nèi)容，以囊括運(yùn)營活動的全輔助目的延伸根本目的考核的內(nèi)容，以囊括運(yùn)營活動的全貌，也是其他預(yù)算目的的表達(dá)。貌，也是其他預(yù)算目的的表達(dá)。修正目的主要包括預(yù)算差別復(fù)核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性和預(yù)算修正目的主要包括預(yù)算差別復(fù)核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性和預(yù)算反響及時性三個方面。經(jīng)過期末預(yù)算任務(wù)

2、檢查，預(yù)算管理反響及時性三個方面。經(jīng)過期末預(yù)算任務(wù)檢查，預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算任務(wù)小組評分確定修正系數(shù)。委員會和全面預(yù)算任務(wù)小組評分確定修正系數(shù)。否決目的是責(zé)任主體必需完成的，且對公司運(yùn)營效益和長否決目的是責(zé)任主體必需完成的，且對公司運(yùn)營效益和長久開展有艱苦影響的特別責(zé)任事項。未完成那么對前述綜久開展有艱苦影響的特別責(zé)任事項。未完成那么對前述綜合考核結(jié)果進(jìn)展全部否決。合考核結(jié)果進(jìn)展全部否決。權(quán)重設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重分割原那么：兩次分割、重要性及可操作原那么。權(quán)重分割原那么：兩次分割、重要性及可操作原那么。首先在根本目的和輔助目的之間進(jìn)展權(quán)重分割；其次在每一類首先在根本目的和輔助目的之間進(jìn)展權(quán)重分

3、割；其次在每一類目的中再區(qū)分中心目的和其他目的。目的中再區(qū)分中心目的和其他目的。其次分別對其次分別對XX本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整體按重要本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整體按重要性原那么設(shè)定權(quán)重：根本目的權(quán)重性原那么設(shè)定權(quán)重：根本目的權(quán)重輔助目的權(quán)重；中心目的輔助目的權(quán)重；中心目的權(quán)重權(quán)重其他目的權(quán)重，權(quán)重比例盡能夠方便計算和衡量，可以其他目的權(quán)重，權(quán)重比例盡能夠方便計算和衡量，可以適當(dāng)采用平均分配方法。適當(dāng)采用平均分配方法。預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程根本目的綜合分值根本目的綜合分值輔助目的綜合分值輔助目的綜合分值兩項目的綜合分值兩項目的綜合分值=根本目的綜合分值

4、+輔助目的綜合分值輔助目的輔助目的綜合分值綜合分值兩項目的綜合分值兩項目的綜合分值根本目的根本目的綜合分值綜合分值修正系數(shù)修正系數(shù)修正后綜合分值修正后綜合分值否決目的分值否決目的分值綜合考核分值綜合考核分值（有利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值1001（不利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值或1001（有利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值1001（不利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值或1001 修正系數(shù)修正系數(shù) 否決目的分值否決目的分值 修正后綜合分值修正后綜合分值 否決目的分值否決目的分值 修正后綜合分值修正后綜合分值0或或1 綜合考核分值綜合考核分值100指標(biāo)

5、權(quán)重修正指標(biāo)分值 兩項目的綜合分值 修正系數(shù)修正目的分值的預(yù)算差別復(fù)核分值和預(yù)算準(zhǔn)確率分值由預(yù)算委員會成員直接評分，取其評分結(jié)果的平均值；預(yù)算反響及時性分值由全面預(yù)算任務(wù)小組在100分的基數(shù)上根據(jù)反響不及時出現(xiàn)次數(shù)扣分而得。預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算考核經(jīng)過預(yù)算考核表完成。由全面預(yù)算任務(wù)小組擔(dān)任此項任務(wù)的人員填寫，主管復(fù)核，最后交由預(yù)算管理委員會審批。為了保證預(yù)算考核的科學(xué)公正，預(yù)算考核表的附件包括：業(yè)績報告、差別分析報告、預(yù)算管理委員會評分表等?？己藛挝?廣鐵本部考核單位:廣鐵本部考核時間：考核時間：類別類別序號序號構(gòu)成指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重類別權(quán)重類別權(quán)重15

