人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、第5章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 Human Resource Management本章學(xué)習(xí)目標(biāo)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)o經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和類型o人力資源戰(zhàn)略理念和分類o人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合o人力資源規(guī)劃的含義o人力資源規(guī)劃的內(nèi)容o人力資源規(guī)劃的分類o人力資源規(guī)劃的意義和作用o人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系o人力資源規(guī)劃的程序o人力資源需求的預(yù)測及其方法o人力資源供給的預(yù)測及其方法o人力資源供需的平衡Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃5.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個層次：總體戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營

2、戰(zhàn)略一般分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略 事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略A 事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略B 事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略C人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 市場推廣戰(zhàn)略市場推廣戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略 研究與發(fā)展研究與發(fā)展Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次5.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述1企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略（3）市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略）市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略2企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)

3、展戰(zhàn)略（1）成長戰(zhàn)略）成長戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略）維持戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略（4）重組戰(zhàn)略）重組戰(zhàn)略Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型 5.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述3企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略（1）發(fā)展式企業(yè)文化）發(fā)展式企業(yè)文化:強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較松散，運(yùn)作非正規(guī)化。成熟期強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較松散，運(yùn)作非正規(guī)化。成熟期 （2）市場式企業(yè)文化）市場式企業(yè)文化:強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，重視按時完成工作任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，重視按時完成工作任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo) 。成熟期。成熟期。（3）家

4、庭式企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互）家庭式企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關(guān)照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統(tǒng)。導(dǎo)入期。相關(guān)照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統(tǒng)。導(dǎo)入期。 （4）官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、層次和）官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，追求管理上的穩(wěn)定性和持久性。成長期、成熟期前期。職權(quán)，追求管理上的穩(wěn)定性和持久性。成長期、成熟期前期。 靈活性靈活性 美式家庭企業(yè)文化美式家庭企業(yè)文化 發(fā)展式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化 內(nèi)向性內(nèi)向性 外向性外向性 官僚式企業(yè)文化官僚

5、式企業(yè)文化 市場式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化 穩(wěn)定性穩(wěn)定性Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型 5.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析1軟性的人力資源戰(zhàn)略軟性的人力資源戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略認(rèn)為員工是企業(yè)最寶貴的資源，故應(yīng)這種戰(zhàn)略認(rèn)為員工是企業(yè)最寶貴的資源，故應(yīng)珍惜、獎勵、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化珍惜、獎勵、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。里。2硬性的人力資源戰(zhàn)略硬性的人力資源戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略則認(rèn)為員工和企業(yè)其它資料一樣，都這種戰(zhàn)略則認(rèn)為員工和企業(yè)其它資料一樣，都應(yīng)予以盡量有效益及節(jié)約地運(yùn)用。應(yīng)予以盡量有效益及節(jié)約

6、地運(yùn)用。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略理念人力資源戰(zhàn)略理念5.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析1康奈爾大學(xué)的分類康奈爾大學(xué)的分類（1）誘引戰(zhàn)略。誘引戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培這種戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。成長期養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。成長期（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的

7、靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。成熟期專業(yè)技能人才。成熟期（3）參與戰(zhàn)略。參與戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。投入期為員工提供必要的咨詢和幫助。投入期Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略的分類人力資源戰(zhàn)略的分類5.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析2史戴斯和頓菲的分類史戴斯和頓菲的分類（1）家長式人力資源戰(zhàn)略。）家長式人力資源戰(zhàn)略。進(jìn)行影響到

8、整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；進(jìn)行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開支；調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開支；從外部招聘管理骨干；從外部招聘管理骨干；對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練，建立新的對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練，建立新的“理念理念”和和“文化文化”；打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。注重發(fā)展個人和團(tuán)隊；注重發(fā)展個人和團(tuán)隊；盡量從內(nèi)部進(jìn)行招聘；盡量從內(nèi)部進(jìn)行招聘；大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；大規(guī)

