績效獎勵計劃內(nèi)涵與類型

1、績效獎勵Performance Appraisal And Compensational Programs張士菊中國地質(zhì)大學(xué)政法學(xué)院1主要內(nèi)容主要內(nèi)容p績效獎勵方案內(nèi)涵p績效獎勵的根本原理p績效獎勵方案的類型2第一節(jié)：績效獎勵方案內(nèi)涵第一節(jié)：績效獎勵方案內(nèi)涵p績效獎勵方案，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。由于績效獎勵方案是建立在對員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進展評價的根底之上的，因此，績效獎勵方案有助于強化組織標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。3績效獎勵方案：起源與作用績效獎勵方案：起源與作用p傳統(tǒng)上的績效獎勵只是支付

2、給高層管理人員（獎金、股票）、銷售人員，有些行業(yè)還擴展到了小時生產(chǎn)工人。員工被看成是大型組織機器上的小齒輪，只要為他們支付公平的工資，使他們滿意和有保障就足夠了。p20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟不景氣，使企業(yè)認(rèn)識到要戰(zhàn)勝競爭對手，還必須使員工的眼界更為開闊一些。盡管生產(chǎn)率和利潤依然重要，但其他一些無形的價值卻越來越成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：質(zhì)量、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、靈活性、生產(chǎn)或服務(wù)周期。p 企業(yè)重新認(rèn)識到浮動型績效獎勵戰(zhàn)略的價值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。通過分享組織的風(fēng)險和報酬，他們不僅改善了自己的績效，而且還承擔(dān)了更多的責(zé)任。通過至少使工資的一部分隨組織的經(jīng)營狀況變化而有所

3、升降，使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。4績效獎勵方案的優(yōu)點與缺點績效獎勵方案的優(yōu)點與缺點優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點1、有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo) 2、有利于按照職位系列進行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、績效獎勵計劃有利于組織總體績效水平的改善1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎勵計劃很可能會流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競爭 3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機會 4、有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績效獎勵公式有些時候非常復(fù)雜，員工可能難以理解 5績效獎勵方案的實施要點

4、績效獎勵方案的實施要點p企業(yè)必須認(rèn)識到，績效獎勵方案只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成局部。p績效獎勵方案必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。p實施績效獎勵方案，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系 。p有效績效獎勵方案必須在績效和獎勵之間建立起嚴(yán)密的聯(lián)系。p績效獎勵方案必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。p績效獎勵方案需要保持一定的動態(tài)性。6第二節(jié)：績效獎勵的根本原理第二節(jié)：績效獎勵的根本原理u馬斯洛需求層次論馬斯洛需求層次論u赫茲伯格雙因素論赫茲伯格雙因素論u期望理論期望理論u公平理論公平理論u強化理論強化理論u目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理理論7鼓勵理論：馬斯洛需求層次

5、論鼓勵理論：馬斯洛需求層次論主要觀點主要觀點對績效獎勵的啟示對績效獎勵的啟示行動指南行動指南人的行為是受到內(nèi)在需要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現(xiàn)）的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折。J基本薪酬必須滿足員工基本生活需要。J風(fēng)險性薪酬計劃可能不具有激勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。J不同類型的員工的需要層次是不同的，企業(yè)可實行柔性薪酬。J重視貨幣激勵外，還要考慮費貨幣激勵，并將二者相結(jié)合。4如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵性

6、。4獎勵工資具有激勵性，這是因為它與成就、認(rèn)可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。8鼓勵理論：赫茲伯格雙因素論鼓勵理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點主要觀點對績效獎勵的啟示對績效獎勵的啟示行動指南行動指南員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會阻礙行動，但是它們的出現(xiàn)并不能激勵績效產(chǎn)生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯(lián)系在一起的。激勵因素，比如認(rèn)可、晉升、成就、工作本身的樂趣等會激勵績效產(chǎn)生。J基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟來源，但它不會激勵績效產(chǎn)生。J績效是通過報酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的。J績效獎

