代理商的發(fā)展之路

1、【標(biāo)題】小型代理商的轉(zhuǎn)型之路【作者】黃江偉/張衛(wèi)國(guó)/陳寧話題案例：LK公司是一家小型私營(yíng)貿(mào)易公司，主要從事日化產(chǎn)品、保健食品的代理。公司自成立伊始就堅(jiān)持既定的發(fā)展方向，加上公司負(fù)責(zé)人堅(jiān)持誠(chéng)信的態(tài)度和科學(xué)的決策判斷，經(jīng)營(yíng)上取得了一些成績(jī)，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)和資金。由于公司地處江南的一個(gè)縣級(jí)城市，雖然當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，但人口少、面積小，即使所代理的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有非常高的市場(chǎng)占有率，整體銷量也還是上不去，鑒于此，公司往往得不到廠家的重點(diǎn)支持。代理開離開了廠家的支持，就難以發(fā)展壯大，要想健康良好地發(fā)展下去，變革已勢(shì)在必行。通過反復(fù)的比較選擇，LK公司最終確定一種實(shí)力強(qiáng)大、產(chǎn)品有良好成長(zhǎng)性的保健食品作為

2、主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，在省會(huì)城市設(shè)立了分公司，加大了投資，擴(kuò)大了代理區(qū)域。隨之，公司也進(jìn)行了一系列強(qiáng)身健體運(yùn)動(dòng)，調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，規(guī)范公司管理制度，砍掉前景堪虞的一些經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，LK公司面臨著許多亟待解決的問題：隨著公司的發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)充，人員增加了，管理上出現(xiàn)了脫節(jié)，造成了工作的低效率，許多工作或無人問津，或重復(fù)勞動(dòng)，帶來了資源的浪費(fèi)，如何改變這種局面？公司剛進(jìn)入新市場(chǎng)，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)終端苛刻的條件、名目繁多的終端費(fèi)用和不合理的賬期（有的甚至長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月），資金上承負(fù)著巨大的壓力，作為代理商該如何處理好與終端的關(guān)系，解決這種資金壓力？與廠家的著眼點(diǎn)不同，溝通上往往存在分

3、歧，在市場(chǎng)運(yùn)作中經(jīng)常要代墊費(fèi)用，增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，該怎樣爭(zhēng)取廠家的重點(diǎn)扶持，達(dá)成雙贏？對(duì)于這些問題，可能每個(gè)人都有自己的看法，讓我們看看下面幾位朋友結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)給LK公司提供的建議，或許對(duì)你也會(huì)有所啟發(fā)！1轉(zhuǎn)型：讓陣痛期短些看到LK公司的案例總覺得似曾相識(shí)，因?yàn)檫@是中小企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常遇到的事情。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不安于現(xiàn)狀、努力調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略、向新的銷售區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展之時(shí)，難免會(huì)遇到各種各樣的問題，此時(shí)企業(yè)需要冷靜面對(duì)，找出問題產(chǎn)生的原因，以便順利地解決轉(zhuǎn)型期的矛盾。坦然面對(duì)問題企業(yè)有時(shí)就像人的肌體，當(dāng)你改變外部環(huán)境時(shí)，一些不適與疾病的產(chǎn)生也就在所難免，因此有些老人在適應(yīng)某個(gè)環(huán)境時(shí)總不想改變。

4、但企業(yè)畢竟不是“老人”，也不能成為“老人”，面對(duì)環(huán)境求變、求新才能讓自己充滿生機(jī)與活力。LK公司認(rèn)識(shí)到，要謀求個(gè)人及公司的良好發(fā)展，不能只局限于起步的江南小縣，做一只井底之蛙，否則，隨著對(duì)手的強(qiáng)大，你只能成為別人的附庸。這樣的認(rèn)識(shí)是完全正確的，不安于現(xiàn)狀是因?yàn)槠髽I(yè)清醒地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)狀是無法安于的，人與企業(yè)不就是在肯定一一否定一一肯定的過程中螺旋式上升的嗎？銷售區(qū)域變了，由小縣城拓展到省會(huì)城市，在市場(chǎng)容量變大的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也變得激烈了；業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移了，以前做日化產(chǎn)品、保健食品，現(xiàn)在重點(diǎn)做保健食品，在業(yè)務(wù)范圍縮小的同時(shí)，專業(yè)性的要求更高了；管理形式改變了，以前由企業(yè)主負(fù)責(zé)各方面的管理，現(xiàn)在聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理

