6績效考核體系指標(biāo)構(gòu)建

1、1第六章第六章 績效考核體系績效考核體系指標(biāo)構(gòu)建指標(biāo)構(gòu)建2本章要點：本章要點：績效考核指標(biāo)的基本概念績效考核指標(biāo)的基本概念績效考核指標(biāo)的設(shè)計步驟績效考核指標(biāo)的設(shè)計步驟運用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)運用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法設(shè)計績效考核指標(biāo)管理法設(shè)計績效考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置指標(biāo)權(quán)重設(shè)置績效考核量表設(shè)計績效考核量表設(shè)計36.16.1基本概念基本概念6.1.16.1.1績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo) 績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)又稱為績效考核因素或績效考核項目，是指在績效又稱為績效考核因素或績效考核項目，是指在績效考核過程中把被考核對象的各個方面或各個要素具體為可以測定的考考核過程中把被

2、考核對象的各個方面或各個要素具體為可以測定的考核因素，這種考核因素就是績效考核指標(biāo)。核因素，這種考核因素就是績效考核指標(biāo)。 績效考核指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素，即：績效考核指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素，即： 指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱：指標(biāo)名稱是對考核指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體概括。：指標(biāo)名稱是對考核指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體概括。 指標(biāo)定義指標(biāo)定義：指標(biāo)定義是指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示考：指標(biāo)定義是指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示考 核指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。核指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。 標(biāo)志標(biāo)志：考核的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸：考核的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸 到若干個級別之一?？己酥笜?biāo)中用于區(qū)

3、分各個級別的特征規(guī)到若干個級別之一。考核指標(biāo)中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī) 定就是績效考核指標(biāo)的標(biāo)志。定就是績效考核指標(biāo)的標(biāo)志。 標(biāo)度標(biāo)度：標(biāo)度用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別所包含的范圍做出：標(biāo)度用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別所包含的范圍做出 規(guī)定，或者說，標(biāo)度是用于揭示各級別之間差異的規(guī)定。規(guī)定，或者說，標(biāo)度是用于揭示各級別之間差異的規(guī)定。（1）績效考核指標(biāo)的概念與構(gòu)成）績效考核指標(biāo)的概念與構(gòu)成4表表6-1 績效考核指標(biāo)構(gòu)成績效考核指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱工作效率工作效率指標(biāo)定義指標(biāo)定義工作中對工作時間的利用效率工作中對工作時間的利用效率標(biāo)志標(biāo)志SABCD標(biāo)度標(biāo)度工作高效率工作高效率化化工作效率較工作效

4、率較高高工作效率正工作效率正常常工作效率不工作效率不高高工作效率很工作效率很低低表表6-1來具體列舉了績效考核指標(biāo)的構(gòu)成要素。來具體列舉了績效考核指標(biāo)的構(gòu)成要素。（2）績效考核指標(biāo)的基本要求）績效考核指標(biāo)的基本要求 1）詞意清晰。）詞意清晰。 2）內(nèi)涵明確。）內(nèi)涵明確。 3）獨立性）獨立性 4）針對性。）針對性。 5）可操作性。）可操作性。 6）其他。）其他。5（3）績效考核指標(biāo)的分類）績效考核指標(biāo)的分類 1）根據(jù)績效考核內(nèi)容的分類）根據(jù)績效考核內(nèi)容的分類 a.工作業(yè)績指標(biāo)（見表工作業(yè)績指標(biāo)（見表6-2）表表6-2 營銷人員工作業(yè)績指標(biāo)舉例營銷人員工作業(yè)績指標(biāo)舉例考核內(nèi)容考核內(nèi)容目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指

5、標(biāo)工工作作業(yè)業(yè)績績銷售量銷售量（1）產(chǎn)品銷售數(shù)量）產(chǎn)品銷售數(shù)量（2）顧客對營銷員滿意程）顧客對營銷員滿意程度度信用信用（3）人際關(guān)系）人際關(guān)系（4）顧客對產(chǎn)品的印象）顧客對產(chǎn)品的印象材料：應(yīng)該如何考核分公司經(jīng)理？材料：應(yīng)該如何考核分公司經(jīng)理？ 為了在西南市場贏得一席之地，某公司在重慶設(shè)立了銷售分公司，為了在西南市場贏得一席之地，某公司在重慶設(shè)立了銷售分公司，派遣派遣x君擔(dān)任分公司首任經(jīng)理。君擔(dān)任分公司首任經(jīng)理。 x君自擔(dān)任重慶分公司經(jīng)理起，深感責(zé)任重大。上任伊始，身先士君自擔(dān)任重慶分公司經(jīng)理起，深感責(zé)任重大。上任伊始，身先士卒，親率幾十名兄弟摸爬滾打，決心不負(fù)公司重望。他把最困難的任務(wù)卒，親率