7、勵富有激勵性，因為它與滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。J人際氛圍、責(zé)任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計劃的成效。4薪資水平很重要它必須達(dá)到某一最低要求，績效獎勵才會作為激勵因素發(fā)揮作用。4收入保障計劃會誘導(dǎo)最低績效，但不會更多。成功分享計劃是富有激勵性的。風(fēng)險分擔(dān)計劃不具有激勵性。4工作關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性。9鼓勵理論：期望理論鼓勵理論：期望理論主要觀點主要觀點對績效獎勵的啟示對績效獎勵的啟示行動指南行動指南績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評判。關(guān)聯(lián)性是員工對于達(dá)到既定績效水平之后是

8、否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達(dá)到的令人滿意的工作業(yè)績所提供的報酬作出的價值判斷。J 工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。J 薪資和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要。J 績效獎勵的收益必須足夠大，才能會使員工認(rèn)為是一種報酬。J 人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。4較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有激勵性。4公平完善的績效評價體系是至關(guān)重要的 員工必須相信他們能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。4員工對于個人能力的自我評價是非常重要的組織應(yīng)當(dāng)意識到要想讓員工達(dá)到既定的績效水平，就需要對他們進行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。10鼓勵理論：公平理論鼓勵理論：公平理論主要觀點主要觀點對績效獎勵的

9、啟示對績效獎勵的啟示行動指南行動指南當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對等的時候，他們會受到激勵。投入產(chǎn)出比的失衡會導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多，則他們會采取負(fù)面行動（比如消極怠工）來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。J薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性對員工的績效激勵有很大的影響。J建立客觀公平的績效評價體系，績效較好的員工所獲得的薪酬超過績效欠佳的員工。J基本薪酬和績效激勵都必須在全體員工中保持公平性和一致性。員工是通過對自己和他人的薪酬進行比較來判斷自己所得報酬的充分性的。4績效衡量指標(biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可

10、以通過自己的工作行為來影響這些指標(biāo)。4如果所得報酬沒有達(dá)到期望要求，則員工會采取負(fù)面反應(yīng)。4績效付酬計劃在一個組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。4由于員工比較自己與他人工資努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，11鼓勵理論：強化理論鼓勵理論：強化理論主要觀點主要觀點對績效獎勵的啟示對績效獎勵的啟示行動指南行動指南報酬會強化（激勵和維持）績效。報酬必須在行動得到強化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會持續(xù)下去的。J績效獎勵必須在績效實現(xiàn)之后立即付出。J報酬必須與理想的績效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。J不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。4報酬支付的時間是至

11、關(guān)重要的。12鼓勵理論：目標(biāo)管理理論鼓勵理論：目標(biāo)管理理論主要觀點主要觀點對績效獎勵的啟示對績效獎勵的啟示行動指南行動指南富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)對于員工績效的強度和持續(xù)期間具有很強的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進行對比的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價值的報酬聯(lián)系在一起的，因此，它對于個人是有激勵性的。J績效獎勵必須是在某種重要的績效目標(biāo)達(dá)成之時付出。J績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時具有明確性。J獎勵性報酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的達(dá)成難度相匹配。4員工必須相信自己能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。4應(yīng)當(dāng)就績效目標(biāo)以一種明確的方式來與員工進行溝通。4績效反饋是非常重要的。4應(yīng)當(dāng)在績效達(dá)成之時及時支付績效報酬。

12、13綜合鼓勵理論綜合鼓勵理論目標(biāo)引導(dǎo)行為目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人努力 個人績效個人績效組織報酬組織報酬個人目標(biāo)個人目標(biāo) 高成就需要高成就需要客觀的績效客觀的績效評價系統(tǒng)評價系統(tǒng)強化強化主導(dǎo)需要主導(dǎo)需要 能力能力績效評價績效評價標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)公平性比較公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出 產(chǎn)出產(chǎn)出 投入投入A A 投入投入B B：機會機會14第三節(jié)：績效獎勵方案的類型第三節(jié)：績效獎勵方案的類型特殊績效認(rèn)可特殊績效認(rèn)可計劃計劃短期獎勵計劃短期獎勵計劃一次性獎金一次性獎金Lump Sum Lump Sum BonusBonus個人獎勵計劃個人獎勵計劃Individual Individual IncentivesIncen

