企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢分析及建議——以萬科和萬達(dá)的聯(lián)盟為例

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢分析及建議以萬科和萬達(dá)的聯(lián)盟為例摘要：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。如今，品牌之間的戰(zhàn)略合作，已成為企業(yè)商業(yè)競爭中品牌宣傳的必然趨勢了。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟適應(yīng)現(xiàn)代的市場，可為合作雙方提供下列其他機(jī)制中所不具有的顯著優(yōu)勢 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作、優(yōu)勢、雙贏。 引言由于信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化程度不斷提高，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本變化。一方面，企業(yè)間的競爭日趨激烈，一個(gè)企業(yè)面對的競爭對手不再是本地區(qū)、本國的企業(yè)，更多的是面臨全球的競爭。另一方面，知識經(jīng)

2、濟(jì)的出現(xiàn)和信息交通的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為企業(yè)間的合作提供了諸多便利，也使企業(yè)的競爭形勢發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵和途徑都出現(xiàn)了新的變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略出現(xiàn)了重大的調(diào)整。企業(yè)沿用過去的競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)新的形勢。因此，一種既強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的競爭又強(qiáng)調(diào)企業(yè)合作的模式戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)運(yùn)而生。一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）最早是由美國 DEC 公司總裁簡·霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家羅杰·內(nèi)格爾（R. Nagel）提出的，隨即在理論界與實(shí)業(yè)界引起了巨大反響。當(dāng)前戰(zhàn)略聯(lián)盟在理論界已是一個(gè)使用頻率極高的詞匯，但由于

3、它是一個(gè)動態(tài)發(fā)展的概念，其內(nèi)容與形式都處于不斷變化過程中，對于戰(zhàn)略聯(lián)盟沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的定義。在國外文獻(xiàn)中，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟相關(guān)的學(xué)術(shù)名詞包括戰(zhàn)略同盟、戰(zhàn)略伙伴、組織間聯(lián)盟等，這些概念在內(nèi)涵和外延上都有一定的差別。學(xué)者們都是從各自的研究角度出發(fā)認(rèn)識和界定企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，比較有代表性的有以下幾種：（1）戰(zhàn)略管理角度。邁克爾·波特認(rèn)為，聯(lián)盟是超越了正常的市場交易但并非直接合并的長期協(xié)議，聯(lián)盟包括技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、營銷協(xié)定和合資企業(yè)，聯(lián)盟的優(yōu)勢在于“克服了完全獨(dú)立企業(yè)之間協(xié)調(diào)的困難。因?yàn)槁?lián)盟是長期的關(guān)系，應(yīng)該有可能比一家獨(dú)立企業(yè)更緊密地與一個(gè)聯(lián)盟伙伴進(jìn)行協(xié)調(diào)，盡管這并非毫無代價(jià)”。 日本學(xué)者

4、Yoshino 指出，“戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或更多個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)的特定層面的連接，根本上說，這一連接是一個(gè)商業(yè)伙伴關(guān)系，通過提供相互獲得的技術(shù)、技能或產(chǎn)品的交易而加強(qiáng)參與企業(yè)的競爭優(yōu)勢，聯(lián)盟的形式多種多樣，從非產(chǎn)權(quán)連接的市場長期合約到產(chǎn)權(quán)連接的合資企業(yè)”。 （2）資源整合角度。蒂斯（Teece）認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的伙伴企業(yè)為實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)等戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行以承諾和信任為特征的合作活動。具體形式包括：a、排他性的購買協(xié)議；b、排他性的合作生產(chǎn)；c、技術(shù)成果的互換；d、R&D 協(xié)議；e、合作協(xié)議、共同營銷等。 （3）社會網(wǎng)絡(luò)角度。古拉提（Gulati）認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種社會網(wǎng)絡(luò)，