6、0%230%320%小計小計4 4100%100%540%630%730%小計小計8 8100%100%合計=+合計=+9 9100%100%10預(yù)算差異復(fù)核50%11預(yù)算準(zhǔn)確率30%12預(yù)算反饋及時性20%修正系數(shù)修正系數(shù)1313100%100%修正后分值修正后分值=14否定指標(biāo)否定指標(biāo)15綜合分值綜合分值=1616審批:審批:復(fù)核：復(fù)核：制表：制表：指標(biāo)體系指標(biāo)體系修正修正指標(biāo)指標(biāo)20%備注：備注：本部YK01本部YK0180%基本指標(biāo)基本指標(biāo)本期本期實(shí)際值實(shí)際值輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)本期本期預(yù)算值預(yù)算值分值分值預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算目的與其預(yù)算目的與其他關(guān)鍵業(yè)績目他

7、關(guān)鍵業(yè)績目的共同構(gòu)成業(yè)的共同構(gòu)成業(yè)績合同的目的，績合同的目的，經(jīng)過與實(shí)踐完經(jīng)過與實(shí)踐完成的業(yè)績對比，成的業(yè)績對比，采用加權(quán)平均采用加權(quán)平均法來計算綜合法來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)，完業(yè)績分?jǐn)?shù)，完成對各責(zé)任中成對各責(zé)任中心心/責(zé)任人的考責(zé)任人的考核。核。董事會董事會公司公司總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理高級指點(diǎn)高級指點(diǎn)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1：總經(jīng)理：總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部2：總經(jīng)理：總經(jīng)理詳細(xì)部門詳細(xì)部門下屬部門下屬部門1經(jīng)理經(jīng)理下屬部門下屬部門2經(jīng)理經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同董事會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理高級指點(diǎn)高級指點(diǎn)詳細(xì)部門詳細(xì)部門下屬部門下屬部門1經(jīng)理經(jīng)理下屬部門下屬部門2經(jīng)理經(jīng)理業(yè)績

8、合同業(yè)績合同 本部職能部門，事業(yè)部副職本部職能部門，事業(yè)部副職與正職、控股子公司正副職與正職、控股子公司正副職簽署合同簽署合同 本部、事業(yè)部、控股子公司本部、事業(yè)部、控股子公司與董事會簽署業(yè)績合同；事與董事會簽署業(yè)績合同；事業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同XX控股子公司控股子公司治理構(gòu)造完善后 業(yè)績合同的內(nèi)涵業(yè)績合同的內(nèi)涵XX中層以上職業(yè)經(jīng)理人中層以上職業(yè)經(jīng)理人/責(zé)責(zé)任部門與董事會任部門與董事會/總經(jīng)理之總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績合同間的內(nèi)部業(yè)績合同決議合同受約人浮動薪酬與決議合同受約人浮動薪酬與非物資獎懲的根底非物資獎懲的根底按管理權(quán)限進(jìn)

9、展簽署按管理權(quán)限進(jìn)展簽署 業(yè)績合同的目的業(yè)績合同的目的使高層管理者把精神集中在使高層管理者把精神集中在對公司價值最關(guān)鍵的運(yùn)營對公司價值最關(guān)鍵的運(yùn)營決策上，保證公司總體戰(zhàn)決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的詳細(xì)實(shí)施略的詳細(xì)實(shí)施在全公司發(fā)明業(yè)績至上的企在全公司發(fā)明業(yè)績至上的企業(yè)文化業(yè)文化以合同的方式表達(dá)被承諾的以合同的方式表達(dá)被承諾的業(yè)績到達(dá)的嚴(yán)肅性業(yè)績到達(dá)的嚴(yán)肅性預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程業(yè)績合同例如業(yè)績合同例如與責(zé)任與責(zé)任期間預(yù)期間預(yù)算目的算目的對比對比主要業(yè)績考核方面艱苦差別分析：關(guān)鍵業(yè)績目的KPI權(quán)重單位與目的值的差別財務(wù)類目的投資報答率利潤經(jīng)濟(jì)添加值收入、本錢費(fèi)用現(xiàn)金流業(yè)務(wù)類目

10、的單位本錢組織類目的衡量目的：報告期：受約人姓名/部門： 職位：專業(yè)公司：合同有效期：簽署日期： 發(fā)約人1姓名/部門： 職位：發(fā)約人2姓名/部門： 職位：簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算對業(yè)務(wù)流監(jiān)控預(yù)算對業(yè)務(wù)流監(jiān)控預(yù)算對資金流的監(jiān)控預(yù)算對資金流的監(jiān)控新線投資新線投資新線投資信息反響、差別分析以及適度授權(quán)；建立合同臺帳普通投資普通投資投資信息反響、差別分析以及預(yù)警制度；合理授