6、幾十名兄弟摸爬滾打，決心不負(fù)公司重望。他把最困難的任務(wù)留給自己，經(jīng)常向下屬傳授經(jīng)驗。但是事與愿違，一年下來，銷售業(yè)績留給自己，經(jīng)常向下屬傳授經(jīng)驗。但是事與愿違，一年下來，銷售業(yè)績還是還是“與目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)與目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)”。這種狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有結(jié)束，直到第六任分公。這種狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有結(jié)束，直到第六任分公司經(jīng)理司經(jīng)理y君上任，銷售績效才打破業(yè)績紀(jì)錄。君上任，銷售績效才打破業(yè)績紀(jì)錄。對于對于x君和其他君和其他5位分公司經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該如何考核？位分公司經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該如何考核？6b.工作能力指標(biāo)（見表工作能力指標(biāo)（見表6-3） 表表6-3 營銷人員工作能力指標(biāo)營銷人員工作能力指標(biāo)考核內(nèi)容考核內(nèi)容目標(biāo)目標(biāo)

7、指標(biāo)指標(biāo)工工作作能能力力智力智力因素因素對產(chǎn)品性能掌握程度對產(chǎn)品性能掌握程度知識結(jié)構(gòu)及運用知識結(jié)構(gòu)及運用推銷推銷技巧技巧談吐談吐觀察力、聯(lián)想力觀察力、聯(lián)想力對顧客心理的掌握對顧客心理的掌握創(chuàng)新精神創(chuàng)新精神c.工作態(tài)度指標(biāo)（見表工作態(tài)度指標(biāo)（見表6-4）表表6-4 營銷人員工作態(tài)度指標(biāo)營銷人員工作態(tài)度指標(biāo)考核內(nèi)容考核內(nèi)容目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)工工作作態(tài)態(tài)度度品德品德修養(yǎng)修養(yǎng)事業(yè)心和進(jìn)取心事業(yè)心和進(jìn)取心責(zé)任心責(zé)任心真誠真誠工作工作實踐實踐準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備資料推銷次數(shù)及時間運用（心理承受）推銷次數(shù)及時間運用（心理承受）7a.硬指標(biāo)硬指標(biāo) 硬指標(biāo)硬指標(biāo)是指那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要考是指那些可

8、以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要考核信息，以數(shù)學(xué)手段求得考核結(jié)果，并以數(shù)量表示考核結(jié)果的考核核信息，以數(shù)學(xué)手段求得考核結(jié)果，并以數(shù)量表示考核結(jié)果的考核指標(biāo)。表指標(biāo)。表6-5中所列舉的就是硬指標(biāo)。中所列舉的就是硬指標(biāo)。b.軟指標(biāo)軟指標(biāo) 軟指標(biāo)軟指標(biāo)指的是需要通過人的主觀判斷而得出考核結(jié)果的考核指標(biāo)。指的是需要通過人的主觀判斷而得出考核結(jié)果的考核指標(biāo)。 實例見表實例見表6-6.2）根據(jù)指標(biāo)量化程度的分類）根據(jù)指標(biāo)量化程度的分類指指 標(biāo)標(biāo)得得 分分43210銷售收入銷售收入增長率增長率比去年同期增比去年同期增長長15%以上以上比去年同期增比去年同期增長長10%-15% 比去年同期增比去年同期增

9、長長5%-10%比去年同期增比去年同期增長長5%-持平持平達(dá)不到去年同達(dá)不到去年同期水平期水平毛利潤毛利潤100萬元以上萬元以上80100萬元萬元6080萬元萬元4060萬元萬元40萬元以下萬元以下表表6-5 硬指標(biāo)實例硬指標(biāo)實例指指 標(biāo)標(biāo)得得 分分43210一線營銷人員一線營銷人員工作積極性工作積極性非常好非常好比較好比較好一般一般稍差稍差差差售后服務(wù)實施售后服務(wù)實施滿意情況滿意情況非常滿意非常滿意比較滿意比較滿意尚可尚可不太滿意不太滿意非常不滿意非常不滿意表表6-6 軟指標(biāo)實例軟指標(biāo)實例8c.軟、硬指標(biāo)結(jié)合軟、硬指標(biāo)結(jié)合 在數(shù)據(jù)比較充分的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行考核；在數(shù)據(jù)比較

