軟件項目管理與組織

1、CNU.CMET.PM.RM1軟件項目管理與組織軟件項目管理與組織第第5章章 項目的風(fēng)險管理項目的風(fēng)險管理首都師范大學(xué)教育技術(shù)系首都師范大學(xué)教育技術(shù)系CNU.CMET.PM.RM21 項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理概述2 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別3 項目風(fēng)險的定性分析項目風(fēng)險的定性分析4 項目風(fēng)險的定量評估項目風(fēng)險的定量評估5項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃6 項目風(fēng)險的跟蹤與控制項目風(fēng)險的跟蹤與控制7 項目風(fēng)險管理工具項目風(fēng)險管理工具 目錄CNU.CMET.PM.RM31 項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理概述2 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別3 項目風(fēng)險的定性分析項目風(fēng)險的定性分析4 項目風(fēng)險的定量評估項目風(fēng)險

2、的定量評估5項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃6 項目風(fēng)險的跟蹤與控制項目風(fēng)險的跟蹤與控制7 項目風(fēng)險管理工具項目風(fēng)險管理工具 目錄CNU.CMET.PM.RM41 項目風(fēng)險管理概述風(fēng)險管理 一項投資活動CNU.CMET.PM.RM5大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會。他進(jìn)行了細(xì)致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完成不了大家托付他的任務(wù)。請你們幫他分析一下可能導(dǎo)致這個項目失敗的因素有那些？IT項目比一次同學(xué)聚會要復(fù)雜，它的風(fēng)險有那些？交流互動CNU.CMET.PM.RM6風(fēng)險的概念風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性1、損失2、可能性風(fēng)險的主體：主動的（機(jī)會）被動的（風(fēng)險）CNU.CMET.PM.RM7 風(fēng)險的類

3、型o 純粹風(fēng)險、投機(jī)風(fēng)險o 自然風(fēng)險、人為風(fēng)險o 可管理風(fēng)險、不可管理風(fēng)險o 總體風(fēng)險、局部風(fēng)險o 不同承擔(dān)者的風(fēng)險CNU.CMET.PM.RM8面對風(fēng)險的主觀承受能力W（財富）U（效用值）風(fēng)險喜好風(fēng)險中庸風(fēng)險厭惡風(fēng)險管理具有正負(fù)二個方面。正面是使積極事件（機(jī)會）的概率和后果最大化，反之，負(fù)面的則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化。CNU.CMET.PM.RM9 風(fēng)險的屬性o 組織外部的不確定性o（1）目標(biāo)不確定；o（2）需求不確定；o（3）項目的外部干系人的影響和作用不確定；o（4）自然、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等的環(huán)境不確定。CNU.CMET.PM.RM10風(fēng)險的屬性o 組織內(nèi)部的不

4、確定性 （1）目標(biāo)不確定：對項目認(rèn)識不足，造成對項目內(nèi)容、目標(biāo)、成本、計劃、質(zhì)量、環(huán)境等的認(rèn)識錯誤，使項目從開始階段，就處于目標(biāo)錯誤的風(fēng)險。o（2）管理不確定：由于項目內(nèi)部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，項目的后果不可預(yù)測，造成項目的目標(biāo)實現(xiàn)的不可確定性。o（3）技術(shù)不確定：項目關(guān)鍵技術(shù)、核心方案不是非常成熟的技術(shù)，項目以此技術(shù)為核心的實現(xiàn)，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術(shù)的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性。o（4）變更不確定：項目實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機(jī)制，項目

5、組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環(huán)境中。CNU.CMET.PM.RM11風(fēng)險的屬性o（1）普遍性：風(fēng)險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險的存在就具有普遍性。o（2）隨機(jī)性：風(fēng)險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內(nèi)容都是不可準(zhǔn)確預(yù)知的。o（3）相對性：同一風(fēng)險對于不同的組織、項目、不同的人，危險、處置、結(jié)果和承受能力都是不同的。o（4）可變性：在不同的組織和項目，對于風(fēng)險的承受能力、處置能力的不同，風(fēng)險就會發(fā)生變化。o（5）可管理性：我們這一章，就是介紹，風(fēng)險作為一種事件，也是可預(yù)測、可識別、可分析、可跟蹤