5、人，觀念變了，管理手段也在變有這么多的變量不產(chǎn)生問題都是不正常的。所以面對(duì)轉(zhuǎn)型期產(chǎn)生的問題，企業(yè)首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指責(zé)與埋怨。好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)別就在于，好企業(yè)敢于正視問題，而差企業(yè)則回避問題。企業(yè)應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到不是“今年是企業(yè)的管理年”，而應(yīng)該“年年都是管理年”，樹立一個(gè)長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)變化的心態(tài)，惟有以此為前提的企業(yè)才能健康發(fā)展。找準(zhǔn)問題誘因僅有一個(gè)好的心態(tài)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有準(zhǔn)確地找到問題產(chǎn)生的原因，才能從根本上解LK公司決問題。LK公司出現(xiàn)的“管理脫節(jié)，工作低效率，許多工作無人問津，重復(fù)勞動(dòng)多等問題，僅僅是問題的表象。任何事情都不會(huì)是無因之果，這些問題的產(chǎn)生與的轉(zhuǎn)型有著必然的聯(lián)系，

6、那么不妨讓我們看看公司在幾項(xiàng)重大變革背后面臨的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然這里是僅就LK公司變化中較突出的因素進(jìn)行分析，在中小企業(yè)發(fā)展過程中內(nèi)部管理其實(shí)還容易出現(xiàn)以下幾方面的問題：硼對(duì)的 變化砧忤區(qū)域變化管理形式調(diào)整變化的動(dòng)因L原情啊悵域大小, 市場(chǎng)容就有即;2.因?yàn)槿萘科?，費(fèi) 繼不突出；3因?yàn)殡讲煌怀? 解難獲梅廠家支持：4,沒行廠家支持，企 業(yè)很難發(fā)依C1.區(qū)域擴(kuò)大.無力無人推 持原來瓢大的業(yè)務(wù)他國(guó) 匕精力分敝,恐怕引起科洞下降；3.侖作廠里需要代理商 令心服若；4保健品行業(yè)發(fā)展前 景較好。1.區(qū)域大匚H已拿小 不了；工自己虛以JK余需專 業(yè)人員帕曾：工”業(yè)管理惻岷除老.恐怕影響企業(yè)發(fā)展上4魚業(yè)生需

7、要思學(xué)的 時(shí)網(wǎng),把握企業(yè)大局必殛醫(yī)柞更為廣蝌的有所不為才能有所為術(shù)業(yè)的專攻附圖存在的 風(fēng)險(xiǎn)I.原來E1聚的地方 優(yōu)勢(shì)不M存在； 3的來的人員配置不 便造應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求;3,需要企業(yè)付出更 大的分作成本：4.廠家提供的支持 9要求一并提島.L佗業(yè)睇彷的行業(yè)優(yōu)勢(shì) 也被竟?fàn)帉?duì)手所認(rèn)M： 工因?yàn)榘l(fā)展題景較好. K 爭(zhēng)壓力會(huì)口齒加大：3,過于舞人專業(yè).那有行 業(yè)變化都來的風(fēng)聆.I.就業(yè)免溺人的區(qū)初'2.哄業(yè)經(jīng)理人件理打 法及文化與企業(yè)的校 突iJ梅寮町人批的強(qiáng)鞍壞件.1 .如何處理老員工面對(duì)企業(yè)新發(fā)展、新領(lǐng)域出現(xiàn)的消極與不思進(jìn)?。? .如何將職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)、敬業(yè)與企業(yè)整體的發(fā)展分階段、分步驟地

8、結(jié)合？3 .如何讓企業(yè)中層干部由原來簡(jiǎn)單的執(zhí)行者成為企業(yè)主希望的真正能夠承擔(dān)責(zé)任、充滿熱情的左膀右臂？4 .如何完成從原先的獎(jiǎng)懲方式到科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系的順利過渡？5 .如何實(shí)現(xiàn)從以前有事找人干到定崗、定編、定員工作的轉(zhuǎn)變？問題的產(chǎn)生是管理變革中的陣痛，管理本身就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。LK公司的發(fā)展方向比較明確，可用上述方法及時(shí)分析問題產(chǎn)生的原因，找到解決方法。抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)如同人的青春期，企業(yè)轉(zhuǎn)型期也是一個(gè)問題多發(fā)期，在轉(zhuǎn)型期欲實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，就需要把握主要矛盾。隨著主要矛盾的解決，其他問題也會(huì)迎刃而解。在這里筆者就自己所在的美神公司的轉(zhuǎn)型改造談幾點(diǎn)做法及認(rèn)識(shí)。1 .做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃筆

