目標掌握最基本的財務管理概念和方法

1、 ：利用財務會計提供的會計信息及其他生產(chǎn)經(jīng)營活動中的有關資料，運用數(shù)學、統(tǒng)計學等方面的一系列技術和方法，向企業(yè)內部各級經(jīng)營管理人員提供用于短期和長期經(jīng)營決策、制定計劃、指導和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的信息的對內報告會計。有些企業(yè)在多種物品的生產(chǎn)上都比另一企業(yè)更有效率，有些企業(yè)在多種物品的生產(chǎn)上都比另一企業(yè)更有效率，具有優(yōu)勢的生產(chǎn)技術被稱為絕對優(yōu)勢。具有優(yōu)勢的生產(chǎn)技術被稱為絕對優(yōu)勢。相對優(yōu)勢。假設有兩個企業(yè)相對優(yōu)勢。假設有兩個企業(yè)A和和B只生產(chǎn)兩種物品：計只生產(chǎn)兩種物品：計算機顯示器和鍵盤，生產(chǎn)所需要的勞動如下表算機顯示器和鍵盤，生產(chǎn)所需要的勞動如下表 在B中生產(chǎn)一臺計算機顯示器是生產(chǎn)鍵盤工時的15

2、倍，而在A中，則為20倍。假設A和B都有24萬工時，各花費12萬工時制造顯示器、鍵盤 資金及其流轉。財務管理也涉及成本、收入和利潤問題。從財務管理的觀點看，成本和費用是現(xiàn)金的耗費，收入和費用是現(xiàn)金的來源。財務管理也主要是從這種意義上研究成本和收入，而不同于一般意義上的成本管理和銷售管理，也不同于計量收入、成本和利潤的會計工作。l 管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的l 是公司內部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結構l 是根據(jù)公司內部法律上的資產(chǎn)擁有權和控制板面劃分的組織結構l 法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的= /l 具有人員任免的提

3、名具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據(jù)技能為主要根據(jù)l 主線管理部門直接主線管理部門直接負責對人員的考核負責對人員的考核l 以專業(yè)方面的業(yè)績以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)為主要根據(jù)l 工資、獎金及其它各工資、獎金及其它各項福利由主線管理部項福利由主線管理部門按考核結果確定門按考核結果確定l 費用按全部門平均水費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門部門l 人員編制屬于主人員編制屬于主線管理部門線管理部門l 具有對人員任免的建議具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)態(tài)度為主要根據(jù)l 具有對人員任命的上訴具有對人員任

4、命的上訴權，若上訴無效，必須權，若上訴無效，必須執(zhí)行執(zhí)行l(wèi) 不可以用其他人員替代不可以用其他人員替代其工作其工作l 輔線管理部門對人輔線管理部門對人員考核有建議權，員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度主要提供工作態(tài)度方面的輸入方面的輸入l 輔線部門的業(yè)績作輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標為考核的一個指標l 工資、獎金及工資、獎金及福利的制定應福利的制定應參考輔線管理參考輔線管理部門的總體水部門的總體水平平l 輔線管理部門輔線管理部門提供如工會、提供如工會、黨團組織關系、黨團組織關系、戶口等的管理戶口等的管理l 人員一般在輔人員一般在輔線管理部門辦線管理部門辦公公l 確立公司的財務目標、政策和操作方

5、法確立公司的財務目標、政策和操作方法l 指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標的業(yè)績目標l 提供公司所有的財務服務，包括工資計算、提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表應付帳款、應收帳款和所有財務報表l 確保公司合理、安全的財務和資本結構，確保公司合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險規(guī)避支付風險 制訂、管理和領導公司年度經(jīng)營/預算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務預算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋為關鍵投資機會的評估提供技術支持保證精確完整的財務/管理會計制度

6、及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用分配及使用確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動執(zhí)行公司的財務規(guī)定為公司的年度經(jīng)營/預算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績 是指會計上對于資產(chǎn)的取得或費用是指會計上對于資產(chǎn)的取得或費用的支付，通常均的支付，通常均取得或所耗用取得或所耗用的歷史成本作為入賬的依據(jù)。的歷史成本作為入賬的依據(jù)。是基于會計人員假定收入與費用之間，具有是基于會計人員假定收入與費用之間，具有密切的密切