6、和可管理的。CNU.CMET.PM.RM12 防范風(fēng)險的重要性 既然項目風(fēng)險確實是不可避免的，組織就必須了解風(fēng)險來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，通過有組織、計劃的、有效的項目管理活動，抓住機(jī)會風(fēng)險的機(jī)會并導(dǎo)致成功。如果把風(fēng)險防范和風(fēng)險管理，看成是實質(zhì)上類似于一種“保險保險”的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險。投資當(dāng)然需要成本，成本因素取決于項目的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)驗和資源，也取決于項目的風(fēng)險管理，包括風(fēng)險的識別、規(guī)避、控制等。CNU.CMET.PM.RM13 風(fēng)險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進(jìn)試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進(jìn)度、資源

7、分配等）的威脅度、資源分配等）的威脅2.通過風(fēng)險的管理變被動的面對風(fēng)險，即消防狀態(tài)為主動面對通過風(fēng)險的管理變被動的面對風(fēng)險，即消防狀態(tài)為主動面對風(fēng)險，即釣魚狀態(tài)。風(fēng)險，即釣魚狀態(tài)。3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRST THING FIRST 的原則處理緊急事件的原則處理緊急事件CNU.CMET.PM.RM14風(fēng)險大小損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)CNU.CMET.PM.RM15降低風(fēng)險的思路損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)CNU.CMET.PM.RM16風(fēng)險管理的思路不論主觀因素還是客觀原因風(fēng)險 =

8、 損失可能性所以，風(fēng)險管理（識別、分析、評估、應(yīng)對風(fēng)險）的基本思路，也可以從風(fēng)險發(fā)生的概率（可能性）和危害的影響（損失）二個方面著手。CNU.CMET.PM.RM17 PMBOK的風(fēng)險管理過程利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風(fēng)險的過程，就是風(fēng)險管理過程。（1）風(fēng)險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動。（2）風(fēng)險識別：確認(rèn)哪些風(fēng)險有可能會影響項目，并把這些風(fēng)險的特性整理成文檔。（3）風(fēng)險定性分析：對項目風(fēng)險和條件進(jìn)行定性分析，將它們對項目可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行排序。（4）風(fēng)險定量分析：測量風(fēng)險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項目的影響。（5）風(fēng)險應(yīng)對計劃編制

9、：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實現(xiàn)項目目標(biāo)的機(jī)會和減少風(fēng)險對項目的目標(biāo)的威脅。（6）風(fēng)險監(jiān)控：在項目的整個生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險，執(zhí)行降低風(fēng)險計劃，以及評價這些工作的有效性。 CNU.CMET.PM.RM18風(fēng)險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程明確目標(biāo)風(fēng)險識別風(fēng)險分析與評估抉擇策略、設(shè)計規(guī)律和應(yīng)對方案實施方案評估與審核CNU.CMET.PM.RM19風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系CNU.CMET.PM.RM201 項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理概述2 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別3 項目風(fēng)險的定性分析項目風(fēng)險的定性分析4 項目風(fēng)險的定量評估項目風(fēng)險的定量評估5項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃6

10、 項目風(fēng)險的跟蹤與控制項目風(fēng)險的跟蹤與控制7 項目風(fēng)險管理工具項目風(fēng)險管理工具 目錄CNU.CMET.PM.RM212 項目風(fēng)險識別CNU.CMET.PM.RM22項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險：造成項目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預(yù)算。財富公布超過80%的負(fù)責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的工作感到失望。CNU.CMET.PM.RM23認(rèn)識項目風(fēng)險的來源項目風(fēng)險識別的來源1、與產(chǎn)品有關(guān)的來源2、項目其他計劃的來源3、歷史記錄來源項目本身、項目管理、項目歷史記錄CNU.CMET.PM.RM24風(fēng)險識別的依據(jù)o 風(fēng)險管理計劃o 項