9、者所在的公司從一開始就強(qiáng)調(diào)這個(gè)問題，如果大家僅是為工資走到一起來，那么也往往會(huì)因工資而離開。俗話說物以類聚、人以群分，走到一起就一定要確定自己的事業(yè)理想與愿景。尤其是中小公司，你無法提供員工優(yōu)厚的薪酬、優(yōu)越的辦公環(huán)境，那你提供什么？所以一個(gè)美好并通過努力可以實(shí)現(xiàn)的愿景是吸引人才、凝聚人才的關(guān)鍵。美神公司要求各部門員工每半年就要回顧一下我們的發(fā)展戰(zhàn)略，看看我們是不是在變？是不是在前進(jìn)？用變、用前進(jìn)來提高企業(yè)向心力。2 .抓好中層干部建設(shè)中小企業(yè)的老板最累，為什么？事必躬親、親力親為，時(shí)間一長(zhǎng)，自己越來越累，干部不敢甚至是不想承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)要發(fā)展，首先是人的發(fā)展，如果沒有一群有能力、有責(zé)任的中層干

10、部產(chǎn)生，這個(gè)企業(yè)一定不會(huì)有大的發(fā)展。企業(yè)不僅需要企業(yè)主這根支柱，更需要一些大梁，一些可以將磚瓦承載成建筑物的核心構(gòu)件。抓好中層干部建設(shè)就是帶出一支能打硬仗的隊(duì)伍，充分倡導(dǎo)合作為主的理念，讓“我要成功”真正轉(zhuǎn)換為“我們共同成功”。惰性的消除與凝聚力的產(chǎn)生有時(shí)不能夠靠文件，而是靠人，靠人的魅力和影響力。3 .穩(wěn)住優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)中小企業(yè)變革最怕的就是動(dòng)機(jī)是好的，但由于動(dòng)作過大而休克或是一蹶不振。所以在企業(yè)轉(zhuǎn)型期內(nèi)一定要穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，也就是穩(wěn)定住產(chǎn)生現(xiàn)金流、利潤(rùn)流的關(guān)鍵區(qū)域與部門，這是一個(gè)血庫(kù)貯備。只有在不大傷元?dú)獾幕A(chǔ)上有計(jì)劃的調(diào)整，才不會(huì)有壯士斷腕的悲壯。4 .突破轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)由于一些小公司在傳統(tǒng)區(qū)域或業(yè)務(wù)

11、領(lǐng)域面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力打壓，利潤(rùn)空間逐步縮小，所以要適時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。以美神公司為例，2002年重點(diǎn)抓了營(yíng)銷策劃業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型突破口，吸納了在此領(lǐng)域有成就的專業(yè)人士，通過企業(yè)業(yè)務(wù)信息源及資金、人員的全力支持，公司已順利成為幾家全國(guó)知名品牌的策略伙伴，這為企業(yè)的整體發(fā)展提供了一個(gè)勝利的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。LK公司在內(nèi)部管理方面若能首先從以上幾個(gè)方面人手，相信會(huì)有所成效。當(dāng)然還有其他許多問題也是致命的，例如產(chǎn)品選擇、廠家全面溝通、經(jīng)銷商關(guān)系等。因此，LK公司一定要培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，作為一家產(chǎn)品代理公司，所應(yīng)具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力有這么幾項(xiàng)一一市場(chǎng)運(yùn)作能力、渠道控制能力與產(chǎn)品選擇能力。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，你才具有排