10、充分的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行考核；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行考核，如表在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行考核，如表6-7所示。所示。指指 標(biāo)標(biāo)得得 分分43210相關(guān)部門相關(guān)部門滿意度滿意度90%以上的部門以上的部門非常滿意非常滿意70%-90%的部的部門非常滿意門非常滿意70%以上的部以上的部門非常滿意門非常滿意50%-70%的部的部門基本滿意門基本滿意少于少于50%的部的部門基本滿意門基本滿意考核工作考核工作有效性有效性提前計劃時間提前計劃時間25%以上完成，以上完成，效果非常好效果非常好提前計劃時間提前計劃時間10%-25%完成，

11、完成，效果良好效果良好在計劃時間完在計劃時間完成，效果良好成，效果良好落后計劃時間落后計劃時間10%-25%完成，完成，效果較差效果較差落后計劃時間落后計劃時間25%以上完成，以上完成，效果差效果差表表6-7 軟指標(biāo)和硬指標(biāo)結(jié)合實例軟指標(biāo)和硬指標(biāo)結(jié)合實例93）根據(jù)構(gòu)建指標(biāo)時的模塊化思路進(jìn)行的分類）根據(jù)構(gòu)建指標(biāo)時的模塊化思路進(jìn)行的分類 人們在構(gòu)建績效考核指標(biāo)時往往沿用一種思路，即：首先，會從人們在構(gòu)建績效考核指標(biāo)時往往沿用一種思路，即：首先，會從“特特質(zhì)質(zhì)”、“行為行為”、“結(jié)果結(jié)果”三個模塊著手，進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的框架三個模塊著手，進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計；進(jìn)而，再確定各模塊的具體指

12、標(biāo)。特質(zhì)指標(biāo)、行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)設(shè)計；進(jìn)而，再確定各模塊的具體指標(biāo)。特質(zhì)指標(biāo)、行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)因此也是一種較為常見的績效考核指標(biāo)分類方式。三類考核指標(biāo)的特點比因此也是一種較為常見的績效考核指標(biāo)分類方式。三類考核指標(biāo)的特點比較如表較如表6-8所示；特質(zhì)指標(biāo)、行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)實例如表所示；特質(zhì)指標(biāo)、行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)實例如表6-9所示。所示。項目項目特質(zhì)指標(biāo)特質(zhì)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)適用范圍適用范圍適用于對未來的工作潛力適用于對未來的工作潛力做出預(yù)測做出預(yù)測適用于考核可以通過單一適用于考核可以通過單一的方法或程序化的方式實的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績

13、效目標(biāo)的崗位崗位適用于考核哪些可以通過適用于考核哪些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位績效目標(biāo)的崗位局限性局限性 沒有考慮情景因素，通沒有考慮情景因素，通常預(yù)測效度較低常預(yù)測效度較低 不能有效地區(qū)分實際工不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公作績效，員工易產(chǎn)生不公正感正感 將注意力集中在短期內(nèi)將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績效不利于改進(jìn)績效需要對那些同樣能夠達(dá)到需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是織需要的方式，這一點是十

14、分困難的十分困難的當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時意義不大較小時意義不大結(jié)果有時不完全受被考核結(jié)果有時不完全受被考核對象的控制對象的控制容易誘使考核對象為了達(dá)容易誘使考核對象為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益的同時喪失長期利益表表6-8 特質(zhì)、行為及結(jié)果指標(biāo)比較特質(zhì)、行為及結(jié)果指標(biāo)比較10類類 別別指指 標(biāo)標(biāo)考考 核核 要要 點點特特質(zhì)質(zhì)類類計劃能力計劃能力制定和提出切實可行的計劃與方案。本人所負(fù)責(zé)的工作緊張、有序、有條理。制定和提出切實可行的計劃與方案。本人所負(fù)責(zé)的工作緊張、有序、有條理。有計劃的

