集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)警制度思考

1、Word參考資料，下載后可編輯集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)警制度思考 集團(tuán)公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，為了同一戰(zhàn)略目的而聯(lián)合起來(lái)共同進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的公司團(tuán)體。集團(tuán)公司以母子公司為主體，以集團(tuán)制定的章程為共同行為標(biāo)準(zhǔn)，由母公司、子公司、股東及其他成員共同組成的公司法人聯(lián)合體。集團(tuán)公司，廣義是指擁有眾多生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)的大型公司團(tuán)體。它一般都管轄眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位機(jī)構(gòu)，擁有一定的規(guī)模龐大的資產(chǎn)，并且在眾多其他公司中擁有自己的股東權(quán)益。正是由于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度的特別性，財(cái)務(wù)預(yù)警制度的建立才顯得必不可少。怎樣從子公司的定性和定量指標(biāo)中看出“端倪”是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)警制度的重心所在。只有如此才能讓企業(yè)的預(yù)警制度發(fā)揮

2、實(shí)際作用，而非形同虛設(shè)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的持續(xù)開(kāi)展和廣泛應(yīng)用，各子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)能夠?qū)崟r(shí)傳送到母公司的相關(guān)部門(mén)。因此，集團(tuán)母公司也可以逐漸將子公司納入其財(cái)務(wù)預(yù)警制度當(dāng)中，從而改善集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 一、相關(guān)概念的理論分析 (一)預(yù)警信息系統(tǒng)。信息是財(cái)務(wù)預(yù)警的主要依據(jù)，因此建立健全敏銳的預(yù)警信息系統(tǒng)是必要的。把原始信息向征兆信息轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的結(jié)果就是預(yù)警信息。要建立一個(gè)合理的預(yù)警系統(tǒng)必須要有普及國(guó)內(nèi)外的強(qiáng)大的信息網(wǎng)來(lái)進(jìn)行支持。我們可以通過(guò)上述信息網(wǎng)來(lái)對(duì)信息進(jìn)行收集、統(tǒng)計(jì)與傳遞。(二)預(yù)測(cè)系統(tǒng)。預(yù)測(cè)系統(tǒng)的主要用途是對(duì)將來(lái)可能出現(xiàn)的情況進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)，主要包括預(yù)測(cè)收集到的信息及其開(kāi)展形勢(shì)；

3、預(yù)測(cè)有關(guān)因素的關(guān)聯(lián)影響程度；預(yù)測(cè)預(yù)兆信息及其可能出現(xiàn)的結(jié)果；預(yù)測(cè)偶然性事件的一些信息，包括發(fā)生概率、發(fā)生時(shí)間、維持時(shí)間、發(fā)生周期以及其估計(jì)將來(lái)影響等。(三)預(yù)警指標(biāo)體系。之所以建立預(yù)警指標(biāo)體系，是為了使預(yù)警信息能夠得以量化，同時(shí)具有一定邏輯性和可行性。不同類(lèi)型的行業(yè)的預(yù)警指標(biāo)不同，并且不同行業(yè)的公司的預(yù)警指標(biāo)體系也會(huì)有一定的不同。然而相比之下，正確選擇重點(diǎn)指標(biāo)和敏感指標(biāo)是預(yù)警指標(biāo)體系中最重要的任務(wù)。因?yàn)檫@樣可以使預(yù)警指標(biāo)體系能夠更真實(shí)、更準(zhǔn)確地反映企業(yè)所面臨的具體風(fēng)險(xiǎn)。 二、產(chǎn)生集團(tuán)公司特別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因 (一)所有者缺位。在我國(guó)大局部的集團(tuán)公司都是由國(guó)家來(lái)控股的，因此，內(nèi)部人操縱問(wèn)題和所有者