7、的相互因相互因果關系。果關系。是是指指會計人員對于會計事項會計人員對于會計事項具有重要性具有重要性的的，屬屬于于攸攸關資料關資料，應嚴格遵守公認應嚴格遵守公認的的會計會計原則原則。 是是指一企指一企業(yè)對于業(yè)對于某一某一會計會計事事項的處理項的處理方法，一方法，一經(jīng)采用經(jīng)采用后，應前后后，應前后一致，不一致，不得隨意變更。得隨意變更。是是指指會計記錄與報告，應根據(jù)客觀事實，并依據(jù)公認會計記錄與報告，應根據(jù)客觀事實，并依據(jù)公認的會計原則處理，藉以增加會計資料的準確性，的會計原則處理，藉以增加會計資料的準確性，避避免免會計人員的主觀評價與偏見。會計人員的主觀評價與偏見。財務報表體系財務報表體系 反映

8、資產(chǎn)狀況反映資產(chǎn)狀況 資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表 反映損益狀況反映損益狀況 利潤表利潤表 反映損耗狀況反映損耗狀況 成本與費用類報表成本與費用類報表 反映控制狀況反映控制狀況 預算與分析類報表預算與分析類報表固定固定資產(chǎn)資產(chǎn)流流動資產(chǎn)動資產(chǎn)其他其他資產(chǎn)資產(chǎn)長期負債長期負債短期短期負債負債其他其他負債負債股本股本未分配利潤未分配利潤公公積金積金 資本公積資本公積 盈余公積盈余公積主營業(yè)務主營業(yè)務成本成本營業(yè)費用營業(yè)費用管理費用管理費用財務費用財務費用稅金稅金其他費用其他費用主主營業(yè)務收入營業(yè)務收入其他其他業(yè)務收入業(yè)務收入投資收益投資收益營業(yè)外收入營業(yè)外收入 增值稅實行價外計稅的

9、辦法，即以不含增值稅的價格為計稅依據(jù)。 銷售額是指納稅人銷售貨物或者提供勞務向購買方收取的全部價款和價外費用，但不包括收取的銷項稅額。 一般納稅人：銷項稅額=銷售額稅率 進項稅額=銷售方收取的銷項稅額 小規(guī)模納稅人 銷項稅額=銷售額6%（征收率） 進項稅額不抵扣 含稅銷售額的換算 銷售額=含稅銷售額/（1+稅率） 銷售額=含稅銷售額/（1+征收率） 資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表 2002年年 12 月月 31 日日 單位：萬元單位：萬元 流動資產(chǎn)流動資產(chǎn) 流動負債流動負債 貨幣資金貨幣資金 短期借款短期借款 短期投資短期投資 應付帳款應付帳款 應收帳款應收帳款 其他應付款其他應付款 壞帳準備壞帳準備

10、預提費用預提費用 其他應收款其他應收款 長期負債長期負債 存貨存貨 長期借款長期借款 待攤費用待攤費用 長期應付款長期應付款 長期投資長期投資 應付債券應付債券 固定資產(chǎn)固定資產(chǎn) 所有者權益所有者權益 -累計折舊累計折舊 實收資本實收資本 無形資產(chǎn)無形資產(chǎn) 資本公積資本公積 遞延資產(chǎn)遞延資產(chǎn) 盈余公積盈余公積 未分配利潤未分配利潤 合計合計 合計合計 利潤表利潤表一、主營業(yè)務收入一、主營業(yè)務收入 減：主營業(yè)務成本減：主營業(yè)務成本 主營業(yè)務稅金主營業(yè)務稅金二、主營業(yè)務利潤二、主營業(yè)務利潤 加：其他業(yè)務利潤加：其他業(yè)務利潤 減：營業(yè)費用減：營業(yè)費用 管理費用管理費用 財務費用財務費用三、營業(yè)利潤三

11、、營業(yè)利潤 加：投資收益加：投資收益 營業(yè)外收入營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出減：營業(yè)外支出四、利潤總額四、利潤總額 減：所得稅減：所得稅五、凈利潤五、凈利潤 現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表(直接法直接法)一、經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量一、經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量 +銷售商品、提供勞務所得的現(xiàn)金銷售商品、提供勞務所得的現(xiàn)金 -購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額二、投資活動的現(xiàn)金流量二、投資活動的現(xiàn)金流量 +投資收益所得的現(xiàn)金投資收益所得的現(xiàn)金 +處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所得現(xiàn)金凈額處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所得現(xiàn)金凈額 -購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所支付的