13、tives成功分享計劃成功分享計劃Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享計劃收益分享計劃Gain SharingGain Sharing利潤分享計劃利潤分享計劃Profit SharingProfit Sharing績效獎勵績效獎勵計劃計劃長期績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃股票所有權(quán)股票所有權(quán)群體獎勵計劃群體獎勵計劃GroupGroupIncentivesIncentives績效加薪績效加薪Merit PayMerit Pay15一、短期績效鼓勵方案一、短期績效鼓勵方案u1.績效加薪績效加薪u定義：將根本薪酬的增加與員工在某種定義：將根本薪酬的增

14、加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效鼓勵方案。在一起的一種績效鼓勵方案。u三大關(guān)鍵要素：三大關(guān)鍵要素：u加薪的幅度加薪的幅度企業(yè)的支付能力企業(yè)的支付能力u加薪的時間加薪的時間一年、半年、兩年一年、半年、兩年u加薪實施的方式加薪實施的方式根本薪酬累積增長；根本薪酬累積增長；一次性加薪一次性加薪16一、短期績效鼓勵方案一、短期績效鼓勵方案u2.一次性獎金一次性獎金u定義：一次性支付的績效加薪，而不是在定義：一次性支付的績效加薪，而不是在根本薪酬的根底上的累積性增加。可有效根本薪酬的根底上的累積性增加。可有效解決薪酬水平已經(jīng)很高的員工的薪

15、酬管理解決薪酬水平已經(jīng)很高的員工的薪酬管理問題，還可以防止企業(yè)固定薪酬本錢的增問題，還可以防止企業(yè)固定薪酬本錢的增加。加。u普通績效加薪與一次性獎金在長期中的比普通績效加薪與一次性獎金在長期中的比較較績效加薪一次性獎金基本薪酬(年薪)5000050000第一年支付5%的獎金25002500一年后的基本薪酬525005000017一、短期績效鼓勵方案一、短期績效鼓勵方案u3. 月度月度/季度浮動薪酬季度浮動薪酬u定義：介于績效加薪和一次性獎金之間的定義：介于績效加薪和一次性獎金之間的一種獎勵方式。根據(jù)月或季度績效為基準(zhǔn)，一種獎勵方式。根據(jù)月或季度績效為基準(zhǔn)，通過發(fā)放月或季度績效獎金來鼓勵員工。通

16、過發(fā)放月或季度績效獎金來鼓勵員工。u優(yōu)勢：績效鼓勵周期短，既可以在短期內(nèi)優(yōu)勢：績效鼓勵周期短，既可以在短期內(nèi)滿足員工的心理需要，產(chǎn)生直接的鼓勵作滿足員工的心理需要，產(chǎn)生直接的鼓勵作用；也可以時時提醒和刺激員工調(diào)整自己用；也可以時時提醒和刺激員工調(diào)整自己的行為和狀態(tài)，為實現(xiàn)組織目標(biāo)努力。的行為和狀態(tài)，為實現(xiàn)組織目標(biāo)努力。u缺點：績效評價周期短，工作量大，增加缺點：績效評價周期短，工作量大，增加管理的本錢和難度。管理的本錢和難度。18一、短期績效鼓勵方案一、短期績效鼓勵方案u4.特殊績效認(rèn)可方案特殊績效認(rèn)可方案u定義：是一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可方案，即定義：是一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可方案，即在

17、員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)的情況下，組織給在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)的情況下，組織給予他們多種形式的一次性獎勵。予他們多種形式的一次性獎勵。u形式：公開表揚、度假時機、高價值的商品、大形式：公開表揚、度假時機、高價值的商品、大量現(xiàn)金量現(xiàn)金u目的：績效認(rèn)可方案可以在員工或者團隊出現(xiàn)超目的：績效認(rèn)可方案可以在員工或者團隊出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報酬形式出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報酬形式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預(yù)期但是確實對組織的總體績對雖然是明顯超出預(yù)期但是確實對組織的總體績效產(chǎn)生了重大影響的那些績效