4、缺位問(wèn)題一直都困擾著我們。多數(shù)大的集團(tuán)公司的所有人都不是法律上所說(shuō)的自然人，通常情況下選擇集團(tuán)內(nèi)部的高管來(lái)?yè)?dān)任。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司人員結(jié)構(gòu)的特別性，在集團(tuán)需要重大決策時(shí)，會(huì)出現(xiàn)決策過(guò)慢或決策不科學(xué)的問(wèn)題，嚴(yán)峻影響到集團(tuán)公司的開(kāi)展，這是許多集團(tuán)公司都會(huì)面臨的問(wèn)題。集團(tuán)公司內(nèi)的子公司財(cái)務(wù)與集團(tuán)其他公司是相互獨(dú)立的，其對(duì)自身的資產(chǎn)由處置和管理權(quán)，但這樣會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人操縱問(wèn)題的發(fā)生。在子公司與集團(tuán)其他公司的利益發(fā)生沖突時(shí)，子公司會(huì)顧及到自身得到利益，把集團(tuán)公司的利益拋于腦后，子公司更注重自身眼前的利益，而不顧集團(tuán)公司的整體利益。這種利益上的沖突會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)可能會(huì)觸發(fā)集團(tuán)內(nèi)部潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)

5、險(xiǎn)，最終使得母子公司的利益均受到損害。(二)內(nèi)部的擔(dān)保。集團(tuán)公司的母子公司是相互獨(dú)立的法人主體，其在財(cái)務(wù)上也擁有相對(duì)的獨(dú)立性。在集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)母公司為子公司做擔(dān)?；蛘呤亲庸局g相互擔(dān)保的情況發(fā)生，集團(tuán)公司內(nèi)部的公司之間互相做長(zhǎng)期惡性的財(cái)務(wù)擔(dān)保會(huì)降低集團(tuán)公司的償債能力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性就會(huì)增加，最終會(huì)引起集團(tuán)內(nèi)部潛在風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，因?yàn)槟腹緵](méi)有有效的措施去應(yīng)對(duì)不可預(yù)料的潛在風(fēng)險(xiǎn)，因此會(huì)給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)影響。通常情況下子公司發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司造成太大的影響，但是假如處理不當(dāng)就會(huì)產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”，那么其引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也將不堪設(shè)想，甚至可能更引發(fā)大范圍的危機(jī)發(fā)生。(三)追求經(jīng)營(yíng)多

6、元化。集團(tuán)公司一般擁有較強(qiáng)的實(shí)力，包括較大的資產(chǎn)規(guī)模、較強(qiáng)的籌資投資實(shí)力。因此，集團(tuán)公司經(jīng)常制定多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。此類(lèi)現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期更為常見(jiàn)，其目的是為分?jǐn)偪赡艹霈F(xiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在特別的時(shí)期，一些企業(yè)為了追求高回報(bào)，會(huì)走多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略道路來(lái)拓寬自身的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。倘若企業(yè)在選擇走多元化戰(zhàn)略道路前對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)做了充分的考察，并且調(diào)研工作做得很到位，對(duì)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)也做了全面的防范措施，那么走多元化戰(zhàn)略道路是理所當(dāng)然的。但是實(shí)際情況卻不是我們想的這樣，大局部集團(tuán)公司走多元化戰(zhàn)略道路都是通過(guò)兼并或者收購(gòu)其他企業(yè)的方式來(lái)邁向新的領(lǐng)域，這就違背了集團(tuán)公司本身的開(kāi)展戰(zhàn)略。這樣的多元化道路是不可取的，原因是

7、由于不標(biāo)準(zhǔn)的管理方式、較小的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、薄弱的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及較差的盈利能力和抗壓能力，從而使得原本集團(tuán)公司的資產(chǎn)儲(chǔ)藏量下降，一定程度上影響主業(yè)的經(jīng)營(yíng)，與此同時(shí)還會(huì)給集團(tuán)公司帶來(lái)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 三、財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指標(biāo)確實(shí)定與模型建立 (一)財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)測(cè)度系統(tǒng)的一般操作步驟。首先，先確定財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)中的需要的關(guān)鍵指標(biāo)以及輔助指標(biāo)；其次，測(cè)度各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)的“平均指標(biāo)值”；再次，測(cè)度各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)的“實(shí)際指標(biāo)值”；從次，利用第二、三步測(cè)度的各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)的“實(shí)際指標(biāo)值”和“平均指標(biāo)值”，計(jì)算各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)的綜合指數(shù)；最后，分析評(píng)價(jià)測(cè)度的財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)，檢驗(yàn)其實(shí)效。(二)財(cái)