12、現(xiàn)金購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金 -投資支付的現(xiàn)金投資支付的現(xiàn)金 投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額三、籌資活動的現(xiàn)金流量三、籌資活動的現(xiàn)金流量 +吸收投資所得的現(xiàn)金吸收投資所得的現(xiàn)金 +借款所得的現(xiàn)金借款所得的現(xiàn)金 -償債支付的現(xiàn)金償債支付的現(xiàn)金 -支付利息、股息的現(xiàn)金支付利息、股息的現(xiàn)金 融資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額融資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額 當期企業(yè)現(xiàn)金凈流入當期企業(yè)現(xiàn)金凈流入 財務分析的目的是分析現(xiàn)有的問題并對短期的策略問題提出解決方案并支持企業(yè)長期的價值最大化. .產(chǎn)品盈利嗎產(chǎn)品盈利嗎? ?. .該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何? ?. .與

13、競爭對手相比如何與競爭對手相比如何? ?. .企業(yè)在給該客戶提供服務是盈利嗎企業(yè)在給該客戶提供服務是盈利嗎? ?. .該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何? ?. .相對應的利潤如何相對應的利潤如何? ?. .還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標? ?. .得到這些客戶的成本如何得到這些客戶的成本如何? ?. .企業(yè)在賺錢嗎企業(yè)在賺錢嗎? ?. .企業(yè)一直在賺錢企業(yè)一直在賺錢( (虧錢虧錢) )嗎嗎? ?. .企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少? ? . .人均利潤率是多少人均利潤率是多少? ?. .企業(yè)利潤占總

14、投入資產(chǎn)的百分比如何企業(yè)利潤占總投入資產(chǎn)的百分比如何? ?. .企業(yè)與其他企業(yè)相比如何企業(yè)與其他企業(yè)相比如何? ?. .為什麼為什麼? ?顧客/產(chǎn)品盈利性分析P1高利潤產(chǎn)品高利潤產(chǎn)品P2盈利產(chǎn)品盈利產(chǎn)品P3虧損產(chǎn)品虧損產(chǎn)品P4無利潤產(chǎn)品無利潤產(chǎn)品產(chǎn)品+高利潤客戶高利潤客戶+-+-虧損客戶虧損客戶C1C2C3顧客3 3 由于對產(chǎn)出有了很好的計量辦法，如果該中心以低于預算成本的實際成本生產(chǎn)出同等數(shù)量的產(chǎn)品，則表明該中心業(yè)績優(yōu)良。如果該中心的成本消耗高于預算水平，則表明其成本控制不力，應深查原因，采取措施。 即業(yè)績報告，是全面反映責任預算實際執(zhí)行情況的會計報告，其內容主要包括：責任預算及其實際執(zhí)行情

15、況，產(chǎn)生的差異，對差異產(chǎn)生原因的分析，以及對進一步改進工作提出的建議等。 （成本中心考核指標。成本中心考核指標。 具體考核指標主要有成本降低額和降低率。（可控）費用中心考核指標。費用中心考核指標。通常，較為可行的做法是： 一是為其編制零基預算。 二是由有較豐富實際工作經(jīng)驗的專業(yè)人員對其工作質量和服務水平作出有根據(jù)的判斷，對其成本控制業(yè)績進行考核評價。 三是由相關業(yè)務部門及公司高層進行評議，綜合打分作出定性評價。 利潤中心考核指標：可控毛益。利潤中心考核指標：可控毛益。 可控毛益是利潤中心在其權責范圍內有能力控制，因而應對其負責的全部毛益?？己丝煽孛婵纱偈估麧欀行慕?jīng)理在其權責范圍內綜合考慮價格

16、、銷量、變動成本、固定成本等諸多因素對利潤的影響，以達到對可控資源的最有效利用，努力實現(xiàn)利潤最大化。 許多公司面臨的最大問題之一就是采用何種方法將它們的一般管理費用分攤到它們的產(chǎn)品和服務中去 成本是為了達到特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源。 方法的準確性和實施成本之間有矛盾 公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（Activity Based Costing)研發(fā)成本研發(fā)成本產(chǎn)品、服務和流程產(chǎn)品、服務和流程設計成本設計成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本直接成本直接成本間接成本間接成本營銷成本營銷成本分銷成本分銷成本客戶服務成本客戶服務成本固定成本固定成本可變成本可變成本總成本總成本單位成本單

