某市移動核心員工績效管理問題及對策研究人力資源管理專業(yè)

1、名稱：內蒙古移動核心員工績效管理問題及對策研究 摘要內蒙古移動公司是中部發(fā)展地區(qū)內蒙古最大的移動通信運營商，對該地區(qū)通信事業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。內蒙古移動公司在企業(yè)的管理中一直運用績效管理的相關理論不斷的完善自己的管理方法和手段，同時，針對企業(yè)的核心員工這部分采取了許多有效的激勵方法來提升核心員工及企業(yè)全體員工的整體素質和能力水平。但是，在運用過程中由于企業(yè)自身與外部環(huán)境等因素產生了一定的問題。例如，現(xiàn)行績效管理體系不完善、績效管理相關政策的執(zhí)行力度不夠、員工的績效管理概念還不是很完善等問題，解決現(xiàn)有問題，同時尋求長遠的發(fā)展途徑，提升企業(yè)的實力和競爭力，為該地區(qū)、該領域的發(fā)展貢獻一份力量

2、。關鍵詞：組織績效 關系績效 核心競爭力 核心員工目錄一、內蒙古移動公司簡介1二、績效管理概述1（一）績效管理的概念1（二）績效管理的作用與影響因素2三、內蒙古移動核心員工績效管理存在問題的分析3（一）核心員工績效管理體系不完善3（二）對核心員工績效管理目標不明確3（三）核心員工參與不積極4（四）核心員工績效管理各環(huán)節(jié)執(zhí)行力度不夠4四、原因分析5（一）企業(yè)文化建設不完善制約績效管理5（二）核心員工績效考核制度不完善5（三）缺乏完整的績效管理理念6（四）關系互動重于薪酬公平6五、對策7（一）建設豐富多元的企業(yè)文化7（二）構建完善的核心員工績效管理體系7（三）明確企業(yè)整體績效管理戰(zhàn)略目標8（四）全

3、面考量績效評估標準8六、結論9致謝10參考文獻11一、內蒙古移動公司簡介內蒙古移動公司于1999年9月16日掛牌成立至今，主營業(yè)務是移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務，此外提供傳真、數(shù)據(jù)、IP電話等多種增值業(yè)務。在十多年的不斷發(fā)展建設過程中，經過全體員工不懈努力,內蒙古移動公司已逐步建設成了一個覆蓋范圍廣、通信質量高、業(yè)務品種豐富、服務水平領先的綜合通信網絡。多年來，內蒙古移動公司堅持以人為本和科學發(fā)展觀，以客戶需求為動力，推進服務質量提升以及企業(yè)的精神文明等方面的工作上，走出了一條質量與效益并重、改革與發(fā)展同步的全面、協(xié)調和持續(xù)的發(fā)展之路。借助于海外上市，引入與國際水平接軌的管理思想和新的

4、管理模式，通過透明、高效、公開、誠信的公司管理方法，使企業(yè)的發(fā)展充滿了無限的生機與活力。同時內蒙古移動公司在運營體制、管理制度方法上進行了積極的探索與創(chuàng)新，形成了預算、薪酬、績效、戰(zhàn)略的閉環(huán)管理體系，提高了管理效益，促進了公司的快速、健康、持續(xù)發(fā)展。上市后，公司的經營業(yè)績考核標準的從以往的主要以總量的增長為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需求逐步轉變?yōu)楝F(xiàn)在的同時注重服務、效益以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力上。這也是公司在外部市場以及內部管理方面上不斷進行創(chuàng)新和發(fā)展的源泉，進而去改變傳統(tǒng)的管理手段，建立一種新的管理機制的途徑。針對人力資源管理，內蒙古移動通信積極推行了根據(jù)職位、績效和薪酬為主要內容的人力資源項