15、調(diào)整和使用資源有計劃的調(diào)整和使用資源學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力在工作中不斷的學(xué)習(xí)與更新知識，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)經(jīng)驗。在工作中不斷提高工在工作中不斷的學(xué)習(xí)與更新知識，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)經(jīng)驗。在工作中不斷提高工作技能，改進(jìn)工作方法作技能，改進(jìn)工作方法合作能力合作能力能夠以大局為重，不計較個人利益，正確的對待他人的批評。能夠與同事密能夠以大局為重，不計較個人利益，正確的對待他人的批評。能夠與同事密切合作，共同做好工作，有參與意識，主動的提出合理化建議切合作，共同做好工作，有參與意識，主動的提出合理化建議行行為為類類紀(jì)律性紀(jì)律性嚴(yán)格遵守公司的各項規(guī)章制度和工作紀(jì)律嚴(yán)格遵守公司的各項規(guī)章制度和工作紀(jì)律敬業(yè)精神敬業(yè)精神熱愛本職

16、工作，始終保持飽滿的工作熱情。主動承擔(dān)工作責(zé)任，主動解決工熱愛本職工作，始終保持飽滿的工作熱情。主動承擔(dān)工作責(zé)任，主動解決工作中的問題，腳踏實地的做好每一項工作作中的問題，腳踏實地的做好每一項工作服務(wù)意識服務(wù)意識主動的與他人合其他部門提供服務(wù)。不斷改進(jìn)工作方法，提高服務(wù)質(zhì)量主動的與他人合其他部門提供服務(wù)。不斷改進(jìn)工作方法，提高服務(wù)質(zhì)量結(jié)結(jié)果果類類計劃完成計劃完成按照工作計劃，圓滿完成本考核期內(nèi)的工作任務(wù)與目標(biāo)按照工作計劃，圓滿完成本考核期內(nèi)的工作任務(wù)與目標(biāo)工作效率工作效率工作效率較上個考核期有顯著提高工作效率較上個考核期有顯著提高工作質(zhì)量工作質(zhì)量工作質(zhì)量較上個考核期有顯著提高，工作失誤明顯減少

17、工作質(zhì)量較上個考核期有顯著提高，工作失誤明顯減少表表6-9 行為、特質(zhì)、結(jié)果指標(biāo)舉例行為、特質(zhì)、結(jié)果指標(biāo)舉例116.1.26.1.2績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系（1）績效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容與特征）績效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容與特征 1）績效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容）績效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容 績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系是指一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)，并能夠完整地表是指一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)，并能夠完整地表達(dá)績效考核目的和考核對象系統(tǒng)運行目標(biāo)的考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)達(dá)績效考核目的和考核對象系統(tǒng)運行目標(biāo)的考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)體系一般包括組織績效考核指標(biāo)、部門績效考核指標(biāo)和員工績效考核體系一般包括組織績效考核指

18、標(biāo)、部門績效考核指標(biāo)和員工績效考核指標(biāo)三個層次，每個層次又包括不同的考評維度，每個維度都包含若指標(biāo)三個層次，每個層次又包括不同的考評維度，每個維度都包含若干具體考核指標(biāo)，每個指標(biāo)又包括自己的名稱、定義、評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)干具體考核指標(biāo)，每個指標(biāo)又包括自己的名稱、定義、評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。重。 2）績效考核指標(biāo)體系的特征）績效考核指標(biāo)體系的特征 迪克森認(rèn)為，一個好的績效考評系統(tǒng)應(yīng)該包括兩部分績效考核指迪克森認(rèn)為，一個好的績效考評系統(tǒng)應(yīng)該包括兩部分績效考核指標(biāo)，即：一部分為標(biāo)，即：一部分為通用的績效考核通用的績效考核，另一部分是，另一部分是與組織自身特點相符與組織自身特點相符的特殊指標(biāo)；的特殊指標(biāo)； 另外，

19、績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該是由另外，績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該是由“財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)”與與“非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)”相結(jié)合的指標(biāo)系統(tǒng)。相結(jié)合的指標(biāo)系統(tǒng)。 12迪克森于迪克森于1990年提出了一個好的績效考評體系應(yīng)該具備的年提出了一個好的績效考評體系應(yīng)該具備的24個特征。即：個特征。即：指標(biāo)體系在設(shè)計中要與組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、組織文化以及關(guān)鍵成功指標(biāo)體系在設(shè)計中要與組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致；要素相一致；指標(biāo)體系與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，運用該指標(biāo)體系后能夠促進(jìn)組織指標(biāo)體系與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，運用該指標(biāo)體系后能夠促進(jìn)組織戰(zhàn)略的實施；戰(zhàn)略的實施；指標(biāo)體系要易于實施；指標(biāo)體系要易于實施；