17、位成本總總成成本本費費用用生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本管管理理費費用用財財務務費費用用營營業(yè)業(yè)費費用用行政管理費用行政管理費用研究開發(fā)費用研究開發(fā)費用其他管理費用其他管理費用直接材料直接材料直接人工直接人工制造費用制造費用燃料和動力燃料和動力生產(chǎn)工人工資及福利費生產(chǎn)工人工資及福利費原材料原材料輔助材料輔助材料折舊費折舊費修理費修理費其他制造費用其他制造費用營銷費用營銷費用配送費用配送費用其他銷售費用其他銷售費用（1）標準成本的制訂標準成本的制訂。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造費用項目構成。標準成本要針對這些項目的特點分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標準成本。至于管理及銷售費用

18、則采用編制預算的方法進行控制，一般不制訂標準成本。 包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時，這些標準主要由生產(chǎn)部門、技術部門和財務部門負責制訂。 包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。 原材料單價由會計部門、供應部門確定，工資率由人力資源部門負責，制造費用分配率由財務部門、生產(chǎn)部門、設備管理部門、供應部門及其他相關部門共同研究確定。 （2）成本差異的分析。）成本差異的分析。在進行分析時，首先應遵循例外管理原則，即排除那些無關緊要的差異，重點關注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項目的差異。 其次應認識到，脫離標準的總差異是不足以表明各項成本控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利

19、因素綜合作用的結果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結果。更重要的是揭示成本差異的構成。 企業(yè)運作有別于賭博，因為企業(yè)有目標、有預算。預算是控制的標準。預算編列提供企業(yè)掌控未來風險的工具，企業(yè)主可以得知下一個營業(yè)周期中，其成本、營業(yè)額獲利率各為多少。預算編列準確，企業(yè)獲利率增加，預算不準確則造成企業(yè)資源浪費。是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預測經(jīng)濟形勢的基礎上，對企業(yè)資金的預測經(jīng)濟形勢的基礎上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務的收入和支取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配

20、等資金運動資金運動所作的具體安排所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營目標，是企業(yè)年度經(jīng)營目標的的具體化過程具體化過程，是企業(yè)，是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的年度經(jīng)營計劃的成果成果。 企業(yè)明確的奮斗目標；企業(yè)明確的奮斗目標； 企業(yè)量化的考核指標；企業(yè)量化的考核指標； 企業(yè)控制管理的依據(jù)。企業(yè)控制管理的依據(jù)。n企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；n企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；n未來市場的客觀預測；未來市場的客觀預測；n企業(yè)企業(yè)自身自身的營運能力。的營運能力。 財務目標：銷售增長率、財務目標：銷售增長率、凈利潤凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務目標：企

21、業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心非財務目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。競爭力提升等。 市場原則市場原則 股東期望原則股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則 充分結合目標確定原則充分結合目標確定原則 按層次分解原則按層次分解原則( (投資中心、利潤中心、成本中心投資中心、利潤中心、成本中心) ) 適用于業(yè)務單一、業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)。適用于業(yè)務單一、業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點：優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要；保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點：缺點：權力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)權力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。造

22、性的發(fā)揮。 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任標，由子公司確認預算責任提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權管理；提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權管理；可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。盈利潛能的最大發(fā)揮。 優(yōu)點：優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖正的原則，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性；掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點：缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。工作量較大，時間跨度

23、長，效率相對較低。業(yè)務預算：業(yè)務預算： . 銷售預算銷售預算 . 銷售部銷售部 . 生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算 . 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 . 采購預算采購預算 . 采購部采購部 . 費用預算費用預算 . 相關部門相關部門資本預算：資本預算： . 董事會董事會/投資部投資部籌資預算：籌資預算： . 董事會董事會/財務部財務部財務預算財務預算： . 現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算 . 財務部財務部 . 報表預算報表預算 . 財務部財務部預算委員會預算委員會 由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領導組成委員會成員，全面由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領導組成委員會成員，全面負責預算工作負責預算工作預算編制機構預算編制機構 各業(yè)務部門、