5、是企業(yè)之間的一種自發(fā)行為，目的在于通過協(xié)定關(guān)系形成排它性的企業(yè)進(jìn)入壁壘，追求成員企業(yè)共同的經(jīng)濟(jì)利益和組織目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟這種社會網(wǎng)絡(luò)的形成基礎(chǔ)是企業(yè)社會存在的客觀性和融入性的要求，企業(yè)潛在地希望進(jìn)入一種協(xié)定關(guān)系以形成某種排他性的進(jìn)入壁壘。（4）組織性質(zhì)角度。威廉姆森認(rèn)為企業(yè)聯(lián)盟是介于市場交易和科層組織之間的中間邊際狀態(tài)組織，是一種對企業(yè)交易時(shí)契約不完備性的一種治理結(jié)構(gòu)，是管理企業(yè)的一種特殊系統(tǒng)。相對于動態(tài)的市場和企業(yè)變化，企業(yè)之間的市場交易關(guān)系契約因?yàn)樵诒举|(zhì)上存在不完全信息而呈現(xiàn)出不完備性，不完備契約蘊(yùn)含著對企業(yè)交易的產(chǎn)權(quán)效率重新優(yōu)化配置成為可能，戰(zhàn)略聯(lián)盟被視為不完全契約狀態(tài)下的一種治理結(jié)構(gòu)，它

6、是企業(yè)市場交易行為的一種補(bǔ)充。 從現(xiàn)有以上定義可以看出，盡管理論界對于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的認(rèn)識存在一定的差異，但在以下幾個(gè)方面基本達(dá)成共識：首先，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有相對明確的目標(biāo)，雙方的合作更多的是出于戰(zhàn)略層面上的考慮，不是僅僅為了謀求短期或局部利益。其次，聯(lián)盟企業(yè)之間是一種合作關(guān)系，超越一般的交易關(guān)系，同時(shí)也不存在控制和被控制的隸屬關(guān)系。雙方在密切合作的同時(shí)，仍保持各自的獨(dú)立性和平等地位。再次，聯(lián)盟企業(yè)之間的合作并不一定是全方位的，可能在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作，而在其他領(lǐng)域又進(jìn)行競爭，競爭與合作往往并存。最后，聯(lián)盟的出發(fā)點(diǎn)是為了“雙贏”，需要通過合作獲取大于各自“獨(dú)立”或“對立”行動所獲取的利益。二、

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的五種動因(一)可以增強(qiáng)企業(yè)競爭力今天的產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代日益加快，已經(jīng)沒有一個(gè)企業(yè)能夠長期擁有某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)。大多數(shù)企業(yè)采取的方法是盡量利用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢互長。而通過與其它企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很快的取得某些互補(bǔ)的資源和能力，這既有利于保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位，又有利于應(yīng)對競爭對手。借助與戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)。(二)取得進(jìn)入管制市場的通行證由于某些國家對某些市場采取保護(hù)措施，因此它們會限制新企業(yè)進(jìn)入該市場。但有時(shí)為了取得某些先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，會允許境外企業(yè)進(jìn)入該市場，但為了確

8、保能夠獲得技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，會要求進(jìn)入市場的企業(yè)采取合資或特許授權(quán)的方式，進(jìn)入管制市場。此外如果市場存在一些貿(mào)易壁壘，通過實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以克服這些壁壘。因此采用戰(zhàn)略聯(lián)盟可以取得進(jìn)入管制市場的通行證。(三)穩(wěn)定市場，防止競爭過度隨著市場和技術(shù)的全球化，存在著大規(guī)模和多個(gè)行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)的要求，但國際化大企業(yè)市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，市場的分割最終會在大企業(yè)之間結(jié)束，如果大企業(yè)間繼續(xù)展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此為避免喪失企業(yè)的未來競爭地位，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以協(xié)調(diào)參與企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)量，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，并起到理順市場、共同維持市場穩(wěn)

9、定的作用。(四)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性對任何企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、社會環(huán)境、消費(fèi)者態(tài)度等內(nèi)外因素的制約，需要付出相當(dāng)高的開發(fā)代價(jià)。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，可以結(jié)合其它的同業(yè)來共同制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或進(jìn)行聯(lián)合研發(fā)，降低或分擔(dān)研發(fā)上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可以避免單個(gè)企業(yè)在研發(fā)中的孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費(fèi)。(五)防止“船大”難調(diào)頭一個(gè)企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要致力于企業(yè)的前向和后向一體化戰(zhàn)略，這一努力過程不僅伴隨巨大的成本投入，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