5、目，在這套項目的指導下逐步建立了科學合理的職位管理體系，這套體系既能起到上能用人下能用人的激勵機制，也為吸收和引進人才及人才成長提供了良好有序的工作環(huán)境。在績效管理過程中，引進KPI體系和平衡記分卡方法，這些有效的舉措都為組織內部戰(zhàn)略目標的溝通和實現(xiàn)提供了保障。二、績效管理概述（一）績效管理的概念績效是指企業(yè)中員工在其對應職位的相關工作職責范圍內所能達到的階段性成果及其在這個過程中可被評價的行為以及表現(xiàn)。績效管理就是指一個組織的管理者與組織員工在針對組織目標及如何實現(xiàn)現(xiàn)有目標問題上形成一致意見的基礎上，通過對員工進行激勵和幫助等方法進而實現(xiàn)良好的績效實現(xiàn)組織的目標的管理方法。績效管理是通過組織

6、整體和個人的努力與公司的戰(zhàn)略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的手段得以實現(xiàn)的過程，它是以激發(fā)員工的工作熱情和提高他們的綜合能力和專業(yè)素質為目標方法，來實現(xiàn)對公司的績效進行改進的效果。一個企業(yè)實施的績效管理，從自身發(fā)展的意義上來說，是企業(yè)對自身現(xiàn)實狀況所做出的反思與對企業(yè)未來發(fā)展方向的展望。在日常經營和管理中，大部分企業(yè)傾向于把更多的時間用在目前正在進行的一系列工作任務上，在對企業(yè)過去的經營狀況、管理理念等方面的內容上進行的總結和反思很少。一方面是因為他們不愿浪費時間影響各項工作的進度，另一方面是因為繁瑣的績效管理體系需要從上至下進行全面的貫徹與落實，不容易實施。正是由于這樣的管理

7、理念存在，導致部分企業(yè)的管理方式落后，企業(yè)發(fā)展進程停滯不前。企業(yè)組織活動完成的好與壞是企業(yè)近一段時間里各項活動的一項總結，將活動的各項成果進行系統(tǒng)的分類和整理出來，一方面可以相對容易的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在日常經營活動中存在的各種問題，利于企業(yè)及時進行調整，凝聚更多的力量去高效的發(fā)展。所以，在企業(yè)實施績效管理時，應結合總結成果的系統(tǒng)報告，將發(fā)現(xiàn)的問題和產生問題的原因納入到企業(yè)績效管理的過程中，將其作為績效管理預期的目標問題來解決。 （二）績效管理的作用與影響因素績效管理的作用主要有以下幾個方面：第一、有助于企業(yè)完成既定目標?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)一個企業(yè)未來發(fā)展方向與規(guī)劃目標來進行設定的，它是通過將企業(yè)的整

8、體戰(zhàn)略目標一層層的分解為企業(yè)各個部門和每一位員工的個體目標，并且以此為確定企業(yè)各部門及每個員工個人的績效目標的相應標準。而后，企業(yè)通過現(xiàn)有的績效評價方法與流程，來對不同階段員工的工作成果與相應績效的反饋來發(fā)現(xiàn)問題并且立即改正相應的問題，減小對企業(yè)的影響。與此同時，通過提升員工個人績效成果來促進企業(yè)業(yè)績的提升，將企業(yè)戰(zhàn)略方面的目標逐步實現(xiàn)，促進企業(yè)的良好有序的發(fā)展。第二、有助于員工個人需求的滿足。員工的需求有多種層次，當滿足了員工的基本需求后，尊重和自我實現(xiàn)方面的需求就凸顯出來了。它具體表現(xiàn)在員工想要獲知自己的績效水平，為今后工作的發(fā)展確立一定的努力方向。如果在工作過程中不存在考核或者是考核結果