8、務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)中的核心指標(biāo)與輔助指標(biāo)設(shè)計(jì)。在對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)度時(shí)會(huì)遇到兩個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題：一是財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)中的核心指標(biāo)與輔助指標(biāo)的權(quán)重多少確實(shí)定；二是不同公司的財(cái)務(wù)預(yù)警臨界值。我將重點(diǎn)分析關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)的核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)及其權(quán)重。本文對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)的內(nèi)容主要概括為三點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)、投資和籌資預(yù)警綜合指數(shù)。每一點(diǎn)都需要核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)來(lái)詮釋。監(jiān)測(cè)指標(biāo)的預(yù)警指數(shù)測(cè)算方法如下：界值本企業(yè)監(jiān)測(cè)指標(biāo)預(yù)警臨指標(biāo)實(shí)際值本企業(yè)監(jiān)測(cè)標(biāo)預(yù)警臨界值本企業(yè)監(jiān)測(cè)指變量指標(biāo)的預(yù)警指數(shù)區(qū)間型與愈小愈好型?=上述公式得到的結(jié)果是正數(shù)時(shí)說(shuō)明該指標(biāo)是安全的，得到的結(jié)果為負(fù)數(shù)時(shí)則說(shuō)明該指數(shù)為預(yù)警指數(shù)。當(dāng)測(cè)度的指

9、標(biāo)在一個(gè)區(qū)間內(nèi)變化或者指標(biāo)越小越好時(shí)，則預(yù)警指數(shù)公式的分子中的“實(shí)際指標(biāo)值”和“預(yù)警臨界值”進(jìn)行對(duì)換。對(duì)之前世界各國(guó)的專(zhuān)家學(xué)者的研究進(jìn)行總結(jié)，將原本的權(quán)責(zé)發(fā)生制指標(biāo)更改為現(xiàn)在的現(xiàn)金制指標(biāo)，與此同時(shí)得出財(cái)務(wù)預(yù)警的核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)。表1為預(yù)警的核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)及其權(quán)重。(三)財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)預(yù)警模型。首先先計(jì)算出投資、經(jīng)營(yíng)和籌資的預(yù)警綜合指數(shù)，然后將占比分別設(shè)為分析期”的警兆特征做定性“惡化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)惡化期，結(jié)合的特征，作定性分析作期”預(yù)警警兆識(shí)別中的“發(fā)合財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)作期，可結(jié)性分析預(yù)警警兆識(shí)別系統(tǒng)作定合財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)埋伏期，可結(jié)財(cái)務(wù)狀況良好重警和巨警中警輕警無(wú)警(四)定性指標(biāo)和定量指標(biāo)結(jié)合。

10、形成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)危機(jī)的動(dòng)因分為兩種：財(cái)務(wù)動(dòng)因和非財(cái)務(wù)動(dòng)因。其中，非財(cái)務(wù)動(dòng)因比財(cái)務(wù)動(dòng)因更加抽象和宏觀，屬于外部因素范疇。因此，公司很難獲得相關(guān)的外部數(shù)據(jù)和外部指標(biāo)。因此大局部現(xiàn)有的模型大都只選取財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)建立模型。這樣做就容易導(dǎo)致建立的模型缺乏對(duì)外部因素的預(yù)測(cè)評(píng)估能力，從而也影響模型的預(yù)測(cè)的精確性和實(shí)效性。雖然就目前來(lái)看，搜集來(lái)自公司外部的非財(cái)務(wù)因素的數(shù)據(jù)并且建立模型等方面存在著諸多困難，但是這些因素又是實(shí)實(shí)在在對(duì)公司產(chǎn)生影響的，因而不能不關(guān)注。例如，許多微觀的非財(cái)務(wù)指標(biāo)如公司治理、審計(jì)意見(jiàn)、公司文化以及宏觀的非財(cái)務(wù)指標(biāo)如利率、匯率、通貨膨脹率等都能對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況施加影響。 四、預(yù)警流程設(shè)計(jì)