12、他性，才能獲得高額利潤(rùn)。5 中小代理商，如何玩轉(zhuǎn)終端在現(xiàn)代渠道日益多樣化的今天，中小型代理商如何把握好超級(jí)終端，已經(jīng)成為生存和發(fā)展的關(guān)鍵。LK公司跳出小縣城，在省會(huì)城市設(shè)立分公司，是非常明智和有前瞻性的。雖說在消費(fèi)品領(lǐng)域，傳統(tǒng)渠道仍很強(qiáng)大，但畢竟這是一條越走越窄的路。當(dāng)然，現(xiàn)代渠道有它難以把握的一面。首先，和傳統(tǒng)渠道相比，現(xiàn)代渠道的終端是復(fù)雜多樣的：大賣場(chǎng)、量販店、連鎖超市、普通超市、便利店等等。這就要求代理商有較高的銷售和管理技巧，能夠從全局上進(jìn)行把握，同時(shí)，還要與現(xiàn)存的傳統(tǒng)渠道取得平衡。其次，就是交易方式的改變。從現(xiàn)金到賬期，”一手交錢一手交貨”的好日子一去不復(fù)返了，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金壓力也隨

13、之增大。LK公司目前就存在著這樣的問題。當(dāng)然，與超級(jí)終端打交道，資金產(chǎn)生壓力是在所難免的，而且壓力的產(chǎn)生也不會(huì)只來源于一兩個(gè)方面，代理商許多思想上、策略上、管理上、技巧上的問題都會(huì)影響到資金問題。下面，我給LK公司一些建議，希望能對(duì)其有一些幫助?！胺?wù)”二字最重要有人也許覺得奇怪，不是談資金壓力嗎？為什么要把這個(gè)問題提出來，而且又是放在第一位呢？大家都知道，我們有很大一部分代理商原先從事的是傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)，正因?yàn)樗麄円郧坝泻芏唷俺晒?jīng)驗(yàn)”，使處在轉(zhuǎn)型期的他們更需要有一種新的思想、新的經(jīng)驗(yàn)。我不知LK公司的具體情況怎樣，但就目前大部分中小型代理商的情況來看，他們最需要的不是管理知識(shí)、談判技巧一類的東

14、西，而是從思想上、從骨子里擺脫多年來搞批發(fā)形成的“追求眼前利潤(rùn)、不思進(jìn)取、目光短淺、缺乏服務(wù)意識(shí)”等小農(nóng)思想。我曾分析過好幾個(gè)經(jīng)營(yíng)失敗的代理商，令人驚訝的是，造成他們失敗的主因并不是外部環(huán)境的惡劣，而是他們自己思想上的落后和操作上的失誤。代理商一旦形成了這種小農(nóng)意識(shí)，是很難再回過頭來反省自己的，這在很大程度上制約了他們的發(fā)展。就拿我工作中碰到的一些事例來說吧：大家都知道現(xiàn)在連鎖超市擴(kuò)張很快，每個(gè)月都會(huì)有很多連鎖超市開出新的分店。在我們公司，如果該超市和我們簽有全國(guó)配送合同的話，那么，我們就會(huì)依照協(xié)議在他們分店所在地設(shè)置一家地區(qū)配送商。這些地區(qū)配送商一般來講就是我們?cè)诋?dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。只不過他們?cè)谪?fù)

15、責(zé)傳統(tǒng)渠道操作之外，現(xiàn)在又負(fù)責(zé)起那些分店的貨物配送。問題往往出在這里，因?yàn)樾∞r(nóng)意識(shí)束縛，我們的經(jīng)銷商并不很熱衷與這些門店建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系。即便是和他們談到將來的遠(yuǎn)大發(fā)展一一和門店單獨(dú)合作（可以為別的代理產(chǎn)品打下基礎(chǔ)），他們也顯得無動(dòng)于衷。這種不合作的態(tài)度到了產(chǎn)品的淡季表現(xiàn)得尤其嚴(yán)重，因?yàn)殚T店的要貨數(shù)量少，我們的經(jīng)銷商就經(jīng)常以這種理由拒絕送貨：“這張訂單怎么送啊，我卸貨排隊(duì)都要2個(gè)小時(shí)，才賺了100元，還不算工人工資、油錢和貸款利息啊，不送！”另外也有一個(gè)很好的例子直接說明了服務(wù)和回款的關(guān)系。上海有一家連鎖賣場(chǎng)，我們的幾個(gè)經(jīng)銷商做下來，回款的口碑并不好。有一天我碰到了一位代理商朋友，他代理的是