9、不準確，那么員工就會處于相對盲目的狀態(tài)，對工作失去努力的動力和進步目標，不利于企業(yè)的整體進步和發(fā)展。第三、有助于企業(yè)解決管理中存在的問題。一個企業(yè)員工績效水平的高或者低既和他個人的素質水平高低有關系，又和其努力的程度大小有關系，更與企業(yè)的管理制度、管理理念和企業(yè)的文化、管理風格有關。借助于企業(yè)對員工的績效評價和較完備的信息反饋，不僅可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的不足之處也可以將這些不足之處及時改進，使企業(yè)有序地發(fā)展。第四、有助于企業(yè)運行人力資源管理系統(tǒng)。企業(yè)的人力資源管理體系，就是將企業(yè)現(xiàn)有的人力方面的資源進行合理的優(yōu)化與配置，它所掌握的是關乎企業(yè)生命和活力的特殊資源。因此，企業(yè)實行績效管理，不僅為

10、企業(yè)全面的考核評估員工能力水平提供了參考，完善的績效管理體系，也為發(fā)展和改善企業(yè)人力資源管理體系提出相關依據(jù)。對于實行績效管理的一些組織，其根本目的是完善自身的管理方式達到提升自身綜合實力和競爭力的目的，但是受其自身條件和外部環(huán)境等因素的影響，績效管理的實施會遇到一定程度的阻礙。內部因素。內部影響因素主要有員工認識、企業(yè)的內部條件以及激勵效果。員工對績效管理的認識提高了，才能主動去參與績效管理的過程；企業(yè)的內部條件則是是否具備完善的績效管理體系和制度；內部影響因素中發(fā)揮主動性和能動性的因素是激勵的效果，只有提高企業(yè)中個體的積極性和主動性，他們才會盡可能的去爭取各種內部資源的支持，并且逐步提高整

11、體以及個體的技能水平。所以，為了保證相應的績效管理的效果就需要通過采取適當?shù)募钍侄蝸砑ぐl(fā)員工個體的主動性和積極性，激發(fā)和幫助他們改善組織的內部條件，這樣不僅可以提升自身的技能水平還可以提升組織的整體績效。外部因素。外部因素主要是指企業(yè)所處的外部環(huán)境。企業(yè)所處的外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展造成的壓力影響它采取什么形式的績效管理來促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和提升組織的競爭力。三、內蒙古移動核心員工績效管理存在問題的分析（一）核心員工績效管理體系不完善確保組織績效管理有序進行的前提條件就是擁有合理、完善的績效管理體系。完善的績效管理體系代表了企業(yè)績效管理的思想，只有思想意識完備了，才會給企業(yè)的行動指明方向，更好

12、的開展各項與之有關的時間活動。對于內蒙古移動公司來說，盡管隨著自身管理意識的不斷提升和發(fā)展，以及外部環(huán)境的要求，在思想意識上已經逐步采用先進的績效管理方法，但是績效管理還沒有形成一套完整合理的體系，流程沒有理順清楚。在績效管理的過程中只片面的抓住了其中的績效考核環(huán)節(jié)。把績效管理的過程中的績效考核近似等同于企業(yè)的績效管理，會片面的以考核為主忽略了績效考核的真正目的是為了給績效管理提供參考依據(jù)。同時將績效管理工作簡化為對考核表格的設計、填報以及認定的做法，也僅僅是注意到了績效考核的形式。在績效管理的過程中進一步的績效反饋與溝通雖然開展了，但是還不到位。關乎于績效管理進一步發(fā)展的績效結果分析、改進與

13、提高等工作并沒有展開。（二）對核心員工績效管理目標不明確企業(yè)的核心員工掌握著較高的知識或者專業(yè)技能，核心員工的穩(wěn)定發(fā)展關系到企業(yè)短期內和未來長期穩(wěn)定發(fā)展和發(fā)展趨勢。因此，在針對核心員工的績效管理問題上，首先要明確對他們的績效管理目標。一方面是要了解核心員工的能力水平以及績效的完成情況；另一方面是為上級領導或者企業(yè)的人力資源部門提供相關的數(shù)據(jù)和依據(jù)，為他們進行下一步的激勵措施指明方向，確保核心員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標共同實現(xiàn)?？冃Ч芾矶ㄎ坏钠钤趦让晒乓苿庸镜捏w現(xiàn)主要在于對績效管理目的定義過于單一，大多數(shù)時候把績效管理的目的單純定義于給核心員工進行職位分級、發(fā)放獎金上，而忽視了實行績效管