11、(一)收集信息。集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)警前先要確定需要設(shè)有哪些重要指標(biāo)來(lái)配合考核的工作，通常情況指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)兩大類(lèi)，指標(biāo)的選擇要依據(jù)企業(yè)所處的外界環(huán)境以及企業(yè)自身的情況來(lái)定。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇要能夠?qū)崟r(shí)反映公司的財(cái)務(wù)狀況，比方現(xiàn)金流量指標(biāo)體系，其具體包含獲現(xiàn)能力分析指標(biāo)和償債能力分析指標(biāo)等。此外，由于集團(tuán)的母子公司的財(cái)務(wù)獨(dú)立性，因此母子公司的指標(biāo)選擇要分別依據(jù)自身情況來(lái)進(jìn)行，切忌一概而論，照搬照抄。假如整個(gè)集團(tuán)公司的償債能力與償債期限不能保持在合理的范圍內(nèi)，那么集團(tuán)內(nèi)部的償債壓力就會(huì)大大增加，所有母公司在財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)中要特別注意對(duì)償債能力指標(biāo)的選擇。(二)預(yù)警分析。預(yù)警分析是對(duì)

12、預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行賦值，要反映整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀況，就需要從盈利能力、變現(xiàn)能力、運(yùn)營(yíng)能力及償債能力四個(gè)面來(lái)著手。同時(shí)對(duì)每一個(gè)指標(biāo)都要設(shè)有單項(xiàng)成效系數(shù)，對(duì)成效系數(shù)進(jìn)行分析來(lái)推斷集團(tuán)公司是否由財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的可能。對(duì)單項(xiàng)成效系數(shù)的設(shè)定可以依據(jù)以下幾個(gè)準(zhǔn)則：1、期望指標(biāo)數(shù)值盡可能小的，我們稱(chēng)之為微小型變量；2、期望指標(biāo)數(shù)值盡可能大的，我們稱(chēng)之為極大型變量；3、期望指標(biāo)在一個(gè)區(qū)間范圍內(nèi)最正確的，我們稱(chēng)之為區(qū)間型變量；4、期望指標(biāo)數(shù)值在某一個(gè)特定點(diǎn)最好時(shí)，我們稱(chēng)之為穩(wěn)定型變量。(三)危機(jī)處理。1、集團(tuán)公司的開(kāi)展戰(zhàn)略要實(shí)時(shí)修整：第一步是要明確集團(tuán)公司今后的開(kāi)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念；第二步是將集團(tuán)公司內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善；第三步是改變集團(tuán)公司現(xiàn)有的規(guī)章制度。集團(tuán)公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)很大一局部原因是由于內(nèi)部管理者的決策失誤，所以當(dāng)對(duì)集團(tuán)公司的開(kāi)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行調(diào)整時(shí)，要先對(duì)集團(tuán)公司所在的外部市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行考察。另一方面，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理也要及時(shí)進(jìn)行修正，特別是集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)要進(jìn)行實(shí)時(shí)優(yōu)化。2、制定危機(jī)處理方案和設(shè)立相關(guān)管理部門(mén)。首先企業(yè)要設(shè)立一個(gè)相關(guān)部門(mén)專(zhuān)門(mén)去處理企業(yè)遇到的重大風(fēng)險(xiǎn)，該部門(mén)通常情況下是臨時(shí)成立的。當(dāng)企業(yè)深陷危機(jī)時(shí)，危機(jī)處理部門(mén)要馬上啟動(dòng)，先要制定危機(jī)處理