9、模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；運(yùn)用內(nèi)在激勵多于外在激勵；運(yùn)用內(nèi)在激勵多于外在激勵；優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體文化；強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體文化；重視績效管理。重視績效管理。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略的分類人力資源戰(zhàn)略的分類5.2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析2史戴斯和頓菲的分類史戴斯和頓菲的分類（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。進(jìn)行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；進(jìn)行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開支；調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要

10、的裁員，縮減開支；從外部招聘管理骨干；從外部招聘管理骨干；對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練，建立新的對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練，建立新的“理念理念”和和“文化文化”；打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。非常注重業(yè)績和績效管理；非常注重業(yè)績和績效管理；強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常檢查；強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常檢查；注重物質(zhì)獎勵；注重物質(zhì)獎勵；內(nèi)部和外部招聘并重；內(nèi)部和外部招聘并重；進(jìn)行正規(guī)的技能培訓(xùn)；進(jìn)行正規(guī)的技能培訓(xùn)；有正規(guī)程序處

11、理勞動關(guān)系問題；有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系問題；非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略的分類人力資源戰(zhàn)略的分類5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合整合根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式略與人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略

12、和文化戰(zhàn)略的配合人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合基本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本、低價格經(jīng)營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合整合1. 集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和

13、人員都有嚴(yán)格的高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴(yán)格的分工。分工。2. 縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。效率和效益。3. 多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較采取這種發(fā)

14、展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制。）或事業(yè)部制。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合5.4人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 人力資源管理人力資源管理(human resource planning)，有時，有時也叫做人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的也叫做人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時

15、期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。人力資源保證。（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進(jìn)行。）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進(jìn)行。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個部分的活動，一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個部分的活動，一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量這）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人

16、力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個方面來進(jìn)行。兩個方面來進(jìn)行。引導(dǎo)案例：引導(dǎo)案例：廣州海大集團(tuán)廣州海大集團(tuán)Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的含義5.4人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1人力資源整體規(guī)劃人力資源整體規(guī)劃它是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，它是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測的需求和供給分別是多少。包括預(yù)測的需求和供給分別是多少。 2人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括人員補(bǔ)充計劃，人

17、員配置計劃，人員接替包括人員補(bǔ)充計劃，人員配置計劃，人員接替和提升計劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，工資激勵計和提升計劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，工資激勵計劃，員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。劃，員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容5.4人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分以人力資源規(guī)劃是否單獨(dú)進(jìn)行為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為獨(dú)以人力資源規(guī)劃是否單獨(dú)進(jìn)行為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃

18、。2按照規(guī)劃的范圍大小劃分按照規(guī)劃的范圍大小劃分按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為整體的人力按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。3按照規(guī)劃的時間長短劃分按照規(guī)劃的時間長短劃分按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長短，可以將它劃分為短期的按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長短，可以將它劃分為短期的人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃三類。源規(guī)劃三類。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的分類

19、5.4人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支4人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義有指導(dǎo)意義Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃的意義和作用5.4人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃Human Resource Management 第5章

20、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系薪酬管理績效考核需求預(yù)測供給預(yù)測供給小于需求供給等于需求供給大于需求員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭職員工配置5.4人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1.與薪酬管理的關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系2.與績效管理的關(guān)系與績效管理的關(guān)系3.與員工招聘的關(guān)系與員工招聘的關(guān)系4.與員工配置的關(guān)系與員工配置的關(guān)系5.與員工培訓(xùn)的關(guān)系與員工培訓(xùn)的關(guān)系6.與員工解聘的關(guān)系與員工解聘的關(guān)系Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的