24、分廠，各業(yè)務部門、分廠，預算專職工作部門預算專職工作部門( (通常由財務部代行職能通常由財務部代行職能) )。 各業(yè)務部門、分廠，各業(yè)務部門、分廠，預算編制機構，預算委員會預算編制機構，預算委員會 預算反饋考評機構預算反饋考評機構 各業(yè)務部門、分廠，預算編制機構、預算各業(yè)務部門、分廠，預算編制機構、預算委員會、人力資源部委員會、人力資源部預算委員會預算委員會與與預算編制機構預算編制機構為管理機構為管理機構,其他為預算執(zhí)行機構其他為預算執(zhí)行機構 n預算委員會職責：預算委員會職責： (1)(1)審議、確定預算目標、政策和程序；審議、確定預算目標、政策和程序； (2)(2)審定、下達正式預算；審定、

25、下達正式預算； (3)(3)根據(jù)需要調整甚至修訂預算；根據(jù)需要調整甚至修訂預算； (4)(4)分析預算執(zhí)行業(yè)績報告；分析預算執(zhí)行業(yè)績報告； (5)(5)制定預算控制政策和獎罰制度；制定預算控制政策和獎罰制度； (6)(6)仲裁有關預算沖突等。仲裁有關預算沖突等。 預算編制機構職責：預算編制機構職責： (1)(1)傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制；傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制； (2)(2)初審、協(xié)調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編初審、協(xié)調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案；制總預算草案； (3)(3)監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況；監(jiān)督、控

26、制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況； (4)(4)形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會；會； (5)(5)遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議；遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議； (6)(6)協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。 預算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟預算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟 形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。

27、算執(zhí)行單位。 根據(jù)預算原則及假設前提，各職能預算執(zhí)行單位根據(jù)預算原則及假設前提，各職能預算執(zhí)行單位編制預算草案，并經(jīng)預算委員會審核后報董事會編制預算草案，并經(jīng)預算委員會審核后報董事會審批。審批。 通過預算執(zhí)行報告，進行預算分析和控制。通過預算執(zhí)行報告，進行預算分析和控制。 因原預算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。因原預算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。 按一定的考評原則和考評流程對預算執(zhí)行的結果按一定的考評原則和考評流程對預算執(zhí)行的結果進行考評。進行考評。 美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權為主的管理模式，通大型企業(yè)，

28、公司采取分權為主的管理模式，通過預算指導各分部工作。過預算指導各分部工作?；艨斯净艨斯句N售部銷售部事業(yè)部事業(yè)部1。事業(yè)部事業(yè)部N生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠銷售部銷售部生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠 5 5月上旬，各分部預測下年度銷售和資金需求，報總部。月上旬，各分部預測下年度銷售和資金需求，報總部。n 5 5月中下旬，總部合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響月中下旬，總部合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預算草案。銷售預算草案。n 6 6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預測分月度的全年銷售額，月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預測分月度的

29、全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標準。作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標準。n 7 7月，分部負責人復查銷售預測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理月，分部負責人復查銷售預測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進一步協(xié)商，以確保分部預算達標。進一步協(xié)商，以確保分部預算達標。n 8 8月上、中旬，總部復查銷售預算，修訂未達標預算。月上、中旬，總部復查銷售預算，修訂未達標預算。 8 8月下旬，總部批準預算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計月下旬，總部批準預算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃劃( (包括價格、數(shù)量等包括價格、數(shù)量等 ) )n 9 9月上旬至月上旬至1010月中旬，各工廠確定固定費用和變動成本標月中旬，各工廠確定

30、固定費用和變動成本標準，報分部。準，報分部。n 1010月中旬至月中旬至1111月末，分部復查生產(chǎn)預算，對照公司目標進月末，分部復查生產(chǎn)預算，對照公司目標進一步與工廠協(xié)商修改。一步與工廠協(xié)商修改。n 1212月總部復查并審批工廠生產(chǎn)預算，修訂未達標預算。月總部復查并審批工廠生產(chǎn)預算，修訂未達標預算。n 1212月末，董事會批準公司銷售及生產(chǎn)預算并下達執(zhí)行。月末，董事會批準公司銷售及生產(chǎn)預算并下達執(zhí)行。預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。資本資本預算預算銷售預算銷售預算生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算存貨調整存貨調整

31、直接材料預算直接材料預算制造費用預算制造費用預算銷售費用預算銷售費用預算管理費用預算管理費用預算 產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算籌資預算籌資預算利潤表預算利潤表預算 現(xiàn)金流量表預算現(xiàn)金流量表預算資產(chǎn)負債表預算資產(chǎn)負債表預算財務費用預算財務費用預算直接人工預算直接人工預算經(jīng)營目標經(jīng)營目標 預算委員會將預算目標分解下達到各預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位；預算執(zhí)行單位； 董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設備投資等；設備投資等；： 銷售部門