11、目計劃輸出o 風(fēng)險分類o 歷史資料CNU.CMET.PM.RM25風(fēng)險識別方法o 文件審核o 信息收集手段o 檢查表o 假設(shè)分析o 圖解手段CNU.CMET.PM.RM26故障樹項目延誤（E）不能及時更換（B）設(shè)備損壞（A）與E=ABCNU.CMET.PM.RM27故障樹項目延誤（A）到貨延誤（D）運輸損壞（C）或A=C+DCNU.CMET.PM.RM28故障樹E= A B =（C+D） B = C B+D B含義：“設(shè)備損壞”并且“又不能及時更換或者“運輸損壞”或“到貨延誤”都可以導(dǎo)致最終事件-項目延誤。CNU.CMET.PM.RM29項目風(fēng)險產(chǎn)生的來源1、項目的未來性2、項目的復(fù)雜性3、項

12、目環(huán)境的變化4、項目中人的因素CNU.CMET.PM.RM30項目風(fēng)險產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險。 商業(yè)影響與管理或市場所加諸的約束相關(guān)的風(fēng)險。 客戶特性與客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險。 開發(fā)體系與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風(fēng)險。 開發(fā)環(huán)境與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險。 開發(fā)技術(shù)與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險。 團(tuán)隊狀況與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項目經(jīng)驗相關(guān)的風(fēng)險。CNU.CMET.PM.RM31硬件集成項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因1、產(chǎn)品的日趨復(fù)雜性2、依賴多個廠家

13、的支持和技術(shù)來源3、采用產(chǎn)品組合和功能交叉的方法4、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品更新周期的縮短6、滿足顧客需求7、市場的激烈競爭8、參與者的利益不同9、多方面專業(yè)技術(shù)的集成10、依賴更復(fù)雜的工具CNU.CMET.PM.RM32主要軟件項目的風(fēng)險1、 項目規(guī)模風(fēng)險項目規(guī)模風(fēng)險 2. 需求風(fēng)險需求風(fēng)險 3. 外部因素風(fēng)險外部因素風(fēng)險 4. 內(nèi)部管理風(fēng)險管理風(fēng)險 5. 技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險 CNU.CMET.PM.RM33軟件項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因1、 產(chǎn)品定位錯誤（包括市場定位）2. 人員流動3. 項目管理失敗4. 開發(fā)目標(biāo)不明確或搖擺不定5. 開發(fā)計劃執(zhí)行受到嚴(yán)重影響6. 技術(shù)方案有缺陷 項目經(jīng)

14、費超支或不足8. 開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9. 產(chǎn)品質(zhì)量低劣10.需求發(fā)生變化CNU.CMET.PM.RM34風(fēng)險識別的輸出1、 風(fēng)險2、激發(fā)征兆3、對其他過程的輸入CNU.CMET.PM.RM351 項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理概述2 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別3 項目風(fēng)險的定性分析項目風(fēng)險的定性分析4 項目風(fēng)險的定量評估項目風(fēng)險的定量評估5項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃6 項目風(fēng)險的跟蹤與控制項目風(fēng)險的跟蹤與控制7 項目風(fēng)險管理工具項目風(fēng)險管理工具 目錄CNU.CMET.PM.RM36風(fēng)險分析與評估風(fēng)險分析的原則：風(fēng)險分析的原則： 建立一個尺度，以反映風(fēng)險發(fā)生的可能性建立一個尺度，以反映風(fēng)險發(fā)生的可

15、能性 描述風(fēng)險的后果描述風(fēng)險的后果 估算風(fēng)險對項目的影響估算風(fēng)險對項目的影響 標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解CNU.CMET.PM.RM37風(fēng)險定性分析與評估o風(fēng)險核對識別表o風(fēng)險影響排序表o綜合風(fēng)險評估表o風(fēng)險分類表o風(fēng)險概率排序表風(fēng)險產(chǎn)生條件產(chǎn)生結(jié)果可能性影響總體影響減輕影響跟蹤計劃負(fù)責(zé)人項目風(fēng)險表項目風(fēng)險表CNU.CMET.PM.RM38定性分析軟件開發(fā)各階段的風(fēng)險初始階段可能的風(fēng)險事件：概率影響在這個階段進(jìn)行大部分需求分析、少部分設(shè)計（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計）。1項目目標(biāo)不清 2項目范圍不明確（范圍太大太小都不可以） 3用戶參與少