18、加以認(rèn)可的一種方效產(chǎn)生了重大影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式。式。194.4.特殊績效認(rèn)可方案特殊績效認(rèn)可方案作用：績效認(rèn)可計劃的激勵作用不僅限于被獎勵者，它會鼓勵所有員工尋找各種機會來為組織作出意想不到的貢獻。以獎勵顯著績效聞名的企業(yè)，無論是否以預(yù)定公式的正式形式來認(rèn)可績效，都會吸引那些能夠在這方面作出貢獻的人加入和留在組織中，并且謹(jǐn)慎地承擔(dān)一些風(fēng)險以獲得這種報酬。 慶祝目標(biāo)的實現(xiàn)； 強化績效卓越者； 認(rèn)可活動； 強化已經(jīng)表現(xiàn)出來的理想行為； 認(rèn)可服務(wù)； 認(rèn)可員工的需要20特殊績效認(rèn)可方案案例特殊績效認(rèn)可方案案例背景與內(nèi)容：背景與內(nèi)容：美孚美孚石油公司（石油公司（Mobil Corporat

19、ion ）創(chuàng)造了高度成功的）創(chuàng)造了高度成功的特殊績效認(rèn)可計劃，該計劃既包括現(xiàn)金獎勵的成分，也包括非現(xiàn)金成分。特殊績效認(rèn)可計劃，該計劃既包括現(xiàn)金獎勵的成分，也包括非現(xiàn)金成分。M非現(xiàn)金獎勵：非現(xiàn)金獎勵：是一些最高價值為是一些最高價值為250美元的一些小東西，一件水美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎勵給那些具有主動晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎勵給那些具有主動性和創(chuàng)造性的個人以及團隊。性和創(chuàng)造性的個人以及團隊。M現(xiàn)金獎勵：現(xiàn)金獎勵：包括兩種包括兩種一種獎勵金額介于一種獎勵金額介于250美元到美元到2500美元之美元之間；另外一種則最高達(dá)到間；另外一種則

20、最高達(dá)到5000美元。這兩種獎勵是授予那些對于公司美元。這兩種獎勵是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生決定性影響的財務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。的利潤產(chǎn)生決定性影響的財務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實施效果：實施效果：盡管這一計劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，盡管這一計劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計劃實施的第一年，公司在兩項小額獎勵上一共支出了該計劃實施的第一年，公司在兩項小額獎勵上一共支出了32000美元，但美元，但是這種投資卻獲得了是這種投資卻獲得了4000萬美元的收益。在大額獎勵上所進行的投資同樣萬美元的收益。在大額獎勵上所進行的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入獲得了很高的投資收益率：投

21、入19000美元，獲得了美元，獲得了1800萬美元的收益。萬美元的收益。21特殊績效認(rèn)可方案對組織報酬戰(zhàn)略的奉獻特殊績效認(rèn)可方案對組織報酬戰(zhàn)略的奉獻p提高了整個報酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性。p擴大了員工在報酬系統(tǒng)中的參與機會，提供真正符合員工興趣的報酬。p有利于報酬那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。p實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。 22二、長期獎勵方案二、長期獎勵方案p概念概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎勵的計劃。組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。p適用范圍：適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促

22、使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計劃通常采取員工股票計劃的形式可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果。 尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。p作用：作用：長期獎勵計劃強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以3到5年為一個周期，因此，這種浮動工資計劃有助于保留高水平人才。創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。23長期獎勵方案的內(nèi)容長期獎勵方案的內(nèi)容p盡管大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設(shè)計的，但是其他一些經(jīng)濟獎勵也同樣可以成功運用(Cash Long-Term Varia

23、ble Pay & Incentives 和Stock Option)。參與長期項目或者風(fēng)險計劃的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵計劃的長期激勵計劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎勵。p石油勘探公司的地質(zhì)專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計師有時可以從自己所設(shè)計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵計劃非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團隊或個人的貢獻對于項目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。24長期獎勵方案的內(nèi)容長期獎勵方案的內(nèi)容p大多數(shù)長期獎勵計劃是支持經(jīng)濟目標(biāo)的，但是越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿意

24、度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞（American Express）公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)建了一種獎勵計劃，該計劃所報酬的對象不僅僅包括經(jīng)濟績效，而包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標(biāo)對報酬的影響高達(dá)25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個重要組成部分。25股票所有權(quán)方案的類型股票所有權(quán)方案的類型p現(xiàn)股方案：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價現(xiàn)股方案：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)方案。經(jīng)理人值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)方案。經(jīng)理人能夠及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時能夠及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必須持有股票