20、指標(biāo)體系的所有內(nèi)容簡單明了；指標(biāo)體系的所有內(nèi)容簡單明了；指標(biāo)體系的設(shè)計要注意符合客戶的需要；運用指標(biāo)體系進(jìn)行考核有助指標(biāo)體系的設(shè)計要注意符合客戶的需要；運用指標(biāo)體系進(jìn)行考核有助于實現(xiàn)各職能部門之間的有機(jī)結(jié)合；于實現(xiàn)各職能部門之間的有機(jī)結(jié)合；指標(biāo)體系包括適合于不同組織層級的多種指標(biāo)；指標(biāo)體系包括適合于不同組織層級的多種指標(biāo)；指標(biāo)體系設(shè)計與組織所面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)；指標(biāo)體系設(shè)計與組織所面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)；指標(biāo)體系有助于實現(xiàn)組織中的橫向與縱向合作；指標(biāo)體系有助于實現(xiàn)組織中的橫向與縱向合作；指標(biāo)體系能夠衡量評考核行動所產(chǎn)生的客觀結(jié)果；指標(biāo)體系能夠衡量評考核行動所產(chǎn)生的客觀結(jié)果；指標(biāo)體系在設(shè)計中要強(qiáng)

21、調(diào)過程中的全員參與；指標(biāo)體系在設(shè)計中要強(qiáng)調(diào)過程中的全員參與；指標(biāo)體系制定在組織中進(jìn)行了有效的溝通；指標(biāo)體系制定在組織中進(jìn)行了有效的溝通；指標(biāo)體系所有內(nèi)容可以被理解；指標(biāo)體系所有內(nèi)容可以被理解；13指標(biāo)體系的所有內(nèi)容得到廣泛認(rèn)同；指標(biāo)體系的所有內(nèi)容得到廣泛認(rèn)同；每個考評指標(biāo)具有現(xiàn)實的可操作性；每個考評指標(biāo)具有現(xiàn)實的可操作性；每個考評指標(biāo)直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素；每個考評指標(biāo)直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素；每個考評指標(biāo)直接與行為相聯(lián)系、因果關(guān)系明晰；每個考評指標(biāo)直接與行為相聯(lián)系、因果關(guān)系明晰；指標(biāo)體系不僅關(guān)注對成本的管理，還關(guān)注對于資源及投入的管理；指標(biāo)體系不僅關(guān)注對成本的管理，還關(guān)

22、注對于資源及投入的管理；指標(biāo)體系在考核過程中擁有有效的渠道以備提供及時反饋；指標(biāo)體系在考核過程中擁有有效的渠道以備提供及時反饋；指標(biāo)體系能與行動上的反饋相銜接；指標(biāo)體系能與行動上的反饋相銜接；考核指標(biāo)并不一定是同一量綱；考核指標(biāo)并不一定是同一量綱；考核結(jié)果有助于個人與組織的學(xué)習(xí)；考核結(jié)果有助于個人與組織的學(xué)習(xí)；考核結(jié)果能夠促進(jìn)組織或個人的持續(xù)提高；考核結(jié)果能夠促進(jìn)組織或個人的持續(xù)提高；不斷對照上述不斷對照上述23個特征對指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適應(yīng)新情況的績個特征對指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適應(yīng)新情況的績效考評指標(biāo)，或增加新的更能與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效評估指標(biāo)。效考評指標(biāo)，或增加新的更能與戰(zhàn)略目標(biāo)

23、相關(guān)的績效評估指標(biāo)。14（2）績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的原則）績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的原則 1）針對性原則）針對性原則 2）科學(xué)性原則。）科學(xué)性原則。 3）明確性原則。）明確性原則。 4）其他。）其他。 （3）績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的步驟）績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的步驟（圖（圖6-1）明確績效考評指標(biāo)體明確績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計目標(biāo)系的設(shè)計目標(biāo)建立適合組織特點的建立適合組織特點的指標(biāo)庫指標(biāo)庫根據(jù)不同的崗位選擇根據(jù)不同的崗位選擇不同的指標(biāo)不同的指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計指標(biāo)權(quán)重設(shè)計形成績效考核指標(biāo)形成績效考核指標(biāo)體系體系明確考核的目的、意義與設(shè)計原則明確考核的目的、意義與設(shè)計原則通過崗位分析，以工作職責(zé)為重點通過崗位