11、權(quán)日常運(yùn)營日常運(yùn)營信息反響、差別分析、預(yù)警；合理信譽(yù)政策本錢控制本錢控制信息反響、差別分析、預(yù)警；有效作業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權(quán)；借助內(nèi)審重點(diǎn)費(fèi)用重點(diǎn)費(fèi)用信息反響、分析、預(yù)警；嚴(yán)厲重點(diǎn)費(fèi)用開支規(guī)范、范圍及管理程序；建立費(fèi)用臺帳；合理授權(quán)融資業(yè)務(wù)融資業(yè)務(wù)信息反響、差別分析、預(yù)警；最優(yōu)的資本構(gòu)造；資金占用本錢最低審批權(quán)限審批權(quán)限預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限詳細(xì)化、制度化支出原那支出原那么么經(jīng)濟(jì)、有效、產(chǎn)出最大化內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部結(jié)算中心中心確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執(zhí)行；日常資金運(yùn)用考核資金資金監(jiān)控卡監(jiān)控卡對資金收付的緣由、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進(jìn)展實(shí)時監(jiān)控效益分析

12、效益分析設(shè)立信息反響、分析、預(yù)警制度授權(quán)控制授權(quán)控制不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)，“權(quán)責(zé)利對等；不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行業(yè)務(wù)注：內(nèi)部結(jié)算中心的設(shè)立規(guī)劃參見“資金與融資管理規(guī)劃。預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控續(xù)預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控續(xù)預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程采購合同號：數(shù)量：交貨期：合同總金額：合同項下資金支付情況：業(yè)務(wù)資金付款預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控卡業(yè)務(wù)資金付款預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控卡付款/開證時間 年 月 日付款/開證銀行主管財務(wù)財務(wù)總部總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理稽核員業(yè)務(wù)經(jīng)辦人業(yè)務(wù)部經(jīng)理主管副總經(jīng)理尚可使用額度USDRMB付款/開證金額USDRMB本期預(yù)算USDRMB累計己付款USDRMB支付原因及類別支付方式

13、： 1. 直接支付 2. 開證 3. 其它本合同付款次數(shù)：業(yè)務(wù)方式：品名：供貨廠商：預(yù)計付款時間： 預(yù)算分析：加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)層面分析，經(jīng)過差別分析落實(shí)責(zé)任，作為考核根據(jù)之一。 由全面預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差別分析的對象、差別重要性規(guī)范及差別分析方法。 確定差別分析對象 對預(yù)算目的的實(shí)現(xiàn)有較重要的影響；本錢動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；該費(fèi)用與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系。 確定差別重要性規(guī)范 可差別率、 差別金額、差別變動趨勢等方面。 確定差別分析方法 定量分析與定性分析。 預(yù)算差別計算確定差別分析對象差別的重要性規(guī)范及差別分析方法搜集信息判別差別重要程度差別計算對重要差別進(jìn)展

14、解釋差別緣由的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度方案考核運(yùn)營業(yè)績業(yè)績報告業(yè)績報告 是差別分解差別分析表差別分析報告差別分析報告定量分析定性分析全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算任務(wù)小組產(chǎn)生差別的各責(zé)任中心主要責(zé)任者規(guī)范的預(yù)算差別分析程序規(guī)范的預(yù)算差別分析程序差別額=實(shí)踐額-預(yù)算額 差別率=實(shí)踐額-預(yù)算額/預(yù)算額100%收益總差別=總公司利潤差別+事業(yè)部/控股子公司利潤差別=主營收入差別+投資收益差別+其他收入差別 -本錢(費(fèi)用)差別預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程XX投資中心投資中心收益總差別收益總差別事業(yè)總部事業(yè)總部收益差別收益差別控股子公司控股子公司利潤中心利潤中心利潤差別利潤差別