25、，不得出售。期內(nèi)必須持有股票，不得出售。p期股方案：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期期股方案：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購置一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一內(nèi)以一定價格購置一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。購股后出售股票的期限作出規(guī)定。p期權(quán)方案：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)期權(quán)方案：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購置一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員以一定價格購置一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格通到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購

26、股價格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人員在常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。購股后出售股票的期限作出規(guī)定。26三、個人績效鼓勵方案三、個人績效鼓勵方案u所謂個人績效獎勵方案，顧名思義，就是指針對所謂個人績效獎勵方案，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬方案。員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬方案。u企業(yè)如果想實施個人績效獎勵方案，就必須具備企業(yè)如果想實施個人績效獎勵方案，就必須具備這樣幾個方面的條件：這樣幾個方面的條件：u從工作角度來看，員工個人的工作任務(wù)完成不取從工作角度來看，員工個人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效。決于

27、其他人的績效。u從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定。穩(wěn)定。u企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工個人的專業(yè)性，強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效。工個人的專業(yè)性，強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效。 271.1.個人績效獎勵方案的優(yōu)點個人績效獎勵方案的優(yōu)點p也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中。p個人績效獎勵計劃降低了監(jiān)督成本。p根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善

28、的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題。p通常是以實物產(chǎn)出(如所制造的零件數(shù)量)為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。282.2.個人獎勵方案的缺點個人獎勵方案的缺點n適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。n也不適用于從事團隊工作方式的員工提供報酬。n個人獎勵計劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問。n個人獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵 計劃與要求員工掌握多種技能

29、以及積極地解決問題這一目標(biāo)可能會不一致。293.3.個人績效獎勵方案的類型個人績效獎勵方案的類型p計件工資方案p標(biāo)準(zhǔn)工時方案p差額計件工資方案p可變計件工資方案p海爾塞計件工資方案p羅曼計件工資方案p甘特計件工資方案30計件工資方案計件工資方案p薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。p先確定在一定時間內(nèi)（比如1小時）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應(yīng)得薪酬。p在這種計劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。p這種獎勵計劃的優(yōu)點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。p其主要缺點是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。 31標(biāo)準(zhǔn)工時方案標(biāo)準(zhǔn)工時方案 所謂標(biāo)準(zhǔn)工

30、時計劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。即使一個人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時間的時間完成了工作，他或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率。 這種計劃非常適合于周期較長、技能要求較高、非重復(fù)性的工作。32差額計件工資方案差額計件工資方案u由泰勒最先提出。u主要內(nèi)容是使用兩種不同的計件工資率：一種適用于那些產(chǎn)量低于或等于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工；另一種適用于產(chǎn)量高于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工。u實施這種方案，先要確定單位時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)工作量，單位時間內(nèi)低于標(biāo)準(zhǔn)工作量的員工，獲得較低的工資率；單位時間內(nèi)高于標(biāo)準(zhǔn)工作量的員工，獲得較高的工資率。u這種薪酬體系有利于刺激員工提

31、高生產(chǎn)率。33差額計件工資方案差額計件工資方案計計件件工工資資率率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：每小時 10 個單位產(chǎn)出 標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工工資資：每小時 5 美元 計件工資率如下： 產(chǎn)產(chǎn)出出 水水平平 泰泰勒勒 計計件件工工資資率率 泰泰勒勒 工工資資 莫莫里里克克 計計件件工工資資率率 莫莫里里克克 工工資資 每小時 7 個單位 0.5 美元/單位 3.50 美元 0.5 美元/單位 3.50 美元 每小時 8 個單位 0.5 美元/單位 4.00 美元 0.5 美元/單位 4.00 美元 每小時 9 個單位 0.5 美元/單位 4.50 美元 0.6 美元/單位 5.40 美元 每小時 10 個單位 0.5 美元/