16、或和用戶溝通少 4對業(yè)務(wù)了解不夠 5對需求了解不夠 6沒有進(jìn)行可行性研究 設(shè)計階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進(jìn)行大部分設(shè)計、少 部 分 編 碼（大部分分析設(shè)計，部分實施及測試，開始考慮部署）1項目隊伍缺乏經(jīng)驗，如缺乏有經(jīng)驗的系統(tǒng)分析員 2沒有變更控制計劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計勢必會失敗或者偏離用戶需求 3倉促計劃，可能帶來進(jìn)度方面的風(fēng)險 4漏項，由于設(shè)計人員的疏忽某個功能沒有考慮進(jìn)去 CNU.CMET.PM.RM39實施階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進(jìn)行大部分編碼和測試，也涉及少部分設(shè)計（大部分實施及測試，部分部署），如：設(shè)計變更或補(bǔ)充設(shè)計

17、。1開發(fā)環(huán)境沒有具備好2設(shè)計錯誤帶來的實施困難3程序員開發(fā)能力差，或程序員對開發(fā)工具不熟4項目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計）5項目進(jìn)度改變（要求提前完成任務(wù)等）6人員離開，在一個項目內(nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時人員離開對項目的影響會很大7開發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部溝通不夠，導(dǎo)致程序員對系統(tǒng)設(shè)計的理解上有偏差8沒有有效的備份方案9沒有切實可行的測試計劃10測試人員經(jīng)驗不足CNU.CMET.PM.RM40收尾階段可能的風(fēng)險事件概率影響在這個階段進(jìn)行安裝及維護(hù)（大部分部署）。1質(zhì)量差2客戶不滿意3設(shè)備沒有按時到貨4資金不能回收CNU.CMET.PM.RM41項目風(fēng)險衡

18、量o 風(fēng)險事故發(fā)生造成損失衡量o 損失發(fā)生概率衡量CNU.CMET.PM.RM42項目風(fēng)險衡量風(fēng)險概率表成功的標(biāo)準(zhǔn)權(quán) 重1用戶的參與192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當(dāng)?shù)挠媱澗幹?15切合實際的預(yù)期106更小的項目里程碑97勝任的工作人員88所有權(quán)69清晰的前景和目標(biāo)310努力工作和專注的工作人員3總計100CNU.CMET.PM.RM43項目風(fēng)險衡量問卷調(diào)查對于調(diào)查表格，設(shè)計了以下5個問題：o （1） 我有合適的用戶嗎？o （2） 我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？o （3） 我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？o （4） 我是否方便了用戶的參與？o （5） 我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？

19、 對這對這5 5個問題，每回答一個個問題，每回答一個“是是”，就給，就給3.83.8分（總分之和為分（總分之和為1919分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進(jìn)行檢查或自分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進(jìn)行檢查或自我評定我評定。CNU.CMET.PM.RM44項目風(fēng)險衡量風(fēng)險影響表風(fēng)險事件風(fēng)險事件影響程度標(biāo)準(zhǔn)影響程度標(biāo)準(zhǔn)評價評價值值評價評價結(jié)果結(jié)果1 1規(guī)模估計過低規(guī)模估計過低30%60%60%嚴(yán)重嚴(yán)重 70 70%嚴(yán)重嚴(yán)重2 2交付期限太緊張交付期限太緊張 20%40%40%嚴(yán)重嚴(yán)重50%50%嚴(yán)重嚴(yán)重3 3用戶需求變化頻繁用戶需求變化頻繁 30%50% 50%嚴(yán)嚴(yán)重重75% 75