15、主營收入差別主營收入差別本錢費(fèi)用差別本錢費(fèi)用差別銷售價錢差別銷售價錢差別銷售數(shù)量差別銷售數(shù)量差別主營本錢差別主營本錢差別營業(yè)費(fèi)用差別營業(yè)費(fèi)用差別管理費(fèi)用差別管理費(fèi)用差別財務(wù)費(fèi)用差別財務(wù)費(fèi)用差別XX事業(yè)總部事業(yè)總部XX事業(yè)總部事業(yè)總部本錢費(fèi)本錢費(fèi)用中心用中心費(fèi)用差別費(fèi)用差別事業(yè)總部事業(yè)總部收入差別收入差別XX事業(yè)總部事業(yè)總部分利潤中心分利潤中心利潤差別利潤差別收入中心收入中心收入差別收入差別本錢費(fèi)用本錢費(fèi)用中心本錢中心本錢費(fèi)用差別費(fèi)用差別本部各職能部門本部各職能部門價錢差別價錢差別數(shù)量差別數(shù)量差別XX預(yù)算差別構(gòu)成表示預(yù)算差別構(gòu)成表示投資規(guī)模差別投資規(guī)模差別投資收益率差別投資收益率差別投資總量差別

16、投資總量差別投資進(jìn)度差別投資進(jìn)度差別一號線一號線二號線二號線三號線三號線低值易耗低值易耗業(yè)務(wù)款待業(yè)務(wù)款待差旅費(fèi)差旅費(fèi)資料資料油料耗費(fèi)油料耗費(fèi)電費(fèi)電費(fèi)備品備件等備品備件等日常費(fèi)用日常費(fèi)用本錢工程本錢工程對于本錢工程的差別分析采用作業(yè)分析和彈性對于本錢工程的差別分析采用作業(yè)分析和彈性分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。預(yù)算管理詳細(xì)任務(wù)階段I預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算差別分析程序預(yù)算差別分析程序判別差別重要程度判別差別重要程度全面預(yù)算任務(wù)小組計算出各項差別，按差別的重要性全面預(yù)算任務(wù)小組計算出各項差別，按差別的重要性規(guī)范衡量實(shí)踐發(fā)生的預(yù)算差別，判別能否為艱苦

17、差別規(guī)范衡量實(shí)踐發(fā)生的預(yù)算差別，判別能否為艱苦差別，能否需求責(zé)任部門作出解釋。，能否需求責(zé)任部門作出解釋。預(yù)算差別分析程序預(yù)算差別分析程序差別分解、落實(shí)責(zé)任差別分解、落實(shí)責(zé)任對于需求進(jìn)展定量分析的艱苦差別工程，首先應(yīng)由全面預(yù)算任務(wù)小組對預(yù)算差別進(jìn)展分解，并將預(yù)算差別按不同類型的成因進(jìn)展分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。預(yù)算總差別按價錢差別和數(shù)量差別進(jìn)展分解。價錢差別主要由采購部門擔(dān)任，數(shù)量差別由操作或運(yùn)用部門擔(dān)任。油料價錢差別 =某項油料實(shí)踐價錢-彈性預(yù)算價錢油料實(shí)踐用量油料用量差別 =某項油料實(shí)踐用量-彈性預(yù)算用量彈性預(yù)算價錢例如：油料耗費(fèi)差別預(yù)算差別價錢差別數(shù)量差別對重要差別進(jìn)展解釋對重要差別進(jìn)

18、展解釋各級全面預(yù)算任務(wù)小組要求各責(zé)任中心對其運(yùn)營活動進(jìn)展深化的分析，解釋艱苦差別產(chǎn)生的緣由，并對其可控性及在后續(xù)月度能夠產(chǎn)生的影響作出判別，并提出消除不利差別措施的改良方案。差別緣由的報告與確認(rèn)差別緣由的報告與確認(rèn)各責(zé)任中心將差別緣由分析報告上報全面預(yù)算任務(wù)小組，由全面預(yù)算任務(wù)小組匯總上報預(yù)算管理委員會。經(jīng)預(yù)算管理委員會審查確認(rèn)的匯總業(yè)績報告和差別分析報告是公司高管層采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整運(yùn)營方案和業(yè)績考核的根據(jù)。差別分析差別分析涉及部門涉及部門投資與資產(chǎn)管理部會計核算部一切部門責(zé)任部門投資與資產(chǎn)管理部投資與資產(chǎn)管理部辦公室工程預(yù)決算部及其他相關(guān)部門計財部、業(yè)務(wù)部門一切部門差別分析工程差別分析工程差別額重要性規(guī)范重要性規(guī)范損損益益表表收入管理費(fèi)用差別額差別額、差別率差別額長期投資固定資產(chǎn)原價差別額差別額在建工程差別額分析方法分析方法定性分析定量/定性定性/定量定性/定量定性分析定量分