24、分析，以工作職責(zé)為重點從職務(wù)種類和職務(wù)等級出發(fā)從職務(wù)種類和職務(wù)等級出發(fā)根據(jù)崗位工作內(nèi)容設(shè)計權(quán)重根據(jù)崗位工作內(nèi)容設(shè)計權(quán)重圖圖6-1 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計步驟績效考核指標(biāo)體系設(shè)計步驟156.26.2績效考核指標(biāo)設(shè)計績效考核指標(biāo)設(shè)計6.2.16.2.1績效考核指標(biāo)設(shè)計的具體步驟績效考核指標(biāo)設(shè)計的具體步驟工作分析工作分析績效特征分析績效特征分析理論驗證理論驗證要素調(diào)查要素調(diào)查確定指標(biāo)確定指標(biāo)指標(biāo)修訂指標(biāo)修訂圖圖6-2 績效考核指標(biāo)設(shè)計程序績效考核指標(biāo)設(shè)計程序 第一步，進(jìn)行工作分析。是對該職務(wù)工作內(nèi)容及相關(guān)因素作全面地第一步，進(jìn)行工作分析。是對該職務(wù)工作內(nèi)容及相關(guān)因素作全面地、系統(tǒng)形地、有組織的分析。、

25、系統(tǒng)形地、有組織的分析。 第二步，績效特征分析。將各考核要素分解為適當(dāng)?shù)目冃卣?，并第二步，績效特征分析。將各考核要素分解為適當(dāng)?shù)目冃卣?，并按照需要考核的重要程度進(jìn)行分檔。按照需要考核的重要程度進(jìn)行分檔。 第三步，理論驗證。依據(jù)績效考核的基本原理和原則，對所設(shè)計的第三步，理論驗證。依據(jù)績效考核的基本原理和原則，對所設(shè)計的績效考核要素進(jìn)行驗證，保證其能有效可靠的反映被考核對象的績效特績效考核要素進(jìn)行驗證，保證其能有效可靠的反映被考核對象的績效特征，達(dá)到最終考核目的要求。征，達(dá)到最終考核目的要求。 第四步，要素調(diào)查，確定指標(biāo)。針對以上步驟所確定的績效要素，第四步，要素調(diào)查，確定指標(biāo)。針對以上步驟

26、所確定的績效要素，靈活運用多種方法進(jìn)行要素調(diào)查，確定出最終的績效考核指標(biāo)。靈活運用多種方法進(jìn)行要素調(diào)查，確定出最終的績效考核指標(biāo)。 第五步，修訂。為了使所選擇確定的績效指標(biāo)更加合理，還應(yīng)對其第五步，修訂。為了使所選擇確定的績效指標(biāo)更加合理，還應(yīng)對其進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。 16圖圖6-3 運用平衡計分卡設(shè)計指標(biāo)的步驟運用平衡計分卡設(shè)計指標(biāo)的步驟準(zhǔn)準(zhǔn) 備備首輪單獨面談首輪單獨面談首輪討論會首輪討論會第二輪單獨面談第二輪單獨面談第二輪討論會第二輪討論會第三輪討論會第三輪討論會完成平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計完成平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計審審 核核明確企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略明確企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略高層管理人員意

27、見和建議高層管理人員意見和建議確定關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵成功因素形成初步的平衡計分卡形成初步的平衡計分卡高層管理人員和股東對修正高層管理人員和股東對修正后平衡計分卡的意見后平衡計分卡的意見分組討論相關(guān)指標(biāo)，形成比分組討論相關(guān)指標(biāo)，形成比較完整的平衡計分卡體系較完整的平衡計分卡體系對上一輪平衡計分卡對上一輪平衡計分卡進(jìn)一步完善進(jìn)一步完善完成平衡計分卡，建立指標(biāo)完成平衡計分卡，建立指標(biāo)庫和考核標(biāo)準(zhǔn)庫和考核標(biāo)準(zhǔn)驗證所確定的績效考核指標(biāo)驗證所確定的績效考核指標(biāo)6.2.26.2.2績效指標(biāo)具體設(shè)計方法績效指標(biāo)具體設(shè)計方法（1）平衡計分卡法應(yīng)用）平衡計分卡法應(yīng)用17遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景作為受首客戶歡迎的供貨商，作為受

