誰向老牌企業(yè)發(fā)起強力挑戰(zhàn)

1、誰向老牌企業(yè)發(fā)起強力挑戰(zhàn)2008 年 BCG100新全球挑戰(zhàn)者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經(jīng)是成千上萬在本土和境外茁壯成長的 RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰(zhàn)者企業(yè)來源國（ 41 家），這些中國公司 2006 年獲得的平均主營業(yè)務(wù)收入為 145 億美元， 2004 至 2006 年實現(xiàn)年均復(fù)合增長率 (CAGR)26%。世界是平的全球化戰(zhàn)場上。2008 年 BCG100新全球挑戰(zhàn)者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經(jīng)是成千上萬在本土和境外茁壯成長的 RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰(zhàn)者企業(yè)來源國（ 41 家），這些中國公司 2006 年獲得的平均

2、主營業(yè)務(wù)收入為 145 億美元， 2004 至 2006 年實現(xiàn)年均復(fù)合增長率 (CAGR)26%。從中發(fā)現(xiàn)誰是客戶，誰是供應(yīng)商，誰是競爭對手。爭取前兩類，提防后一類。對于那些身為全球挑戰(zhàn)者的中國公司而言，他們?nèi)绾卫斫庾约涸谌蚧瘺_突下的核心競爭力？如何向傳統(tǒng)對手發(fā)起挑戰(zhàn)？波士頓咨詢公司 （BCG）大中華區(qū)主席麥維德在接受 中國企業(yè)家 專訪時表示，中國 CEO要學(xué)會管理全球化風(fēng)險。國字頭的，在你看來，中國企業(yè)最能向那些老牌企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的是什么？DD6S管理麥維德：雖然有一些公司，他們是有政府的所有權(quán)在里面，但是他們也是真正地在全球開放的市場上去競爭， 像 TCL、聯(lián)想這些公司，他們實際上是在全

3、球的一個開放的市場競爭，他們還是有自己的努力的。一些中國企業(yè)有很多的收入都是來自于國內(nèi)市場，雖然我們看到他們在國內(nèi)這樣的競爭環(huán)境之下有很高的利潤，但是我們想想，未來他們走向全球化的過程中，他們會有什么樣的一個表現(xiàn)，是一個非常有趣的話題。中國企業(yè)家：哪些中國 CEO的全球挑戰(zhàn)者模式你最為欣賞？麥維德：這有幾種不同的模式。第一種模式是振華港機的模式，它主要是做港口的吊機，而它實際上是在很多方面進行創(chuàng)新，并且降低成本，制造一些高附加值的產(chǎn)品。另一種模式，比如說像聯(lián)想，在全球化的過程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了 IBM 的品牌，他們引入國外管理人員進入到聯(lián)想的高級管理層。還有一個模式就是玖龍

4、紙業(yè)，這個公司非常年輕， 1995 年成立，很快就成為世界上最大的紙業(yè)公司之一，而在這個行業(yè)之內(nèi)，對于規(guī)模效益的要求是非常高的。中國企業(yè)家：剛才提了幾家中國挑戰(zhàn)模式，還是基于規(guī)模、 成DD6S管理本優(yōu)勢，這次報告提到了三種超越成本的競爭戰(zhàn)略：研發(fā)、品牌、并購。哪一種對中國企業(yè)來說是最合適、最有效的模式？并購嗎？麥維德：要把三個戰(zhàn)略結(jié)合起來，其中，研發(fā)和品牌是關(guān)鍵的。關(guān)于并購，它的風(fēng)險相對比較高，我們對全球的并購研究發(fā)現(xiàn)，全球并購的 60%是不成功的，所以這個不是最好的解決方案。 15 年前很多韓國公司，他們想通過這種并購然后來實現(xiàn)全球的擴張，最后很多都失敗了。比如他們買了一些個人電腦、 電視的

5、業(yè)務(wù)，最后都沒有成功。我們看看現(xiàn)在成功的韓國企業(yè)，像三星、現(xiàn)代、 LG等，他們真正成功都是基于自己的研發(fā)，建立自己的品牌，而不是通過海外大規(guī)模的并購。2008 年 BCG100新全球挑戰(zhàn)者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經(jīng)是成千上萬在本土和境外茁壯成長的 RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰(zhàn)者企業(yè)來源國（ 41 傢），這些中國公司 2006 年獲得的平均主營業(yè)務(wù)收入為 145 億美元， 2004 至 2006 年實現(xiàn)年均復(fù)合增長率 (CAGR)26%。世界是平的全球化戰(zhàn)場上。2008 年 BCG100新全球挑戰(zhàn)者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經(jīng)是成千上萬在本土

6、和境外茁壯成長的RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰(zhàn)者企業(yè)來源國（41 傢），這些中國公司2006年獲得的平均主營業(yè)務(wù)收入為145 億美元， 2004 至 2006 年實現(xiàn)年均DD6S管理復(fù)合增長率 (CAGR)26%。從中發(fā)現(xiàn)誰是客戶，誰是供應(yīng)商，誰是競爭對手。爭取前兩類，提防後一類。對於那些身為全球挑戰(zhàn)者的中國公司而言，他們?nèi)绾卫斫庾约涸谌蚧瘺_突下的核心競爭力？如何向傳統(tǒng)對手發(fā)起挑戰(zhàn)？波士頓咨詢公司 （BCG）大中華區(qū)主席麥維德在接受 中國企業(yè)傢 專訪時表示，中國 CEO要學(xué)會管理全球化風(fēng)險。國字頭的，在你看來，中國企業(yè)最能向那些老牌企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的是什麼？麥維德：雖然有一些公司，

7、他們是有政府的所有權(quán)在裡面，但是他們也是真正地在全球開放的市場上去競爭， 像 TCL、聯(lián)想這些公司，他們實際上是在全球的一個開放的市場競爭，他們還是有自己的努力的。一些中國企業(yè)有很多的收入都是來自於國內(nèi)市場，雖然我們看到他們在國內(nèi)這樣的競爭環(huán)境之下有很高的利潤，但是我們想想，未來他們走向全球化的過程中，他們會有什麼樣的一個表現(xiàn)，是一個非常有趣的話題。中國企業(yè)傢：哪些中國 CEO的全球挑戰(zhàn)者模式你最為欣賞？麥維德：這有幾種不同的模式。第一種模式是振華港機的模式，它主要是做港口的吊機，而它實際上是在很多方面進行創(chuàng)新，並且降低成本，制造一些高附加值的產(chǎn)DD6S管理品。另一種模式，比如說像聯(lián)想，在全球

8、化的過程中建立瞭自己的品牌，用自己的品牌替代瞭 IBM 的品牌，他們引入國外管理人員進入到聯(lián)想的高級管理層。還有一個模式就是玖龍紙業(yè)，這個公司非常年輕， 1995 年成立，很快就成為世界上最大的紙業(yè)公司之一，而在這個行業(yè)之內(nèi)，對於規(guī)模效益的要求是非常高的。中國企業(yè)傢：剛才提瞭幾傢中國挑戰(zhàn)模式， 還是基於規(guī)模、 成本優(yōu)勢，這次報告提到瞭三種超越成本的競爭戰(zhàn)略：研發(fā)、品牌、並購。哪一種對中國企業(yè)來說是最合適、最有效的模式？並購嗎？麥維德：要把三個戰(zhàn)略結(jié)合起來，其中，研發(fā)和品牌是關(guān)鍵的。關(guān)於並購，它的風(fēng)險相對比較高，我們對全球的並購研究發(fā)現(xiàn)，全球並購的 60%是不成功的，所以這個不是最好的解決方案。 15 年前很多韓國公司，