20、% 嚴(yán)重嚴(yán)重4 4技術(shù)達(dá)不到預(yù)期效果技術(shù)達(dá)不到預(yù)期效果30%50%50%嚴(yán)重嚴(yán)重 20 20%輕微輕微5 5質(zhì)量保證體系的措施實質(zhì)量保證體系的措施實施不利施不利 20%40%40%嚴(yán)重嚴(yán)重30%30%中等中等6 6軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理理5%30%30%嚴(yán)重嚴(yán)重 40 40%嚴(yán)重嚴(yán)重7 7人員流動人員流動 10%20%20%嚴(yán)重嚴(yán)重30%30%嚴(yán)重嚴(yán)重CNU.CMET.PM.RM45項目風(fēng)險衡量風(fēng)險排序表風(fēng)險風(fēng)險類別類別概率概率影響影響1 1規(guī)模估算可能非常低規(guī)模估算可能非常低 2 2用戶數(shù)量大大超出計劃用戶數(shù)量大大超出計劃 3 3復(fù)用程度低于計劃復(fù)用程度低于計劃 4 4最

21、終用戶抵制該計劃最終用戶抵制該計劃 5 5交付期限將被緊縮交付期限將被緊縮 6 6資金將回流失資金將回流失 7 7用戶將改變需求用戶將改變需求 8 8技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果 9 9缺少對工具的培訓(xùn)缺少對工具的培訓(xùn) 1 10 0人員缺乏經(jīng)驗人員缺乏經(jīng)驗 1 11 1人員流動頻繁人員流動頻繁 CNU.CMET.PM.RM46項目風(fēng)險衡量風(fēng)險形勢評估CNU.CMET.PM.RM471 項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理概述2 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別3 項目風(fēng)險的定性分析項目風(fēng)險的定性分析4 項目風(fēng)險的定量評估項目風(fēng)險的定量評估5項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃6 項目風(fēng)險的跟蹤與控制項目風(fēng)險的

22、跟蹤與控制7 項目風(fēng)險管理工具項目風(fēng)險管理工具 目錄CNU.CMET.PM.RM484 風(fēng)險定量分析與評估風(fēng)險定量分析與評估的原則:（1 1）全面周詳?shù)脑瓌t）全面周詳?shù)脑瓌t（2 2）綜合考察的原則）綜合考察的原則 （3 3）量力而行的原則）量力而行的原則（4 4）科學(xué)和實事求是的原則）科學(xué)和實事求是的原則（5 5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)常化原則）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)常化原則CNU.CMET.PM.RM49風(fēng)險定量分析與評估o定量分析的量化要素選擇（1）投資者對風(fēng)險的容忍度。不同的組織和個人往往對風(fēng)險有著不同的 容忍限度,舉例如下： 一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個10億美元的合同花費 $500,

23、000.00制作一計劃書，而一個收支相抵的公司則不會。 一個組織也許認(rèn)為15%的誤差機(jī)率是高風(fēng)險的，而其它組織卻認(rèn) 為這個機(jī)率風(fēng)險很低。（2）風(fēng)險因素：我們在風(fēng)險識別中已經(jīng)討論過的哪些風(fēng)險因素。（3）潛在風(fēng)險事件：我們也討論過，不再細(xì)談。（4）成本評估：在成本管理中，我們討論的可能影響項目的成本因素， 這些也是項目的風(fēng)險。（5）運作周期評估：在時間管理一章中，我們討論過項目時間估計，既然是估計，它也是項目的時間風(fēng)險。CNU.CMET.PM.RM50風(fēng)險定量分析與評估定量分析的方法 期望資金額法 期望資金額是風(fēng)險的一個重要指標(biāo)，它是以下兩個值的函數(shù)。 風(fēng)險事件的可能性-對一個假定風(fēng)險事件發(fā)生可能

24、性的評估。 風(fēng)險事件值-風(fēng)險事件發(fā)生時對所引起的盈利或損失值的評估。 這個風(fēng)險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。比如，由于付出過高價格制定的計劃書的A項目與B項目認(rèn)定了損失有形資產(chǎn)$100，000的相同風(fēng)險概率。如果A項目認(rèn)定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失，而B項目預(yù)計所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè)，那么兩種風(fēng)險則不同了。 在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異。 如果說風(fēng)險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進(jìn)一步做分析（如決策樹等）。CNU.CMET