21、關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系5.4人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1.準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段（1）外部環(huán)境的信息）外部環(huán)境的信息（2）內(nèi)部環(huán)境的信息）內(nèi)部環(huán)境的信息（3） 現(xiàn)有人力資源的信息現(xiàn)有人力資源的信息2.預(yù)測階段預(yù)測階段3.實施階段實施階段4評估階段評估階段Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序案例分析o某著名網(wǎng)站新成立了電話銷售部，以電話銷售的方式向中小企業(yè)推廣一種點(diǎn)擊付費(fèi)式網(wǎng)絡(luò)廣告。o這種廣告服務(wù)每次點(diǎn)擊的費(fèi)用只需幾毛錢，客戶只需要象預(yù)繳話費(fèi)那樣交幾千元作為備用，等用完了再續(xù)費(fèi)。o但三個月

22、過去了，部門業(yè)績并不理想，團(tuán)隊的工作熱情不高，人員流失率很高。工作現(xiàn)狀o每個銷售員工要獨(dú)立負(fù)責(zé)成功銷售的全部工作：分析和確定目標(biāo)客戶、編寫產(chǎn)品介紹、制定符合各種不同行業(yè)客戶需求的提案、向目標(biāo)客戶進(jìn)行電話推銷、處理因產(chǎn)品缺陷而引起的客戶疑慮等。o而這些任務(wù)難度較高，需要有豐富市場營銷經(jīng)驗的人操作完成 ，而對于只有電話銷售經(jīng)歷的人員來說，根本無力勝任。這是誰的錯？o對工作的全過程沒有分解和區(qū)分難易，沒有設(shè)置可衡量的工作標(biāo)準(zhǔn)。o每個電話銷售代表要做的事情混做一團(tuán)：工作范圍越不確定，工作內(nèi)容就越復(fù)雜；越?jīng)]有量化的標(biāo)準(zhǔn)可依，標(biāo)準(zhǔn)越不統(tǒng)一，工作目標(biāo)就越難以達(dá)到組織要求。o團(tuán)隊效率低、業(yè)績差、員工因挫敗感而

23、大量流失。具體措施o將工作進(jìn)行一定程度的分工，分成幾個要求不同的崗位：如高級營銷員和營銷員（普通級）。o根據(jù)不同的工作要求招聘不同層次和素質(zhì)的人員擔(dān)任不同的工作。o給予明確的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。5.4人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力需求分析職位分析需求預(yù)測需求的數(shù)量、質(zhì)量制定并實施供需平衡的計劃評估人力資源規(guī)劃比較供給的數(shù)

24、量、質(zhì)量內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測人員分析勞動市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭內(nèi)部供給外部供給供給分析人力資源規(guī)劃具體程序、流程人力資源規(guī)劃具體程序、流程外 在 環(huán) 境經(jīng) 營 戰(zhàn) 略組 織 環(huán) 境人力資源現(xiàn)狀人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源總規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實施、評估、反饋5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測人力資源需求的分析人力資源需求的分析預(yù)測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素預(yù)測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃（2）產(chǎn)品和服務(wù)的需求）產(chǎn)品和服務(wù)的需求（3）職位的工作量）職位的工作量（4）生產(chǎn)效率的變

25、化）生產(chǎn)效率的變化Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測人力資源需求的預(yù)測5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測人力資源需求預(yù)測的方法人力資源需求預(yù)測的方法 人力資源需求預(yù)測的方法一般可分為兩大類：人力資源需求預(yù)測的方法一般可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析預(yù)測法。主觀判斷法與定量分析預(yù)測法。（1）主觀判斷法）主觀判斷法經(jīng)驗推斷法經(jīng)驗推斷法團(tuán)體預(yù)測法團(tuán)體預(yù)測法Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測人力資源需求的預(yù)測 集 體 預(yù) 測 法 回 歸 分 析 法

26、勞 動 定 額 法 轉(zhuǎn) 換 比 率 法 計算機(jī)模擬法 人力資源信息庫 技能清單 管理能力清單 管理人員接替模型 馬爾可夫模型1. 德爾菲法o德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測的問題，并將之細(xì)分為不同的組成部分。再從有關(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預(yù)測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預(yù)測，如此反復(fù)數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點(diǎn)是故意將專家分開以擴(kuò)大預(yù)測的幅度 。5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測（2）定量分析預(yù)測法）