14、理的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)個人與整體的績效上的改進與提高，這就會大大影響了績效管理的相應功能和作用，也會影響績效管理真正目的的實現(xiàn)，不僅不利于核心員工個人的職業(yè)能力發(fā)展，也不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。在績效管理標準的設定方面，針對企業(yè)的核心員工，應該依據(jù)其所在的職位職責和工作內容來設定相應的績效管理標準。如，技術類的核心員工，針對其的績效管理標準應主要側重于技能的提高和技術任務的完成情況；而針對知識類的核心員工，針對其的績效管理標準應側重于知識技能的提高和所處崗位職能的運用。如若核心員工的績效管理標準的設定不夠科學合理,將不具備可比性的不同工種和部門放到一起考核，或者以同樣的標準對待不同職位的核心

15、員工，就會大大影響績效管理的公平性和它的目的性?？冃Ч芾順藴实牟灰?guī)范還會造成企業(yè)績效指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，使得二者之間無法實現(xiàn)有效的連接。績效管理標準不規(guī)范也就意味著核心員工的績效指標不是從企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解得到的，而是根據(jù)各自所處職位的工作內容提出的，并非自上而下的分解。（三）核心員工參與不積極通過對內蒙古移動公司2013年績效管理效果的調查研究發(fā)現(xiàn)，部分核心員工并沒有積極的參與到績效管理的過程中來，既沒有認真的進行自我評估，也沒有重視績效評估的結果，這就使得企業(yè)失去了進行績效管理的目的和意義。例如：網絡、綜合、財務三個部門同屬內蒙古移動公司的后臺支撐序列，每個月的測評都是統(tǒng)一掛靠KPI，但

16、日常工作部分則由各部門根據(jù)完成情況自行評定。網絡部分核心員工對此項工作不重視，參與程度低，對過程不監(jiān)管，一些應該能完成的考核項目由于核心員工的參與不積極，造成部門內普通員工對考核要求不明確，等到每季度出考核數(shù)據(jù)匯總后，其所在部門總是排在末位。自身不查找原因，放任自流，惡性循環(huán)，影響與其他部門工作的配合。他們片面的認為績效管理僅僅是人力資源管理部門的工作，與其他部門的各級管理者和核心員工的無關，只是績效管理的被動接受者而不是參與者。實際上，企業(yè)人力資源管理部門在績效管理中的主要任務就是將企業(yè)不同階段的發(fā)展目標合理、有效地分解到各部門和各個員工身上去，同時進一步組織和協(xié)調企業(yè)各部門間的工作。因此，

17、只有核心員工參與和支持，進而帶動本部門的其他員工積極參與和支持，保證核心員工具有一定的參與程度才是績效管理工作成敗的關鍵。（四）核心員工績效管理各環(huán)節(jié)執(zhí)行力度不夠在企業(yè)的運行過程中，核心員工起著上傳下達的作用，在績效管理的過程中也扮演著重要的角色。如若核心員工在績效管理的過程中，對于績效管理的過程重視不夠，一味的注重績效管理的結果以驗證自己的能力而忽視了對績效管理各環(huán)節(jié)的把握，就會出現(xiàn)績效管理評估數(shù)據(jù)收集、準備不充分的問題。同樣的，良好的績效管理不僅需要準確完備的體系，也需要企業(yè)在執(zhí)行過程中具有較強的執(zhí)行力，確保績效管理有效、有序的得以實施。只有績效管理在企業(yè)中合理有序的實施了，在各部門、各環(huán)