25、.PM.RM51風(fēng)險定量分析與評估定量分析的方法 統(tǒng)計數(shù)合計法 統(tǒng)計數(shù)字加總是將每個具體工作課題的估計成本合計，以計算出整個項目的成本的變化范圍（如我們在時間管理一章所述，從估測的工期變量來計算項目完成時的可能數(shù)據(jù)的變化范圍。）可以用來量化項目總成本的變化范圍來替代項目預(yù)算或提議價格的相對風(fēng)險，下表說明了如何在項目變化范圍評估中運用“力矩法”的技巧。CNU.CMET.PM.RM52 定量分析的方法CNU.CMET.PM.RM53風(fēng)險定量分析與評估定量分析的方法 模擬法： 模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。大多模擬項

26、目日程表是建立在某種形式的蒙特洛分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對項目預(yù)演多次以得出下表所示計算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分。CNU.CMET.PM.RM54 定量分析的方法CNU.CMET.PM.RM55風(fēng)險定量分析與評估決策樹法： 決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表偶發(fā)事件（用圓圈表示），如下圖系一個典型的決策樹圖。 定量分析的方法CNU.CMET.PM.RM56風(fēng)險定量分析與評估 交匯點法： 如圖：工程1、2、3都預(yù)計耗工期12天2天，CPM（關(guān)鍵路徑法）計算出A至B里程所耗用工期為12天，但工程

27、1、2、3之中任何一個工程如產(chǎn)生延期，實期工期都會超過12天，就算其它工期在12天內(nèi)完成。 定量分析 的方法CNU.CMET.PM.RM57風(fēng)險定量分析與評估技術(shù)評審法（PERT法）： 在第五章（項目時間管理）中介紹過。 根據(jù)悲觀的、樂觀的和一般的估計，計算加權(quán)平均： PERT=（樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間）/6專家判斷法： 專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學(xué)技巧。比如，風(fēng)險事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機(jī)率，和具有強(qiáng)烈、溫和、有限三種影響。 定量分析的方法CNU.CMET.PM.RM581 項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理概述2 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別3 項目風(fēng)

28、險的定性分析項目風(fēng)險的定性分析4 項目風(fēng)險的定量評估項目風(fēng)險的定量評估5項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃6 項目風(fēng)險的跟蹤與控制項目風(fēng)險的跟蹤與控制7 項目風(fēng)險管理工具項目風(fēng)險管理工具 目錄CNU.CMET.PM.RM595 風(fēng)險計劃制定（1 1）研究風(fēng)險管理策略）研究風(fēng)險管理策略（2 2）制定風(fēng)險管理方案）制定風(fēng)險管理方案 （3 3）確定風(fēng)險管理計劃）確定風(fēng)險管理計劃（4 4）制定風(fēng)險應(yīng)對計劃）制定風(fēng)險應(yīng)對計劃CNU.CMET.PM.RM60風(fēng)險管理策略o 風(fēng)險避免o 風(fēng)險減輕o 風(fēng)險自擔(dān)o 風(fēng)險轉(zhuǎn)移o 風(fēng)險共擔(dān)風(fēng)險控制風(fēng)險接受CNU.CMET.PM.RM61項目風(fēng)險應(yīng)對選擇策略損失小 損失大 概率

29、大 概率小 ABCDCNU.CMET.PM.RM62風(fēng)險管理計劃制定 項目管理計劃重點放在整個項目過程全范圍的風(fēng)險管理，它至少應(yīng)包括： （1） 確定項目的風(fēng)險管理目標(biāo)： （2） 確定項目的風(fēng)險管理策略： （3） 定義項目的風(fēng)險管理程序： （4） 提煉項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃要點： （5） 提供項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃模板： （6） 定義項目的風(fēng)險管理驗證標(biāo)準(zhǔn)： （7） 明確項目管理措施的實施主體和責(zé)任人： （8） 指明項目風(fēng)險措施的資源來源與獲得方式： （9） 明確項目風(fēng)險過程信息記錄的獲得和管理機(jī)制：CNU.CMET.PM.RM63風(fēng)險管理計劃制定 .引言文檔的范圍和目的主要風(fēng)險綜述責(zé)任：a.管理者、b