28、首客戶歡迎的供貨商，我們應(yīng)該成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)戰(zhàn) 略略超出需要的服務(wù)超出需要的服務(wù)客戶滿意度客戶滿意度持續(xù)的改進(jìn)持續(xù)的改進(jìn)雇員素質(zhì)雇員素質(zhì)股東預(yù)期股東預(yù)期圖圖6-4 某公司戰(zhàn)略目標(biāo)某公司戰(zhàn)略目標(biāo)（1）平衡計分卡法應(yīng)用）平衡計分卡法應(yīng)用 應(yīng)用平衡計分卡設(shè)計績效考核指標(biāo)的基本步應(yīng)用平衡計分卡設(shè)計績效考核指標(biāo)的基本步驟具體介紹如下：驟具體介紹如下： 1）準(zhǔn)備階段。首先要把企業(yè)的客戶、銷售）準(zhǔn)備階段。首先要把企業(yè)的客戶、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)備和財務(wù)績效等調(diào)查清楚，將每個渠道、生產(chǎn)設(shè)備和財務(wù)績效等調(diào)查清楚，將每個部分的內(nèi)容明確定義；其次，把平衡計分卡的背部分的內(nèi)容明確定義；其次，把平

29、衡計分卡的背景資料以及描述公司遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的文字性景資料以及描述公司遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的文字性材料分發(fā)給員工，特別是高層管理者。圖材料分發(fā)給員工，特別是高層管理者。圖6-4是是某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成圖舉例。某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成圖舉例。 2）首輪單獨面談。首輪單獨面談的對象是公司高層管理人員及大）首輪單獨面談。首輪單獨面談的對象是公司高層管理人員及大股東代表，以單獨會面的形式進(jìn)行，面談的時間約為每位股東代表，以單獨會面的形式進(jìn)行，面談的時間約為每位90分鐘。面談分鐘。面談主要目的包括：把握高層管理人員對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，了解高層管主要目的包括：把握高層管理人員對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，了解高層管理

30、人員對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)評價方面的意見和建議，了解股東對財務(wù)理人員對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)評價方面的意見和建議，了解股東對財務(wù)以及重要客戶、供貨商的具體期望。以及重要客戶、供貨商的具體期望。18圖圖6-5 多層級平衡記分卡多層級平衡記分卡組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長組織層平組織層平衡計分卡衡計分卡部門層平部門層平衡計分卡衡計分卡個人崗位個人崗位層平能計層平能計分卡分卡部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)部門部門2客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 部門部門1財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)部門部門2財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)部門部門2客

31、戶指標(biāo)客戶指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 部門部門1流程指標(biāo)流程指標(biāo)部門部門2流程指標(biāo)流程指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 部門部門1學(xué)習(xí)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)部門部門2學(xué)習(xí)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 員工員工1財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工員工2財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 員工員工1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)員工員工2客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 員工員工1流程指標(biāo)流程指標(biāo)員工員工2流程指標(biāo)流程指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 員工員工1學(xué)習(xí)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)員工員工2學(xué)習(xí)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)部門部門1客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 3）首輪討論會。首輪研討會是由）首輪討論會。首輪研討會是由公司高層管理人員組成

32、研討小組的形公司高層管理人員組成研討小組的形式進(jìn)行，研討小組主要就如何建立適式進(jìn)行，研討小組主要就如何建立適合公司的平衡計分卡展開討論。具體合公司的平衡計分卡展開討論。具體過程為：首先，研討小組成員針對各過程為：首先，研討小組成員針對各方提出的有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的各種意見進(jìn)方提出的有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的各種意見進(jìn)行辯論和探討，最終達(dá)成一致意見；行辯論和探討，最終達(dá)成一致意見；接著，由研討小組成員和平衡計分卡接著，由研討小組成員和平衡計分卡的制訂者共同討論并確定企業(yè)的關(guān)鍵的制訂者共同討論并確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素；進(jìn)而，由研討小組成員和成功因素；進(jìn)而，由研討小組成員和平衡計分卡的制訂者共同制訂出初步平衡計分卡的

33、制訂者共同制訂出初步的多層面平衡計分卡，包括企業(yè)層平的多層面平衡計分卡，包括企業(yè)層平衡記分卡、部門層平衡記分卡和個人衡記分卡、部門層平衡記分卡和個人層平衡記分卡，具體如圖層平衡記分卡，具體如圖6-5所示。所示。 19 a.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素，形立企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素，形成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營記分卡，并依據(jù)成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營記分卡，并依據(jù)平衡計分卡制定出如圖平衡計分卡制定出如圖6-6所示的所示的企業(yè)層的績效指標(biāo)。企業(yè)層的績效指標(biāo)。財務(wù)角度財務(wù)角度利潤利潤主營業(yè)務(wù)利潤主營業(yè)務(wù)利潤EBITDAEBITDA率率百元人工成本創(chuàng)造的收入百元人工成本創(chuàng)造的收入客戶角度