18、節(jié)落實下去、執(zhí)行下去了，企業(yè)才能真正的實現(xiàn)績效管理的目標。對于內蒙古移動公司，核心員工在績效管理各個環(huán)節(jié)執(zhí)行力度不夠主要有以下幾方面的表現(xiàn)：一方面，針對核心員工的季度、年度的績效考評結果不能盡快落實到被考核者手中。僅有一小部分員工在績效考評后及時獲知了自己的考評結果，另有一部分是考評過了一段時間后由自己主動詢問獲知，除此之外還有一部分是在召開員工會宣布績效考評結果時獲知。這樣，核心員工獲知將績效考評的結果滯后則影響了對考評結果的溝通和反饋。另一方面，企業(yè)設置的一些考核指標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標關系并不明顯,例如單純的將考核內容設定為與職位相關的指標。由于設計上不合理，給了核心員工考核者討價還價的

19、機會,存在有意壓低績效指標等現(xiàn)象。四、原因分析（一）企業(yè)文化建設不完善制約績效管理企業(yè)文化，是指由企業(yè)自身價值觀、信念、處事方式等組成的特有的文化形象。在現(xiàn)如今的市場經濟條件下，企業(yè)文化的競爭已經成為企業(yè)綜合實力競爭的關鍵因素。因此，企業(yè)文化建設的完備與否關系到企業(yè)整體的發(fā)展。就企業(yè)的整體績效管理方面來說，企業(yè)文化建設的全面與否影響著企業(yè)整體的績效管理。企業(yè)的文化建設主要有四個方面的內容：第一、設定企業(yè)管理的目標；第二、企業(yè)精神的提煉；第三、企業(yè)道德方面的相關規(guī)范；第四、企業(yè)整體意識的培養(yǎng)。其中，企業(yè)管理目標的設定不完整和企業(yè)道德方面的相關規(guī)范不完善都會制約企業(yè)的績效管理。就內蒙古移動公司而言

20、，企業(yè)發(fā)展的根本首先在于優(yōu)質的產品和高效便捷的服務，其次則是企業(yè)自身文化的建設與發(fā)展，但在以往的發(fā)展過程中，追求高品質和高效的同時忽視了對文化的建設，企業(yè)的整體發(fā)展目標沒有明確或者說不全面。對于可能影響績效管理的企業(yè)道德方面的相關規(guī)范也沒有設定和細化相關的規(guī)章制度。企業(yè)的員工，尤其是企業(yè)的核心員工對企業(yè)近期和長遠的發(fā)展沒有明確的了解和本質上的認同就會制約他們個人的發(fā)展和績效的提高，更進一步的說也會制約到企業(yè)整體的績效管理。所以，需要企業(yè)重視企業(yè)文化的建設，減少由于企業(yè)文化建設不完備給企業(yè)績效管理造成的制約，更好的促進企業(yè)的發(fā)展。（二）核心員工績效考核制度不完善核心員工是組織中能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)

21、略目標和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢的員工，完善的績效管理制度可以幫助核心員工個人發(fā)現(xiàn)工作中的不足，一方面可以提高他們的工作能力，為他們明確工作中努力的方向，另一方面還可以促進企業(yè)整體績效的提升。通過完善的績效管理制度加強各部門之間緊密的協(xié)調與合作。但是由于各部門在內蒙古移動公司中工作任務的不同，沒法進行合理的比較,因此在企業(yè)建設和規(guī)劃績效管理體系時,在考核制度的設立上一般都著重于部門中的個人,將針對部門或團隊的考評活動排除在制度外,就會使核心員工,不重視其所在團隊或者說所在部門的績效的責任感,那么整個部門的凝聚力以及戰(zhàn)斗力就會被削弱。因而，建立一套良好、完整并且合理細化的績效考核制度是內蒙古移動

22、公司核心員工績效管理進一步發(fā)展的制度保障。此外，內蒙古移動公司在核心員工績效管理的過程中核心員工績效與工作任務不掛鉤，這是績效管理產生問題的一方面原因?？冃Ч芾碇锌己藛T工的基礎數(shù)據(jù)沒有根據(jù)相應職位的工作任務設定，或者是不準確,那么針對考核者的考核方法就不容易確定，這就影響了績效管理在企業(yè)管理活動中的權威性。同樣的，核心員工績效與工作任務不掛鉤使得績效考核中對考評標準的主觀誤差,影響了績效考核的過程 ,執(zhí)行時部分核心員工不愿配合,甚至會有反感情緒，影響了團隊的整體氛圍。內蒙古移動公司還規(guī)定，核心員工季度、年度評估序列在確定后無特殊情況不再變更，員工季度、年度績效評估序列需要在一個序列中評定。也就