30、.技術(shù)人員 .項目風(fēng)險表對項目組而言的項目終驗前所有風(fēng)險的描述影響概率及影響的因素 .風(fēng)險緩解、監(jiān)控和管理緩解、一般策略、緩解風(fēng)險的特定步驟監(jiān)控、被監(jiān)控的因素、監(jiān)控辦法管理風(fēng)險事件應(yīng)對計劃特殊的考慮 .風(fēng)險管理計劃的迭代時間安排表 總結(jié)CNU.CMET.PM.RM64軟件項目風(fēng)險應(yīng)對計劃（1）在項目計劃和項目進(jìn)度中，標(biāo)識出可能的延誤風(fēng)險。（2）在建立項目需求定義的過程中，標(biāo)識出需求不確定或不足的風(fēng)險，并建立補(bǔ)救措施計劃文檔，此計劃將貫穿整個項目軟件生命周期。補(bǔ)救措施計劃應(yīng)包括以下方面的工作：對需求的可選項識別、可選項影響度評估、可選項的技術(shù)可行性，和可選項使用時機(jī)的決定標(biāo)準(zhǔn)。（3）在軟件發(fā)行最

31、初版本和主要的修訂版時，標(biāo)識可能的缺陷風(fēng)險，在項目審查、確認(rèn)階段，要經(jīng)過同行評審后才可發(fā)行。（4）在有選擇的項目里程碑處、在指定的風(fēng)險檢查階段點、和在對軟件項目有影響的計劃重大變更過程中，都應(yīng)對軟件風(fēng)險進(jìn)行跟蹤、再評估，和重新計劃。（5）當(dāng)軟件風(fēng)險逐漸顯著并需要被跟蹤時，應(yīng)在每周、每月或其它定期工作報告中加入風(fēng)險跟蹤表，以便跟蹤。（6）在每次檢查和評審后，項目經(jīng)理要檢討并修正風(fēng)險級別。同時，在平時，應(yīng)利用風(fēng)險監(jiān)控所獲得的信息，進(jìn)一步精化風(fēng)險評估和軟件計劃。 CNU.CMET.PM.RM651 項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理概述2 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別3 項目風(fēng)險的定性分析項目風(fēng)險的定性分析4

32、 項目風(fēng)險的定量評估項目風(fēng)險的定量評估5項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃6 項目風(fēng)險的跟蹤與控制項目風(fēng)險的跟蹤與控制7 項目風(fēng)險管理工具項目風(fēng)險管理工具 目錄CNU.CMET.PM.RM666 項目風(fēng)險的跟蹤控制 管 理目標(biāo)系 統(tǒng)方法管 理組織風(fēng) 險信息項目文化CNU.CMET.PM.RM67項目風(fēng)險的跟蹤控制1.不斷的識別新的風(fēng)險不斷的識別新的風(fēng)險2.不斷的分析風(fēng)險的產(chǎn)生概率不斷的分析風(fēng)險的產(chǎn)生概率3.不斷的整理風(fēng)險表不斷的整理風(fēng)險表4.不斷的規(guī)避優(yōu)先級別最高的風(fēng)險不斷的規(guī)避優(yōu)先級別最高的風(fēng)險直到風(fēng)險消亡！CNU.CMET.PM.RM68項目風(fēng)險的跟蹤控制風(fēng)險控制風(fēng)險控制主動的風(fēng)險緩解方法是進(jìn)行風(fēng)險