10、移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地(例如藍(lán)色巨人IBM公司，曾經(jīng)生產(chǎn)從內(nèi)存、硬盤到芯片的所有計(jì)算機(jī)零件)。伴隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本的上升，會導(dǎo)致企業(yè)決策緩慢，行政效率向著官僚式的低效率邁進(jìn)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)性在于企業(yè)對自身資源配置機(jī)制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大或僵化，能使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機(jī)制并與技術(shù)和市場保持同步。三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢隨著市場分工的不斷細(xì)化，一個(gè)企業(yè)必須也只能關(guān)注于其中的一個(gè)或若干個(gè)細(xì)分市場，并在選定的細(xì)分市場做得最好。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)拓展自己的競爭地位時(shí)，往往需要某些補(bǔ)充優(yōu)勢。聯(lián)盟可以幫助企業(yè)達(dá)到

11、這個(gè)目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以不需要大量資金投入，既節(jié)省了時(shí)間，同時(shí)又可獲取市場上最好或最適合自己的能力。企業(yè)聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略中必不可少的一部分。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟適應(yīng)現(xiàn)代市場，可為合作雙方提供下列其他機(jī)制中所不具有的顯著優(yōu)勢：第一，協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量，充分利用雙方的資源，如蒙牛在包裝盒上為超級女聲做宣傳，超級女聲的節(jié)目現(xiàn)場為蒙牛做宣傳；第二，提高運(yùn)作速度，尤其是當(dāng)大公司與小公司聯(lián)合時(shí)更是如此；第三，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇；第四，加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流，使他們在各自獨(dú)立的市場上保持競爭優(yōu)勢；第五，與競爭對手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上

12、，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；第六，通過聯(lián)盟可獲得重要的市場情報(bào)，順利地進(jìn)入新市場，與新客戶搞好關(guān)系，這些都有助于銷售的增長；第七，大公司以股票或合約方式的投資將會給小公司注入一筆資本；第八由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護(hù)股東在各公司的股東權(quán)益；第九，組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場營銷信息，使他們對于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng)；第十，營銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入新的市場，進(jìn)入單方難以滲透的市場。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟管理有方，合作雙方將比單方自行發(fā)展具有更廣闊的戰(zhàn)略靈活性，最終可以達(dá)到雙贏。四、案例分析萬達(dá)萬科牽手5月14日，全球商業(yè)地產(chǎn)龍

13、頭萬達(dá)和全球住宅地產(chǎn)龍頭萬科在北京簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方宣布建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，計(jì)劃在國內(nèi)外項(xiàng)目開展深度合作。萬達(dá)和萬科的合作開啟了中國房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的新模式，將對中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展帶來積極深遠(yuǎn)的影響。（一）兩萬聯(lián)盟的原因1.1共同轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)萬達(dá)和萬科的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”，“輕資產(chǎn)”被猜測為最大合作點(diǎn)之一。作為行業(yè)大佬，一直以來，兩家的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型和布局都備受關(guān)注。2013年以來，萬科已先后與凱雷、領(lǐng)匯、鵬華基金等企業(yè)簽署合作協(xié)議?！叭f科的商業(yè)地產(chǎn)一開始就想做輕資產(chǎn)，而且因?yàn)榭傎Y產(chǎn)量大，要用輕資產(chǎn)讓其持續(xù)健康發(fā)展。”原萬科集團(tuán)高級副總裁毛大慶曾多次如是表示。萬達(dá)也在大刀闊斧地進(jìn)行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。自今

14、年初王健林明確推出“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”概念以來，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)即與光大安石、嘉實(shí)基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協(xié)議，首批涉及投資約240億元。萬達(dá)不僅有廣泛的基金、保險(xiǎn)等外部管道，同時(shí)具備內(nèi)部融資管道。通過成立電子商務(wù)公司，收購快錢支付公司，以及對眾籌等新的理財(cái)產(chǎn)品的籌劃，萬達(dá)打造的自身金融體系，已經(jīng)能夠覆蓋支付、理財(cái)、眾籌等功能。近年來，萬達(dá)和萬科都在加快輕資產(chǎn)發(fā)展，雙方在這方面的嘗試，均有成功和不成功的地方。但從這一角度來說，兩家在輕資產(chǎn)方面是有合作空間的。 從轉(zhuǎn)型經(jīng)歷上看，萬科在自身平臺和資源基礎(chǔ)上，有著很強(qiáng)的品牌和資產(chǎn)要求，尋求與資管平臺多種方式合作，但保留品牌和經(jīng)營權(quán)的控制；萬達(dá)則正在