23、是說，在前提是對考核結果沒有重大影響的情況下，全部依據(jù)現(xiàn)有的規(guī)定來進行績效管理，缺乏靈活性。組織與個體缺乏良好的溝通以確保工作任務的有序完成和績效的完成。這就需要不斷的實踐，在實踐的過程中發(fā)揮績效管理的作用。目前這種標準與任務的雙重考核衡量對企業(yè)的運行也帶來了一定的不便，致使企業(yè)內部各部門的溝通與合作產生偏差。（三）缺乏完整的績效管理理念績效管理的過程主要分為五個步驟：第一步是績效計劃；第二步是績效輔導；第三步是績效評估反饋；第四步是績效結果應用；第五步是績效溝通。企業(yè)績效管理過程中由于缺乏績效評估理念使得績效管理在實施過程中出現(xiàn)執(zhí)行不順暢、執(zhí)行效果與預期不一致等問題。主要是績效管理的第二階段

24、沒有落實好?？冃лo導實際上就是績效的過程管理，沒有績效的過程就沒有績效結果，管理就是管過程結果的達成?？冃н^程的管理中會受到各種各樣因素的影響，例如人的知識構成、技能水平和情緒的變化以及內外部環(huán)境的變化。內蒙古移動公司核心員工績效管理過程中進行的績效輔導較少且單一，僅僅依靠季度、年度績效考核過程中的績效宣傳和應用無法達到績效輔導的實際作用。內蒙古移動公司通過對員工的調研發(fā)現(xiàn),在一半以上的員工看來“績效管理中的考核的作用主要在于為獎金的分配提供依據(jù)”。基于他們錯誤且片面的認識就形成了“績效考核就是薪酬制度的補充”這種看法,從而導致了績效管理根本上的偏差。此外,對于和內蒙古移動公司類似的國有企業(yè)來

25、說，它們一直執(zhí)行“扣獎”制度, 只要在企業(yè)的各項紀律以及規(guī)定都不違反的前提下,就可根據(jù)相應的職級拿到獎金。很明顯這樣的考核標準作用并不大,績效貢獻的多少不能單單依靠獎金的多少來衡量。企業(yè)進行績效管理的目的就是通過一系列的手段和方法來打破內部的這種隱性“平均主義”,進而達到績效好者多得,績效劣者少得,真正實現(xiàn)通過工作績效來體現(xiàn)其薪酬標準。 （四）關系互動重于薪酬公平企業(yè)在薪酬管理過程中的基本原則是公正并且公平的對待所有的員工。而薪酬管理的公平與否不僅與核心員工對待工作的積極性和主動性有關,也與核心員工對企業(yè)的發(fā)展程度是否滿意,能不能長久的忠誠于企業(yè)有關。薪酬制度合理有效的前提是公平。員工薪酬制定

26、的原則有三個方面：固定收入職位化、變動收入績效化、年收入市場化。員工薪酬的組成如下圖所示：員工薪酬固定收入變動收入（體現(xiàn)相對價值）（體現(xiàn)業(yè)績和貢獻）職級之間有重合帶寬與員工的績效等級掛鉤 體現(xiàn)員工工作業(yè)績和貢獻 0100分位圖4-1 員工薪酬構成績效管理中的關系績效主要是通過對工作情景因素的考評使得關系績效的評估更多的融合了組織的社會特征。在組織中工作，對于個體儀表、言行、禮儀、舉止等方面的要求的考核衡量標準也起著舉足輕重的作用。因此，在由于績效考核形成的薪酬差別不大的情況下，基本上保證了薪酬的公平，核心員工更加注重工作中形成的關系互動，通過關系的有序互動營造部門良好的工作氛圍的同時，還會間接