33、控制的最有效方法！舉例：人員流動風(fēng)險的控制分析舉例：人員流動風(fēng)險的控制分析外在和內(nèi)在兩種方法的使用外在和內(nèi)在兩種方法的使用CNU.CMET.PM.RM691.識別 風(fēng)險跟蹤控制的基本原理風(fēng)險跟蹤控制的基本原理風(fēng)險風(fēng)險陳述陳述1.分析3.計劃4.跟蹤風(fēng)險Top 105.控制風(fēng)險風(fēng)險消除消除整個過程的核心依據(jù)是需要一個不斷優(yōu)化更新的風(fēng)險管理計劃整個過程的核心依據(jù)是需要一個不斷優(yōu)化更新的風(fēng)險管理計劃CNU.CMET.PM.RM701 項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理概述2 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別3 項目風(fēng)險的定性分析項目風(fēng)險的定性分析4 項目風(fēng)險的定量評估項目風(fēng)險的定量評估5項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃6

34、 項目風(fēng)險的跟蹤與控制項目風(fēng)險的跟蹤與控制7 項目風(fēng)險管理工具項目風(fēng)險管理工具 目錄CNU.CMET.PM.RM717 使用使用MS Project2002管理項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險使用MS Project2002 進(jìn)行PERT分析使用蒙特卡羅模擬，進(jìn)行時間預(yù)測和成本估計CNU.CMET.PM.RM72本章小結(jié)與學(xué)習(xí)要點o 風(fēng)險管理過程o 術(shù)語和定義o 風(fēng)險應(yīng)對計劃（策略）o 風(fēng)險監(jiān)控o 定性和定量分析技術(shù)o 風(fēng)險的責(zé)任（高層最終對風(fēng)險負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理對項目風(fēng)險負(fù)責(zé)）CNU.CMET.PM.RM73問題o 68.你在管理在巴布亞新幾內(nèi)亞的莫瑞斯比港建設(shè)你在管理在巴布亞新幾內(nèi)亞的莫瑞斯比港建設(shè)一個技

35、術(shù)高度復(fù)雜，可防御入侵的高級數(shù)據(jù)中心項一個技術(shù)高度復(fù)雜，可防御入侵的高級數(shù)據(jù)中心項目。為世界上最大的零售商之一建造的數(shù)據(jù)中心將目。為世界上最大的零售商之一建造的數(shù)據(jù)中心將容納多達(dá)容納多達(dá)500臺服務(wù)器，該零售商決定在亞洲啟動臺服務(wù)器，該零售商決定在亞洲啟動一個電子商務(wù)計劃。雖然地點的選擇經(jīng)濟(jì)上是很可一個電子商務(wù)計劃。雖然地點的選擇經(jīng)濟(jì)上是很可行的，但臺風(fēng)的威脅促使你在馬尼拉建造了一個行的，但臺風(fēng)的威脅促使你在馬尼拉建造了一個后備中心以防本中心遭洪水襲擊。這種對風(fēng)險的反后備中心以防本中心遭洪水襲擊。這種對風(fēng)險的反應(yīng)方式屬于：應(yīng)方式屬于：o a被動回避被動回避 b.降低風(fēng)險降低風(fēng)險 c.主動接受主

36、動接受 d.逃避逃避CNU.CMET.PM.RM74問題o 68.c.主動接受主動接受o 接受意味著接受風(fēng)險的后果。接受可以是積接受意味著接受風(fēng)險的后果。接受可以是積極主動的。例如制定應(yīng)急計劃以備風(fēng)險發(fā)生極主動的。例如制定應(yīng)急計劃以備風(fēng)險發(fā)生之需，或者是被動的接受，比如在某些活動之需，或者是被動的接受，比如在某些活動超過限度后接受降低的利潤。超過限度后接受降低的利潤。計劃計劃CNU.CMET.PM.RM75問題o69.以下關(guān)于證明為什么在項目中定量分析風(fēng)險的統(tǒng)計方法不以下關(guān)于證明為什么在項目中定量分析風(fēng)險的統(tǒng)計方法不應(yīng)適用的原因中哪一個是不正確的：應(yīng)適用的原因中哪一個是不正確的：oa 輸入的數(shù)據(jù)可能不