15、建立完善的外部和內(nèi)部融資管道，一定程度上對外的合作和依賴欲望在減弱。因此，兩家的合作，可能不在于具體項(xiàng)目的獲取，而更多在于現(xiàn)有資產(chǎn)、品牌價(jià)值、管理體系的協(xié)同和輸出。” 1.2線下經(jīng)營相互導(dǎo)流萬科于今年1月表明，其已經(jīng)經(jīng)營的、在建的和規(guī)劃中的商業(yè)中心有25個(gè)，已投資200多億，已到了需要整合的時(shí)候。所以，當(dāng)它遇到商業(yè)地產(chǎn)的龍頭萬達(dá)時(shí)，一場商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的合作勢在必行。在這一趨勢下，萬科在全國有些社區(qū)商業(yè)和城市綜合體，交給萬達(dá)運(yùn)營，并非不可能。雙方合作的模式，可能是合股，或者萬科把商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目直接租給萬達(dá)。目前萬達(dá)在實(shí)施輕資產(chǎn)計(jì)劃，這種合作對雙方都有益。 “萬萬”在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域這種模式的合作，或給雙

16、方商業(yè)的線下經(jīng)營帶來更多導(dǎo)流。萬達(dá)擁有無可比擬的引流能力坐擁中國最多的商業(yè)地產(chǎn)。截至2014年底萬達(dá)已開業(yè)的萬達(dá)廣場總數(shù)達(dá)到107座，已開業(yè)持有物業(yè)總建面2156萬平方米，擁有極為龐大的消費(fèi)客戶群體。而萬科目前擁有最多的客戶群體，已完成了近200萬戶的房產(chǎn)銷售。萬科的社區(qū)客戶可以轉(zhuǎn)化成商業(yè)地產(chǎn)的客戶群體，與萬達(dá)實(shí)現(xiàn)無縫連接。再加上目前萬科物業(yè)又開始了全新的市場化拓展，這兩者的系統(tǒng)效應(yīng)迸發(fā)，就是關(guān)注客戶持續(xù)需求的最高應(yīng)用。1.3合力搶食社區(qū)商業(yè)億翰智庫上市房企研究中心副主任張化東則認(rèn)為，雙方合作更大的可能性，可能出現(xiàn)在社區(qū)和商業(yè)板塊。對于萬達(dá)而言，其有豐富的線下場景、商家和會員，在自建O2O平臺

17、的基礎(chǔ)上，對租賃流程、品牌建檔、城市信息、POS交易記錄、客流監(jiān)控、顧客WiFi跟蹤、大會員體系進(jìn)行大數(shù)據(jù)收集和分析，并與騰訊、百度合作，提高顧客的線下消費(fèi)體驗(yàn)，收購快錢，打通線上線下支付通道。萬達(dá)在實(shí)體商業(yè)的運(yùn)營上，以及商業(yè)O2O閉環(huán)的打造和操作上都有更多經(jīng)驗(yàn)。萬科同樣是一家互聯(lián)網(wǎng)思維十分豐富的房企，從牽手百度深耕大數(shù)據(jù)，與阿里巴巴合作開展網(wǎng)上淘房，到啟動未來事件交易平臺，搭建V-LINK社區(qū)等等。但萬科在商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和資源，以及大數(shù)據(jù)的采集和分析能力上，仍待完善和發(fā)展。萬科沉淀的資產(chǎn)也不少，但相比而言，萬科在商業(yè)上的積累不如萬達(dá)，商業(yè)運(yùn)營是短板。萬科有理由尋求借助大數(shù)據(jù)和資源，讓其商