27、定量分析預(yù)測法o總體預(yù)測法總體預(yù)測法總體預(yù)測法。這個模式同時計算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下： EN代表N年后預(yù)測勞動力的數(shù)值；L代表目前企業(yè)活動的總值；G代表企業(yè)活動在N年后的成長總值；X代表N年后勞動生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05）；Y代表目前企業(yè)活動對人力資源的轉(zhuǎn)換總值；agg代表總體的數(shù)字。 這種方法假定企業(yè)的經(jīng)營活動和雇用人數(shù)有正比例的關(guān)系，類似的方法有各種生產(chǎn)功能模式，這些模式均以生產(chǎn)量作為預(yù)測的主要變項因素。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源需求的預(yù)測人力資源需求的預(yù)測o例例1 一間工廠現(xiàn)年

28、的銷售額（L）為60 000 000元，預(yù)計5年后是80 000 000元，即增長（G）20 000 000元，預(yù)計每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗和工作設(shè)計推算為60 000 000元的銷售額用60人，即每1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算，5年后需用人數(shù)為：工作負(fù)荷法o即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。例例2 某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作?，F(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人

29、力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時/件。第二步：估計未來三年每一類工作的工作量，即產(chǎn)量（如表5-5所示）。第三步：折算為所需工作時數(shù)（如表5-6所示）。第四步：根據(jù)實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為1 800小時，從表5-6數(shù)據(jù)可知，未來三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171人。趨勢預(yù)測法這是比較簡單的方法。預(yù)測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預(yù)測未來的數(shù)值。趨勢預(yù)測法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減

30、趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。例3 某公司，已知過去12年的人力數(shù)量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直線方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x則可預(yù)測未來第三年的人數(shù)為：y=390.7+41.315=1 010（人）多元回歸預(yù)測法它與上一種方法不同的是，它是一種從事物變化的因果關(guān)系來進(jìn)行預(yù)測的方法，它不再把時間或產(chǎn)量單個因素作為自變量，而將多個影響因素作為自變量。它運(yùn)用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個自變量的變化來推測與之有關(guān)的因變量變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個或某幾個因素關(guān)聯(lián)的，所以，我們找出和確定人力資源需求隨各因

31、素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。這個方法有五個步驟：第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素。組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。例如，醫(yī)院中病人與護(hù)士數(shù)量的比例關(guān)系，學(xué)校中學(xué)生與教師的比例關(guān)系等。第三步：計算勞動生產(chǎn)率。例如，表5-8為某醫(yī)院1974-1986年每三名護(hù)士平均日護(hù)理病例的數(shù)量。這樣，每年病人數(shù)的總數(shù)乘以同一年的勞動生產(chǎn)率即得護(hù)士的總數(shù)。第四步：確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整。要確定過去一段時間中勞動生產(chǎn)率的變化趨勢必須收集該時期的產(chǎn)量和勞動力數(shù)量的數(shù)據(jù)，依此

32、算出平均每年生產(chǎn)率變化和組織因素的變化，這樣就可預(yù)測下一年的變化。第五步：預(yù)測未來某一年的人員需求量。表5-9列出了1974年至1998年實際和預(yù)測的組織因素水平（病人數(shù)/年）及勞動生產(chǎn)率。其中，1990年至1998年的病人數(shù)可以運(yùn)用趨勢法和社會需求分析法預(yù)測，勞動生產(chǎn)率是經(jīng)過對歷史數(shù)據(jù)分析調(diào)整后的數(shù)值，這兩個變量一旦確定，便可以計算出人員需求。3.勞動定額法勞動定額是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。在已知企業(yè)計劃任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動定額法預(yù)測人力資源的需求量。公式：N= W/q (1+R)N-人力資源需求量W- 計劃期任務(wù)總量q企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)R計劃期勞