27、給考核者以良好的印象。而在績效考核的過程中，部分考核者在考核時往往傾向于以個人的主觀感覺為主，忽視相關的數(shù)據(jù)和信息資料，根據(jù)個人對被考核者的主觀印象來進行考核，這就導致考核結果不公正、指導性欠缺，影響了企業(yè)績效考核應具有的科學性。五、對策（一）建設豐富多元的企業(yè)文化企業(yè)文化是指企業(yè)在經營管理的過程中，在一定社會環(huán)境的影響下，由企業(yè)領導者倡導的，得到全體員工認同的思想認識、價值理念以及行為方式的總和。企業(yè)要不斷的推進企業(yè)文化建設，推動企業(yè)核心競爭力的提高，同時也要努力形成企業(yè)獨有的價值觀念和道德規(guī)范為企業(yè)的績效管理提供相應的意識基礎和保障。對于內蒙古移動公司來說，建設豐富多元的企業(yè)文化就要以人為

28、本，積極的推進企業(yè)文化建設，通過企業(yè)的文化建設帶動企業(yè)的管理發(fā)展，形成理念和行動共同發(fā)展的新趨勢。同時，通過加強對員工的宣傳、教育、培訓和文化娛樂等方式使得全體員工在思想意識上和價值觀上形成統(tǒng)一的認識，規(guī)范員工的行為，凝聚全體員工的力量，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而共同努力。豐富多元的企業(yè)文化還可以加強員工間的交流和溝通，減少他們日常工作中可能出現(xiàn)的摩擦，同時也可以為關系績效的考核衡量提供一定的標準，有利于組織整體目標的實現(xiàn)。（二）構建完善的核心員工績效管理體系構建完善的核心員工績效管理體系，首先，要聯(lián)合企業(yè)的人力資源管理部門，建立企業(yè)的核心員工資料庫，將核心員工的發(fā)展納入到企業(yè)長遠發(fā)展的計劃中。通

29、過人力資源管理將企業(yè)的價值提高，就需要充分發(fā)揮績效管理的作用。其次要細化績效管理的過程的建設和完善。第一階段，績效計劃，內蒙古移動公司結合自身的資源和條件以及外部環(huán)境等因素，針對不同部門的核心員工建立績效計劃；第二階段，績效輔導。加強對員工績效工作的宣貫和溝通，不斷提高績效評定工作的透明度和公平性。對績效評估過程進行管理，先評定組織績效然后評定個人績效，在進行組織績效評估時可以選擇不同的員工代表進行現(xiàn)場觀摩。將對核心員工的績效輔導貫穿于日常工作的始終，確保提高其對績效管理的思想認識，進而保證績效管理的進行；第三階段，績效評估反饋。嚴格按照流程進行季度、年度績效評定，并及時對績效評定結果不認可的

30、員工，做好績效溝通工作。主管績效工作領導及績效專員要認真履行職責，合規(guī)合理開展績效管理工作。對于核心員工的績效結果進行及時評估和及時的反饋可以確?？冃Ч芾砀鳝h(huán)節(jié)的有需銜接，更利于構建完善的核心員工績效管理體系。第四階段，績效結果應用。將企業(yè)對核心員工績效管理得出的結果應用到企業(yè)的日常管理和未來發(fā)展過程中，可以最大限度的實現(xiàn)績效管理的應有作用，促進核心員工個人的發(fā)展達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標；第五階段，績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾砉ぷ髦匾h(huán)節(jié)，貫穿于績效管理各個階段，尤其是在核心員工對績效結果有異議的時候，與其溝通就顯得更加重要，通過開展積極有效溝通，不僅能夠解除員工疑惑，而且還可以發(fā)揮績效的正向激勵作