18、業(yè)在資本市場變得有價(jià)值，由此選擇跟合適的專業(yè)伙伴合作。萬科和萬達(dá)兩家的合作，都是無法復(fù)制的，但可以讓行業(yè)得到啟發(fā)，但具體要看雙方合作的深度和廣度。兩家公司在軟性層面有很大合作可能，不止社區(qū)商業(yè)，基于整個(gè)社區(qū)的運(yùn)營、服務(wù)和大數(shù)據(jù)層面的一些合作，都是有可能的。在運(yùn)營服務(wù)角度，雙方可以通過合作，共享團(tuán)隊(duì)、共享數(shù)據(jù)，共同輸出商管公司或物業(yè)管理公司，占領(lǐng)5%6%的市場份額是沒問題的。（二）“萬萬”聯(lián)合的優(yōu)勢未來雙方合作主要通過聯(lián)合拿地、合作開發(fā)的形式來進(jìn)行，即由萬達(dá)投資項(xiàng)目中商業(yè)部分，萬科開發(fā)項(xiàng)目中住宅部分，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)互利共贏。萬達(dá)和萬科都是全國知名品牌，合作將提升兩家企業(yè)獲取項(xiàng)目的能力；能

19、充分發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢，提升項(xiàng)目整體水準(zhǔn)，創(chuàng)造更大價(jià)值。根據(jù)協(xié)議，萬達(dá)和萬科將共同組成由雙方集團(tuán)高層擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組，互相交流項(xiàng)目合作信息；雙方將長期進(jìn)行合作；由于萬達(dá)和萬科都有海外發(fā)展計(jì)劃，未來雙方的合作不僅限于國內(nèi)，也將在全球展開。中國房地產(chǎn)市場已進(jìn)入供需平衡為主要特征的發(fā)展新階段，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展需要新思維、新模式。萬達(dá)與萬科的戰(zhàn)略合作是一次全新嘗試，對萬達(dá)來說，通過與萬科合作，萬達(dá)可以集中精力，加快實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。同時(shí)雙方合作也是對行業(yè)和社會的貢獻(xiàn)，可以更有效地利用社會資源，減少浪費(fèi)，對行業(yè)發(fā)展起到示范作用。兩萬聯(lián)手，意圖明顯。這是一場長期性合作，萬達(dá)、萬科未來將在國內(nèi)和海外市場，聯(lián)

20、合拿地、合作開發(fā)。聯(lián)盟以后，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)將不會做住宅，只做商業(yè)，由萬科做住宅。萬達(dá)萬科一起競標(biāo)拿地，但是在各自專業(yè)領(lǐng)域仍然是各干各的，也不會成立合資公司，只有工作小組。合作后，萬達(dá)資產(chǎn)會變得輕一些，萬科資產(chǎn)則會變重。它們可以共享客戶資源，面對政府的土地議價(jià)能力會增強(qiáng)，對金融機(jī)構(gòu)的吸引力和安全感也會增加。五、對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點(diǎn)建議從上述案例萬達(dá)和萬科的聯(lián)盟來看，聯(lián)盟可以讓雙方發(fā)揮各自的競爭優(yōu)勢，充分利用自己的資源，借助聯(lián)盟方的優(yōu)勢形成自己新的競爭優(yōu)勢。雖然企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以給企業(yè)帶來極大的利好，但是企業(yè)不能盲目采取戰(zhàn)略聯(lián)盟，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施和執(zhí)行中仍然有很多問題需要注意。（一）明確聯(lián)盟目的與

21、目標(biāo)要通過聯(lián)盟形成有效競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須審視內(nèi)外環(huán)境。識別自己在規(guī)模、技術(shù)、人才、管理、財(cái)務(wù)等方面已具備的能力和資源，識別行業(yè)發(fā)展趨勢及行業(yè)產(chǎn)品競爭力與特定資源能力間的關(guān)聯(lián)性，找出行業(yè)成功關(guān)鍵因素。只有這樣企業(yè)才能決定是否聯(lián)盟，明確聯(lián)盟動機(jī)，確定聯(lián)盟的目的和目標(biāo)。（二）正確選擇聯(lián)盟伙伴選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇槭墙?zhàn)略聯(lián)盟的首要環(huán)節(jié)。在選擇聯(lián)盟伙伴時(shí)必須首先了解自身優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)。在尋找聯(lián)盟伙伴時(shí)才能有的放矢，減少盲目性，對聯(lián)盟伙伴的選擇主要應(yīng)基于企業(yè)資源和能力的互補(bǔ)性，以雙方的貢獻(xiàn)、遠(yuǎn)景和親密度為出發(fā)點(diǎn)，即它必須能夠有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，如進(jìn)入市場、分擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，獲取重要技術(shù)、技能等