32、應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀銷售部門應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場估計未來市場( (包括已取得訂單情況包括已取得訂單情況) )及企業(yè)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策銷售政策( (重點客戶信用管理及賒銷政策重點客戶信用管理及賒銷政策) )； 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應的生產(chǎn)定各產(chǎn)品當期的

33、產(chǎn)量，進而制定相應的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、計劃。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。直接人工預算和制造費用預算等。 采購部門根據(jù)生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他采購部門根據(jù)生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應商的情況采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；劃及支付政策； 銷售費用銷售費用應由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及應由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷

34、售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用管理費用應由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年應由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用財務費用由財務部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況由財務部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況( (借借款余額等款余額等) )編制財務費用預算。編制財務費用預算。 財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。確定融資計劃

35、。 財務部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資財務部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。 財務部根據(jù)以上各項預算編制預算損益表、資財務部根據(jù)以上各項預算編制預算損益表、資 產(chǎn)負產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。債表和現(xiàn)金流量表。 預算審批流預算審批流程程 預算部匯總預算部匯總初審初審 預算委員會預算委員會審議審議 董事會批準董事會批準預算預算 預算部預算部 預算單位預算單位 董事會董事會上報預算草案上報預算草案批準預算批準預算預算協(xié)調預算協(xié)調上報預算方案上報預算方案下達預算下達預算呈交預呈交預算總草案算總草

36、案預算預算委員會委員會 (1)(1)權責明確、權責相當；權責明確、權責相當； (2)(2)目標一致；目標一致； (3)(3)責任可控；責任可控； (4)(4)高效運行；高效運行； (1)(1)成本成本( (費用費用) )中心中心 (2)(2)利潤中心利潤中心 (3)(3)投資中心投資中心 報告制度基本要求：報告制度基本要求： (1) 內容系統(tǒng)； (2) 資料相關； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。預算執(zhí)行報告預算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預算執(zhí)行報告報告方式報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度 預算反饋采用預

37、算執(zhí)行報告的形式進行。預算反饋采用預算執(zhí)行報告的形式進行。 (1) 預算執(zhí)行部門預算執(zhí)行部門 (2) 預算管理部門預算管理部門 差異計算：差異計算： (1) 費用差額；費用差額； (2) 數(shù)量差異；數(shù)量差異； (3) 價格差異；價格差異； 差異原因差異原因 ： (1) 內部工作效率原內部工作效率原因因 (2) 外部因素變動原外部因素變動原因因 (3) 明確責任主體明確責任主體 (4) 改進措施及建議改進措施及建議 預算部預算部 預算預算委員會委員會上報執(zhí)行報告上報執(zhí)行報告下達意見下達意見呈交預算呈交預算總執(zhí)行報告總執(zhí)行報告預算修訂前提預算修訂前提：原預算的編制基礎發(fā)生變化，具體為當外部市原預算

38、的編制基礎發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預算場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。預算修訂目的預算修訂目的：及早發(fā)現(xiàn)預算本身的差異，研究相應補救措施，及早發(fā)現(xiàn)預算本身的差異，研究相應補救措施，確保年度經(jīng)營目標實現(xiàn)，確保年度經(jīng)營目標實現(xiàn)，預算修訂分情況預算修訂分情況確定是否調整考核指標確定是否調整考核指標。修訂前提分類修訂前提分類： 1 1、市場需求發(fā)生變化、市場需求發(fā)生變化 2 2、企業(yè)內部資源發(fā)生變化、企業(yè)內部資源發(fā)生變化 3 3、增補臨時預算、增補臨時預算 4 4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化 預算修訂申請預算修訂申請 預算修訂審議預算修訂審議 預算修訂批準預算修訂批準 主管領導主管領導 預算單位預算單位預算委員會預算委員會 董事會董事會報請預算修訂事宜報請預算修訂事宜批準預算修訂批準預算修訂同意或駁回申請同意或駁回申請上報預算修訂申請上報預算修訂申請下達預算修訂通知下達預算修訂通知呈交預算修訂申請呈交預算修訂申請預算修訂的審批權限：預算修訂的審批權限： (1) 預算修訂不影響預算目標的，由預算委員會批準即可；預算