33、動生產(chǎn)率變動系數(shù)例5 某企業(yè)預(yù)計明年后生產(chǎn)機(jī)床5000臺，平均每個工人的年生產(chǎn)能力是10臺，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步使工人生產(chǎn)率提高10，經(jīng)驗導(dǎo)致生產(chǎn)率提高8，應(yīng)管理問題導(dǎo)致生產(chǎn)率降低6%,問明年需要多少工人？ 解：N = 5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510(人)5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測人力資源供給的分析人力資源供給的分析（1）外部供給的分析）外部供給的分析（2）內(nèi)部供給的分析）內(nèi)部供給的分析現(xiàn)有人力資源的分析現(xiàn)有人力資源的分析人員流動的分析人員流動的分析人員質(zhì)量的分析人員質(zhì)量的分析Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人

34、力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法（1）技能清單。）技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容。技能清單是對員工競格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。（2）人員替換。）人員替換。這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價，這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有

35、人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來預(yù)測然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時的進(jìn)行補(bǔ)充。以及時的進(jìn)行補(bǔ)充。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法（3）人力資源）人力資源水池水池模型。模型。人力資源人力資源水池水池模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上

36、來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。測人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。下面通過一個職位層次分析的例子來看一下這個模型是如何運(yùn)用的。下面通過一個職位層次分析的例子來看一下這個模型是如何運(yùn)用的。首先，我們要分析每一層次職位的人員流動情況，可以用下面的公式來進(jìn)首先，我們要分析每一層次職位的人員流動情況，可以用下面的公式來進(jìn)行預(yù)測：行預(yù)測：未來的供給量現(xiàn)有的人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量未來的供給量現(xiàn)有的人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量 Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測對每一層次的職位來說，

37、人員流入的原因有平行調(diào)入、上對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職級職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，向下級職位降職，平行調(diào)出和離職。位晉升，向下級職位降職，平行調(diào)出和離職。對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。總的供給量。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測流入9人

38、現(xiàn)有員工30人未來的內(nèi)部供給量為24人流出15人5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人 調(diào)出和離職10人未來的供給為28人晉升8人降職3人現(xiàn)有人員40人人調(diào)出和離職5人未來的供給為47人內(nèi) 部 供給 總 量為 1 1 5人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給為40人晉升8人降職4人調(diào)入10人5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法（4）馬爾科夫模型。）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測等馬爾科夫模型是用來預(yù)測

39、等事件間隔點(diǎn)上（一般為事件間隔點(diǎn)上（一般為1年）各類人員分布狀年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測方法。這也是從統(tǒng)計學(xué)中借況的一種動態(tài)預(yù)測方法。這也是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。來人力資源供給的情況。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測馬爾可夫模型馬爾可夫模型示例示例員員 工工 流流 動動 概概 率率期初人數(shù)期初人數(shù)ABCD離職率離職率A400

40、.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20員員 工工 調(diào)調(diào) 動動 估估 計計期初人數(shù)期初人數(shù)ABCD離職率離職率A40364B8085616C1201075510D160309030預(yù)計人員供應(yīng)量預(yù)計人員供應(yīng)量446610595605.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測案例案例 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四陷

41、入被動的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動財務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵力市場的供給情況，并估計在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理

42、人員制定行動方案的基礎(chǔ)。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程動方案的基礎(chǔ)。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財務(wù)結(jié)算

43、、資金調(diào)撥等如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職。職能部門制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也能部門制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層

44、的管理人員的職位空缺作出了較蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50，跨，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各到了改進(jìn)

45、。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下管理人員均要在

46、以下14個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點(diǎn)；組織問題及其他方面點(diǎn)；組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時、他們必須指出上述同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測個

47、方面與預(yù)測(規(guī)劃規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)