22、資源；雙方結(jié)盟意圖一致并有長期合作的可能和趨勢；同時(shí)還要求文化相容性，以減少合作的摩擦?？傊?，合適的潛在伙伴與自身企業(yè)之間應(yīng)具有互補(bǔ)性、相容性、整合性、一致性。具體可根據(jù)市場需求、競爭需要或發(fā)展需要出發(fā)，選擇自身企業(yè)所需的聯(lián)盟伙伴。從范圍上看，聯(lián)盟伙伴可以是價(jià)值鏈上的相關(guān)利益群體，可以是跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的企業(yè)，甚至可以是相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的競爭企業(yè)，具體選擇以聯(lián)盟的動機(jī)及目標(biāo)為指導(dǎo)。從實(shí)力上看，可以是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、弱弱聯(lián)合及強(qiáng)弱聯(lián)合，這三種類型都不乏成功實(shí)例。這些并非選擇聯(lián)盟伙伴的必要條件，最關(guān)鍵的還是對方應(yīng)具有比較優(yōu)勢，能與企業(yè)本身資源形成互補(bǔ)，并對企業(yè)競爭和發(fā)展有幫助。（三）制定好聯(lián)盟協(xié)議聯(lián)盟協(xié)議是戰(zhàn)略

23、聯(lián)盟中最重要的法津文件，是指導(dǎo)合作行為的基本依據(jù)。在確定聯(lián)盟伙伴，達(dá)成合作意向，開展可行性研究之后。聯(lián)盟各方應(yīng)充分討論和協(xié)商，并簽署協(xié)議，確定聯(lián)盟關(guān)系。協(xié)議內(nèi)容應(yīng)包括聯(lián)盟目標(biāo)、聯(lián)盟形式、方法與內(nèi)容。聯(lián)盟協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生與權(quán)限、利益分配方式及單方違約或侵犯他方利益的處罰條款。協(xié)議應(yīng)體現(xiàn)界定嚴(yán)格、目標(biāo)明確、兼顧各方、相互尊重、誠實(shí)互信的原則。其中關(guān)于約束及處罰條款的規(guī)定非常重要，它可以充分降低聯(lián)盟成員欺騙的可能，保證合作健康開展。比如國外許多技術(shù)聯(lián)盟協(xié)議中都規(guī)定了反向許可與保密條款，規(guī)定許可方對被許可方的原有技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新。必須返回許可方，從而減少了虛假合作的發(fā)生。（四）加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織管

24、理戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理協(xié)調(diào)很復(fù)雜，必須正確處理好聯(lián)盟的管理、控制、監(jiān)督與成果分享，以此來提高聯(lián)盟的成功率。要加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織管理，必須制定聯(lián)盟的宗旨和目的，明確聯(lián)盟各方的權(quán)利義務(wù)和必須遵守的聯(lián)盟準(zhǔn)則，做好聯(lián)盟的組織協(xié)調(diào)工作及利益分配工作?？梢宰屄?lián)盟雙方都投入一定的資金，成立一個(gè)相對獨(dú)立的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)來管理這些資金，一方違約的話，將受到相應(yīng)的懲罰，以減少雙方的機(jī)會主義傾向。加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該把向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。一方面要強(qiáng)調(diào)自身學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)和提高，增強(qiáng)學(xué)習(xí)的積極性，并努力使知識內(nèi)化和再生，從而提升企業(yè)的競爭力。另一方面要加強(qiáng)企業(yè)間的互動和交流。通過向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，創(chuàng)造新知識，使企業(yè)核心經(jīng)營能力不斷提高。六、結(jié)論通過本文的論述，我們可以看出，企業(yè)一旦選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且以獲取長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，戰(zhàn)略聯(lián)盟就有