16、其他產(chǎn)品。偶爾提起這家超市，他卻對(duì)我說：那家賣場(chǎng)回款很及時(shí)。我覺得很奇怪，就和他講了我們的情況和疑問。他坦誠(chéng)地告訴我，他也沒什么秘訣，最有可能的就是因?yàn)樗姆?wù)不錯(cuò)：平時(shí)送貨非常及時(shí)，加急訂單4個(gè)小時(shí)內(nèi)送到，小訂單和大訂單一視同仁；代理的所有產(chǎn)品從沒斷過貨，有一次因?yàn)閺S家缺貨，他甚至還虧了錢從批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨送過去；產(chǎn)品有破損馬上更換；經(jīng)常去賣場(chǎng)了解情況、與采購(gòu)人員交換意見等等。我聽了恍然大悟：真的，這就是服務(wù)意識(shí)！不是嗎？現(xiàn)在的超市看中的就是你的服務(wù)，只要你盡心盡力服務(wù)，回款上他又怎么會(huì)為難你呢？“溝通”不能有阻隔很多代理商現(xiàn)在都很怕和超市打交道，特別是那些強(qiáng)勢(shì)的大型連鎖超市。為什么呢？怕吃虧。

17、事實(shí)上，你越怕吃虧，就越容易吃虧，這是一個(gè)很微妙的心理學(xué)問題。要改變這種“怕”的心理除了加強(qiáng)銷售技能、談判技巧、語(yǔ)言組織等方面的培訓(xùn)外，最重要的還是要通過堂堂正正地做人、大大方方地合作來逐漸克服它。一定不要逃避，逃避只能使我們陷入越來越無能的怪圈。在這一點(diǎn)上，借助廠方的力量，通過與超市由小到大的合作，慢慢樹立起自信心是十分重要的。同時(shí)，要改變對(duì)立場(chǎng)的敵視態(tài)度。敵視只會(huì)導(dǎo)致與立場(chǎng)的關(guān)系越來越僵，銷量自然也越來越差，最后回款也就要出問題了。還有很重要的一點(diǎn)，就是代理商必須有良好的溝通意識(shí)。這里有一個(gè)例子：因?yàn)閰^(qū)域劃分更改的緣故，一個(gè)口碑很好的賣場(chǎng)由B代理商轉(zhuǎn)到了A代理商這里。誰(shuí)知操作了不到4個(gè)月，

18、A代理商就出問題了，今天被無緣無故扣錢，明天貨款被拖延，叫苦不迭。A代理商是從一家國(guó)有批發(fā)公司轉(zhuǎn)型過來的，資金、運(yùn)輸?shù)扔布矫鏇]什么問題，服務(wù)也還可以，究竟是什么地方出了問題？帶著疑問我去了一趟賣場(chǎng)，賣場(chǎng)的采購(gòu)對(duì)我說：“4個(gè)月我才見過他（指A代理商的業(yè)務(wù)主管）兩次，開始他說很忙，后來總算來了，和他提了一個(gè)促銷海報(bào)的要求，又讓我左等右等最后錯(cuò)過了期限。別的超市在搞低價(jià)促銷，打電話給他，他滿口答應(yīng)解決，但就一直這么拖著。我不扣他們的錢，他會(huì)認(rèn)認(rèn)真真地過來嗎？”很顯然，A代理商和那家賣場(chǎng)的溝通出現(xiàn)了問題。在我的建議下，A代理商撤換了沒有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管，加強(qiáng)了溝通培訓(xùn)，規(guī)定了重點(diǎn)零售客戶的拜訪頻率，改

19、良了內(nèi)部管理流程，兩家的合作至今都很愉快?！案星椤毙枰Ｅ囵B(yǎng)談判技巧和培養(yǎng)感情是中小型代理商的必修課，這不僅在和超市打交道時(shí)用得到，在與廠家溝通時(shí)也用得著。有關(guān)談判技巧方面的文章太多了，在此我只想強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，有了談判技巧不等于有了一切；第二，最聰明的談判者永遠(yuǎn)是“沒有招數(shù)”或者是不讓對(duì)方看到“招數(shù)”的。說起培養(yǎng)感情，許多人很容易想到“回扣、好處”什么的。但我講的不是這些，用回扣或者賄賂是無法真正解決問題的，縱容賄賂只會(huì)使整個(gè)社會(huì)的商業(yè)道德淪喪，使貪得無厭的人越來越多，最后讓自己寸步難行。我說的培養(yǎng)感情是把對(duì)方當(dāng)朋友，踏踏實(shí)實(shí)地通過關(guān)心對(duì)方、幫助對(duì)方而形成感情。在實(shí)際操作中，代理商和超市有很