48、生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。主管審批。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測 人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，因此在預(yù)測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進(jìn)行比較，因此在預(yù)測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。1供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

49、企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對于結(jié)總量上達(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現(xiàn)平衡：構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現(xiàn)平衡：第一、進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補(bǔ)那第一、進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。第二、對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職

50、位的工第二、對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。作。第三、進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的第三、進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡5.5人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測2供給大于需求供給大于需求 當(dāng)預(yù)測的供給大于需求時，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來平衡當(dāng)預(yù)測的供給大于需求時，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來平衡供需：供需：第一、企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模

51、或者開拓新的增長點(diǎn)，以增加對人力資源的需求，第一、企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模或者開拓新的增長點(diǎn)，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。第二、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社第二、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進(jìn)退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進(jìn)退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。他們提前離開企

52、業(yè)。第四、凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。第四、凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。第五、縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方第五、縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。式也可以減少供給。第六、對富余員工實施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準(zhǔn)第六、對富余員工實施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。備。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡5.5人力資源預(yù)測人力

53、資源預(yù)測3供給小于需求供給小于需求 當(dāng)預(yù)測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角度來平衡供需，當(dāng)預(yù)測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角度來平衡供需，可以采取下列措施：可以采取下列措施：第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以雇傭全職的也可以雇傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需雇傭全職的也可以雇傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時的

54、?；蚺R時的。第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。工作方式等等。第三、延長工作時間，讓員工加班加點(diǎn)。第三、延長工作時間，讓員工加班加點(diǎn)。第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。流動來提高某些職位的供給。第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，

55、這其實等于減少了對人力資源的需求。第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。Human Resource Management 第5章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡本章小結(jié)本章小結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略是一種計劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動次序。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略多種多樣，千差萬別，這里主要分析與人力資源戰(zhàn)略有密切關(guān)系的企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。根據(jù)美國康奈爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。根據(jù)史戴斯和頓菲的研究，人力資源戰(zhàn)

56、略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合有以下形式：配合式、互動式、完全整合式。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可能發(fā)揮最大效用。人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。人力資源規(guī)劃主要包括兩個方面：人力資源整體規(guī)劃；人力資源整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的過程一般包括以下四個步驟：準(zhǔn)備階段，預(yù)測階段，實施階段，和評估階段。人力資源需求預(yù)測的方法一般

57、可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析預(yù)測法。人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源。人力資源供給預(yù)測的方法主要是針對內(nèi)部供給預(yù)測而言的，預(yù)測的方法有很多，本章選取了技能清單、人員替換、人力資源水池模型、馬爾科夫模型等幾種有代表性的方法進(jìn)行了介紹。企業(yè)在制定人力資源平衡供需的措施時，應(yīng)當(dāng)從實際出發(fā)，綜合運(yùn)用這些方法，使人力資源的供給和需求在數(shù)量，質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)上都達(dá)到平衡匹配。復(fù)習(xí)與思考復(fù)習(xí)與思考o(jì)什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？o人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？o人力資源規(guī)劃的程序是什么？o應(yīng)該如何來預(yù)測人力資源的需求和供給？o預(yù)測人力資源需求和供給的方法有哪

58、些？o應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？案例分析白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報表，他還是有點(diǎn)頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報表，他還是有點(diǎn)頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司天內(nèi)擬出一份本公司5年的年的人力資源計劃。人力資源計劃。其實白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各其實白士鏑已經(jīng)

59、把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：項關(guān)鍵因素：首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基人，基層與中層管理干部層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員人，銷售人員23人。人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近其次，據(jù)統(tǒng)計，近5年來員工的平均離職率為年來員工的平均離職率為4%，沒理由會有什么改變。不過，不同，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則

60、只有，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照即定的擴(kuò)產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增再則，按照即定的擴(kuò)產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%15%，工程技術(shù)人員，工程技術(shù)人員要增加要增加5%6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來