32、單位 5.00 美元 0.6 美元/單位 6.00 美元 每小時 11 個單位 0.7 美元/單位 7.70 美元 0.7 美元/單位 7.70 美元 每小時 12 個單位以上 與第 11 個單位同樣的計算方法 34可變計件工資方案可變計件工資方案海爾塞計件工資方海爾塞計件工資方案案海爾塞（海爾塞（Halsey）計件工資計劃：）計件工資計劃：企業(yè)通過時間研究確定完成某項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時間，如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時的時間完成工作，從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生的收益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享。35可變計件工資方案可變計件工資方案羅曼羅曼/ /甘特計件工甘特計件工資方案資

33、方案羅曼（羅曼（Rowan）計件工資計劃）計件工資計劃：與海爾塞計劃類似，隨著所節(jié)約的時間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時間是10個小時，某人7個小時完成工作，則此人得到30%的成本節(jié)約獎，若他能在6個小時內(nèi)完成，則可得40%的成本節(jié)約獎。（在100%標(biāo)準(zhǔn)工時計劃中，員工甚至可以得到全部的成本節(jié)約。）甘特（甘特（Gantt）計件工資計劃）計件工資計劃：在確定標(biāo)準(zhǔn)工時的時候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作的人將會得到一個有保證的工資率。但是對于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)工時的時間內(nèi)完成工作的員工，計件工資率則訂在

34、標(biāo)準(zhǔn)工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)工時的要求（工時更短），員工的收入增長會比產(chǎn)量的增長要快。36四、群體績效鼓勵方案四、群體績效鼓勵方案u群體績效鼓勵方案：以群體績效為基準(zhǔn)提供獎酬群體績效鼓勵方案：以群體績效為基準(zhǔn)提供獎酬的一種報酬方案。的一種報酬方案。u優(yōu)點：適合現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的開展；有利于企業(yè)文化的優(yōu)點：適合現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的開展；有利于企業(yè)文化的建立建立u缺點：搭便車現(xiàn)象缺點：搭便車現(xiàn)象u類型：利潤分享方案、收益分享方案、目標(biāo)分享類型：利潤分享方案、收益分享方案、目標(biāo)分享方案方案37利潤分享方案：概念與形式利潤分享方案：概念與形式 定義：定義：所有或者某些特定群體的員工按照一

35、個事先設(shè)計好的公式，來分享所創(chuàng)造的利潤。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎勵計劃。 傳統(tǒng)形式：傳統(tǒng)形式：組織中的所有員工按照一個事先設(shè)計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤。其特點是，員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設(shè)計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，或很少需要員工方面的參與。 現(xiàn)代形式：現(xiàn)代形式：將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計劃注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級經(jīng)營單位。在進行利潤分享之前，通常要

36、求能夠達(dá)到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣。38利潤分享方案的優(yōu)點和缺點利潤分享方案的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：優(yōu)點：p與與組織的總體財務(wù)績效指標(biāo)相聯(lián)系，因而有助于促使員工關(guān)注組織的財務(wù)績效以及其他經(jīng)營狀況，增強員工的責(zé)任感和使命感。p不進入員工個人薪酬，企業(yè)效益不好時不降基本薪酬，可通過降低利潤分配來控制勞動成本。缺點：缺點：盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至

37、普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的激勵理論的觀點。39收益分享方案：概念及其與利潤分享的區(qū)別收益分享方案：概念及其與利潤分享的區(qū)別 企業(yè)提供的一種與分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效模式。員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀(jì)90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃。 與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。 與利潤分享相比的優(yōu)點

38、在于兩個方面：: 真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)；: 績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。40收益分享方案的優(yōu)點收益分享方案的優(yōu)點 以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ)。 鼓勵團隊合作。 以宏觀績效指標(biāo)為依據(jù)。 對績效的報酬支付得相對較為及時。 建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。 通常不鼓勵團隊之間的惡性競爭。 促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系。41第一代和第二代收益分享方案第一代和第二代收益分享方案3 第一代收益分享計劃第一代收益分享計劃是 Scanlon 計劃和 Rucker 計劃，這些計劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對財務(wù)結(jié)果進行衡量，它們運用歷史的績效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個值得為之支付報酬的恰當(dāng)績效水平。這些計劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。3 第二代收益分享計劃第二代收益分享計劃 對于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