31、用。而績效溝通僅僅靠日常溝通并不夠，這不能體現(xiàn)對核心員工個體思想、工作能力等方面總結、指導作用，并不能充分解決核心員工的疑惑，影響核心員工的工作熱情。構建完善的核心員工績效管理體系，還需要細化績效考核的標準和劃分清晰的職能部門序列，嚴格按流程操作，季度、年度評估序列要保持一致，核心員工績效等級比例要嚴格分配。（三）明確企業(yè)整體績效管理戰(zhàn)略目標績效管理的定位和發(fā)展方向的問題實際上就是企業(yè)的績效管理的戰(zhàn)略目標。企業(yè)清晰明確的整體績效管理戰(zhàn)略目標有利于企業(yè)各部門、各員工明確自己的績效分工和努力發(fā)展方向。企業(yè)的績效管理的重點在于評價現(xiàn)有工作任務的完成情況，同時兼顧實現(xiàn)企業(yè)未來績效的改進和戰(zhàn)略目標，是以

32、不斷改善組織中個人和整體的績效水平為目標的，并且最終的目標是實現(xiàn)企業(yè)的目標。所以，基于企業(yè)不同的發(fā)展的時期和業(yè)務的特點等來組織和進行績效管理，最大限度地確保核心員工的工作行為、成果與企業(yè)目標相一致。在企業(yè)進行整體績效管理戰(zhàn)略目標設定的同時，還需要加強同核心員工的溝通，通過核心員工了解績效管理可改進和可進一步完善的舉措。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下制定整體績效管理戰(zhàn)略目標，將企業(yè)的各項指標由企業(yè)整體到各個部門再由部門到部門中的個人，一級級地分解下去。確定某個職位績效管理中考核的各項要素一方面要根據(jù)個人的年度工作目標，同時結合崗位的工作任務、和工作性質。另一方面也要綜合考慮個人在組織工作流程中所發(fā)揮的作

33、用、應有的責任以及同上、下級的關系，來明確各個崗位的績效指標以及相應的考核標準，進而達到個體與整體發(fā)展目標的一致。（四）全面考量績效評估標準在績效管理的過程中，組織進行績效評估的目的是總結員工的業(yè)績表現(xiàn)，為提高員工能力提升和業(yè)績改善提供依據(jù)，進而達到整個企業(yè)價值的最大化。企業(yè)要想保證核心員工績效管理的有效實施，就需要依據(jù)科學合理的要素來設計企業(yè)績效評估標準。同時，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導的基礎上制定績效評估標準，重點關注企業(yè)不同時期的發(fā)展目標，將企業(yè)的各項指標落實到各個部門，由部門落實到部門中的個人，一級級的分解下去而制定的。根據(jù)員工的年工作目標，綜合個人在工作流程中發(fā)揮的作用初步確定的該職位績效

34、考核的各項要素，來最終確定各個崗位的績效指標和考核標準。對績效考核的分數(shù)要進行適度的分數(shù)糾偏計算，公平、公正的考核衡量績效評估的標準。關系績效理論認為，有一部分績效行為不是能夠單獨考評的結果，只能在進行工作過程中體現(xiàn)出來，例如個人的紀律性、同事之間的幫助行為、自律行為等。核心員工的這些行為也能夠促進組織整體績效的提高。企業(yè)的核心員工在工作任務以外的時間、空間也會有相互聯(lián)系、協(xié)調、合作的行為，這些工作以外的行為可以增加個部門之間的交流和合作，使工作任務更容易協(xié)調，進而達到提高組織績效管理的效果。同時，關系績效理論認為員工的如溝通、人際交往和領導能力等行為也應關乎于績效評估。因此，內蒙古移動公司在針對核心員工的績效考核過程中，將與工作有關的但發(fā)生在工作時間以外的行為適當?shù)募尤氲娇冃Э己诉^程中去，既可以豐富企業(yè)核心員工績效管理的內涵，也可以提升企業(yè)核心員工績效管理的執(zhí)行效果，更全面、細致的對核心員工進行績效管理，達到個人進步與企業(yè)發(fā)展的雙贏。除此以外，企業(yè)還需加強對核心員工的培訓。隨著企