20、多問題還是需要協(xié)商解決的，這時(shí)就需要代理商不失時(shí)機(jī)地去培養(yǎng)這種感情。比如上文提到的那位代理商朋友，有一次一家賣場(chǎng)的外地門店有一個(gè)品牌不知為什么斷貨了，采購(gòu)人員問他能不能幫忙跨地區(qū)送一點(diǎn)過去。他二話沒說，一連幫他們送了近一個(gè)月的貨，也沒計(jì)較運(yùn)費(fèi)等，感情自然就培養(yǎng)出來了。另外，逢年過節(jié)、對(duì)方生日等等，寄一張小小的明信片、發(fā)一封真情的E-mail,多少也能增進(jìn)雙方的友誼。銷售策略須完善代理商銷售策略的好壞直接影響到終端的結(jié)款情況和自身在終端中的地位。一個(gè)好的銷售策略能最大程度地利用資金、獲取利潤(rùn)及降低風(fēng)險(xiǎn)。而預(yù)警系統(tǒng)大家都知道，關(guān)鍵是一個(gè)尺度把握的問題。這兩點(diǎn)因?yàn)闋可娴念^緒較多，我就直接一項(xiàng)項(xiàng)列舉如

21、下：1 .品牌組合：代理商在代理品牌時(shí)應(yīng)注意量大的一線品牌要和量小的二線品牌進(jìn)行組合。所謂一線品牌一般是指市場(chǎng)份額前3位的品牌。代理商手里一定要有幾個(gè)拿得出的、超市不得不進(jìn)的品牌。通常一線品牌的利潤(rùn)都很低，所以必須有若干個(gè)二線品牌來彌補(bǔ)一線品牌的利潤(rùn)不足。2 .資金交替：各代理品牌的淡旺季最好是交替的，比如冬天做酒和巧克力、夏天做可樂和飲料，這對(duì)代理商合理利用資金是有好處的。3 .品類接近：代理品牌時(shí)應(yīng)注意各品牌間的品類最好是比較接近的，這對(duì)操作現(xiàn)代渠道終端是很重要的，它可以簡(jiǎn)化你的管理，降低進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用。4 .定價(jià)策略：代理商應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況合理地制定給予各類終端的供貨價(jià)。不要一開始就滿打滿算，這

22、樣進(jìn)終端是方便了，但一有風(fēng)吹草動(dòng)，如終端提出新要求（事實(shí)上終端每年的合同要求都在提高）、廠家在當(dāng)?shù)赜终伊艘患掖砩痰?，你就沒有退讓的余地了，就會(huì)非常被動(dòng)。另外還要注意，促銷期的供貨價(jià)應(yīng)視終端的重要程度分別給予。5 .選擇終端：這一點(diǎn)是十分重要的，現(xiàn)在的終端魚龍混雜，沒把握的還是先等等再說。6 .選擇進(jìn)場(chǎng)：不要過分性急，一下子花大代價(jià)把所有品牌品類都分銷進(jìn)去。有些品項(xiàng)（特別是二線品牌或一線品牌的二線品項(xiàng)）一且被淘汰出來再進(jìn)去就難了。對(duì)于沒有把握的產(chǎn)品，不妨先從外圍做起，從傳統(tǒng)渠道做起，做到一定的銷量后，有把握了再分銷到強(qiáng)勢(shì)終端。7 .設(shè)定信用額度：不管這個(gè)終端以前回款怎樣好或與你的私人關(guān)系怎樣鐵

23、，一個(gè)適當(dāng)?shù)男庞妙~度還是非常重要的。到了一定的額度（比如20萬元），就不能再“他訂多少我送多少”這樣供貨了。8 .設(shè)定預(yù)警系統(tǒng)：回款連續(xù)幾個(gè)月都推遲是終端資金出現(xiàn)問題的標(biāo)志，這時(shí)就應(yīng)降低它的信用額度，減少每次送貨金額，直至“前款不結(jié)、后貨不送”。同時(shí)，注意密切觀察，與同行通通氣，經(jīng)常去終端走走，一旦看到有什么大品牌已經(jīng)不供貨給該終端了，就趕緊停貨。3這樣向廠家要“政策”中小型代理商如何獲得廠家的重視與扶持？這個(gè)問題不止讓LK一家公司煩惱，筆者在經(jīng)銷商管理與服務(wù)的實(shí)踐中，也常常和類似LK這樣規(guī)模的客戶們談到這個(gè)話題。在此，筆者愿與LK們一起來探討如何向廠家要“政策”。換位思考投其所好投其所好？難

24、道要我一味俯首聽命，甚至搖尾乞憐？當(dāng)然不是。發(fā)展中的中小代理商，要和廠家形成“連體人”，需要一個(gè)漸進(jìn)的孕育過程。心急又想吃熱豆腐，怎么辦？這時(shí)候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”這個(gè)“心牢”，換個(gè)角度，給自己一個(gè)“廠家眼里的好商家”的命題，重新考慮一下自己以前的“要求”，并且再想想推出它們的方法。經(jīng)過換位思考后梳理、過濾的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多?，F(xiàn)在我們就來做一個(gè)這樣的列舉，也可以把它叫做“廠家喜好圖”。（如左圖）廠家眼里的好商家 誠(chéng)信重于資金，專心重于規(guī)模 合伙關(guān)系、所有權(quán)、管理權(quán)明晰 對(duì)區(qū)域市場(chǎng)有深刻認(rèn)識(shí)，不盲目冒進(jìn) 對(duì)代理產(chǎn)品有深刻認(rèn)識(shí)，不沖動(dòng)投資 合作前有一定系統(tǒng)性的人

25、員、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)準(zhǔn)備 注重契約精神，簽約前與簽約后一個(gè)樣 經(jīng)營(yíng)者能夠積極引導(dǎo)代理產(chǎn)品的重點(diǎn)推廣 理性地分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并有一定的危機(jī)準(zhǔn)備 面對(duì)市場(chǎng)困難，能夠堅(jiān)定信心、風(fēng)雨共濟(jì) 維護(hù)廠家信譽(yù)，積極推廣品牌 信守賬期，不惡意拖款、欠款 終端規(guī)范，執(zhí)行既定價(jià)格體系 分銷去向清楚，市場(chǎng)信息能夠共享 不同利潤(rùn)、規(guī)格、品類的產(chǎn)品銷售比例平衡得當(dāng) 賬目往來清楚，能夠執(zhí)行較規(guī)范的財(cái)務(wù)制度 穩(wěn)妥經(jīng)營(yíng)，不貪大求快、急功近利 善意合作，不轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或設(shè)置“合作陷阱” 坦誠(chéng)相待，不搞代理商“地下大聯(lián)盟” 以合法手段推廣經(jīng)營(yíng)，保持良性發(fā)展 能夠主動(dòng)配合、積極參與廠家的市場(chǎng)活動(dòng) 能夠不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)思路，適應(yīng)變化 能夠做到持續(xù)

26、的銷售增長(zhǎng)，不忽漲忽落 溝通方便，責(zé)任人明確，家族色彩趨淡 上下團(tuán)結(jié)，目標(biāo)一致，無內(nèi)部拆臺(tái)現(xiàn)象 要求合理，有一定計(jì)劃性，多雙向思考 互相信任，不隨意聽信非正常渠道的廠家信息 善始善終，良性解除合作關(guān)系，無遺留問題為什么總要看廠家臉色行事啊？有代理商會(huì)這樣說。我們仔細(xì)看一下上面的“廠家喜好”，不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)“廠家喜好”其實(shí)和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此對(duì)應(yīng)、相互成就。也就是說，如果你能在提“要求”之前，審慎地綜合、雙向思考一下各自的利益點(diǎn)和共同的利益點(diǎn)，將非常有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一，它改變了你的心態(tài)，“要”得更有“底氣”。以前你是純粹從單方利益以及單方操作的可能性出發(fā)，欠缺通盤考慮

27、和雙贏策略，甚至有時(shí)候連你自己也知道“十拿九不穩(wěn)”；而現(xiàn)在，你的“要”則更多地體現(xiàn)為“對(duì)市場(chǎng)的積極態(tài)度”、“對(duì)更大銷售責(zé)任的承擔(dān)”和“對(duì)廠家的主動(dòng)配合”。第二，它改變了你的方法，“要”得更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸?？?、以難制難相脅迫等等方法，不僅不利于引起廠家重視，要不到“政策”，而且有害于合作關(guān)系的發(fā)展。即使是以規(guī)范著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也還是有一定人為掌控的成分，所以，所以，如何要“政策”，如何獲得應(yīng)有甚至額外的重視與扶持，真的是一門學(xué)問。系統(tǒng)思考講求技巧我們回到LK公司當(dāng)前的“要求”上來，看看如何幫助它“引起廠家足夠的重視并且能夠追加一定的推廣費(fèi)用、分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)”

28、。“政策”人人會(huì)要，各自方法不同，什么樣的“要求”容易獲得實(shí)現(xiàn)呢？筆者總結(jié)了一個(gè)“RPAS3項(xiàng)衡量法”（RPA劭別表示對(duì)所提“要求”的四個(gè)衡量項(xiàng)，Realistic現(xiàn)實(shí)的，Planned計(jì)劃了的，Attainable能達(dá)到的，Suited匹配的），希望有助于中小代理商們通過事前自檢，判斷“要求”的合理性與“方法”的科學(xué)性。我們結(jié)合LK公司的情形，一一分析。R：指你所提的“要求”是立足于當(dāng)前市場(chǎng)實(shí)情的，有益于改善現(xiàn)實(shí)關(guān)系和銷售狀況，不是遙不可及、不可預(yù)知的。LK公司在向廠家提出“扶持”要求時(shí)，要思考一下當(dāng)前面臨的現(xiàn)實(shí)壓力和問題，把它們羅列出來，去掉那些遠(yuǎn)期的、不可預(yù)見的要求項(xiàng)。這樣，在廠家眼里，

29、你的“要求”就是現(xiàn)實(shí)而合理的、是能解決實(shí)際問題的、是可以明確判斷取舍的。P:生意場(chǎng)中，有這么一類商家讓人很不好受，他們信奉“會(huì)哭的孩子有奶吃”、“政策都是無底洞”、“不要白不要，要了接著要”等觀點(diǎn)，并將其作為“商業(yè)準(zhǔn)則”。他們不分需求、條件、場(chǎng)合、時(shí)間，想起什么“要”什么、別人有什么也“要”什么，很多“要求”都沒有經(jīng)過系統(tǒng)思考。以LK公司需要廠家支持市場(chǎng)費(fèi)用為例，最好在提出這個(gè)要求的同時(shí)，能夠圍繞它，系統(tǒng)說明自己預(yù)想的一些市場(chǎng)舉措和費(fèi)用計(jì)劃，以表明你是經(jīng)過深思熟慮的，是有計(jì)劃、慎重提出的。不然，誰(shuí)不會(huì)認(rèn)為，你不是腦袋一熱而獅子大張口呢？A:這是指你的“要求”要考慮到雙方實(shí)際兌現(xiàn)能力和市場(chǎng)一般規(guī)

30、則，不要過分“宏遠(yuǎn)”、“遠(yuǎn)大”、難以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，商家提“要求”的過程也是承諾的過程，是想通過對(duì)未來的承諾，建立廠家對(duì)自己的信心，促進(jìn)“要求”的實(shí)現(xiàn)，所以，中小商家給出承諾時(shí)也要謹(jǐn)慎，不要“用現(xiàn)在犧牲未來”。不切實(shí)際的要求只是一廂情愿，水分太多的承諾會(huì)落得兩敗俱傷。對(duì)LK公司而言，應(yīng)當(dāng)在考慮到自己的經(jīng)營(yíng)能力和廠家的市場(chǎng)預(yù)期后，提出一個(gè)適當(dāng)?shù)膬r(jià)碼，不要貪大求高，防止“消化不良”。S:絕大多數(shù)情況下，廠家的支持力度、方式都是和商家的銷售規(guī)模、企業(yè)資信、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、發(fā)展態(tài)勢(shì)以及對(duì)廠家的實(shí)際利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度緊密相關(guān)的，盡管有人際、社會(huì)等因素的影響，盡管通過“吃喝玩樂”、“嘻笑怒罵”等手段在部分企業(yè)還能開到“小灶”，但從大的方向來說，它們之間存在一個(gè)“匹配”的關(guān)系。所以，能夠結(jié)合自身實(shí)力、積極與廠家配合、共同把握市場(chǎng)趨勢(shì)的中小商家，往往能“近水樓臺(tái)先得月”。沒有絕對(duì)能“一碗水端平”的廠家，沒有絕對(duì)能“放之四海皆準(zhǔn)”的政策，只有“匹配”的才是合理的。能夠清楚判斷自身在市場(chǎng)