34、客戶角度市場份額市場份額客戶滿意度客戶滿意度平均每戶每月服務(wù)收入平均每戶每月服務(wù)收入用戶欠費率用戶欠費率內(nèi)部業(yè)務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標(biāo)項目業(yè)績指標(biāo)項目業(yè)績指標(biāo)安全事件指標(biāo)安全事件指標(biāo)投標(biāo)成功率投標(biāo)成功率發(fā)展角度發(fā)展角度新業(yè)務(wù)收入所占比例新業(yè)務(wù)收入所占比例獲得滿足公司發(fā)展需求的獲得滿足公司發(fā)展需求的員工員工圖圖6-6 6-6 某公司組織級平衡計分卡某公司組織級平衡計分卡 多層面平衡記分卡的設(shè)計主要是按照嵌套的方法從上至下分級進(jìn)行多層面平衡記分卡的設(shè)計主要是按照嵌套的方法從上至下分級進(jìn)行的，具體過程如下：的，具體過程如下： b.根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)和目標(biāo)值，采用嵌

35、套方式，由組根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)和目標(biāo)值，采用嵌套方式，由組織的平衡記分卡直接推斷出如表織的平衡記分卡直接推斷出如表6-10所示的部門層平衡記分卡。所示的部門層平衡記分卡。20表表6-10 某公司某公司A部門平衡計分卡部門平衡計分卡 c.按照設(shè)計部門層平衡記分卡的原則和程序，以企業(yè)和部門的平衡按照設(shè)計部門層平衡記分卡的原則和程序，以企業(yè)和部門的平衡記分卡為基礎(chǔ)，根據(jù)個人職位工作的關(guān)鍵職能，設(shè)計出個人層面的平衡記分卡為基礎(chǔ)，根據(jù)個人職位工作的關(guān)鍵職能，設(shè)計出個人層面的平衡記分卡。個人平衡記分卡包含三個不同層級的衡量信息，所有員工在日記分卡。個人平衡記分卡包含三個不同層級的衡量信息，所有員

36、工在日常工作中都能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測評指標(biāo)和行動計劃。常工作中都能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測評指標(biāo)和行動計劃。21 4）第二輪單獨面談。初步平衡計分卡在高層管理人員討論后，制定）第二輪單獨面談。初步平衡計分卡在高層管理人員討論后，制定者要對討論得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，形成修正后的平衡記分者要對討論得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，形成修正后的平衡記分卡。之后，企業(yè)高層管理人員進(jìn)行第二輪單獨面談，就修正后的計分卡卡。之后，企業(yè)高層管理人員進(jìn)行第二輪單獨面談，就修正后的計分卡的內(nèi)容和實施征求高層管理者和股東的意見。的內(nèi)容和實施征求高層管理者和股東的意見。 5）第二輪討論會。參與這一輪討論

37、的不僅有高層管理人員，還包括）第二輪討論會。參與這一輪討論的不僅有高層管理人員，還包括其他重要職位的員工。如果人數(shù)較多，則可以采用分組的形式進(jìn)行，由其他重要職位的員工。如果人數(shù)較多，則可以采用分組的形式進(jìn)行，由高層管理人員分別帶領(lǐng)自己的直接下屬進(jìn)行討論。重點在于：增強(qiáng)對企高層管理人員分別帶領(lǐng)自己的直接下屬進(jìn)行討論。重點在于：增強(qiáng)對企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略的共識；著重討論平衡計分卡中與組內(nèi)人員工作業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略的共識；著重討論平衡計分卡中與組內(nèi)人員工作有關(guān)的指標(biāo)，并提出對實施的構(gòu)想；在討論的最后，要把戰(zhàn)略目標(biāo)和平有關(guān)的指標(biāo)，并提出對實施的構(gòu)想；在討論的最后，要把戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡計分卡的多層面結(jié)

38、合起來，形成一個比較完整的計劃。衡計分卡的多層面結(jié)合起來，形成一個比較完整的計劃。 6）第三輪討論會。本輪討論會的主要對象是公司高層管理人員，主）第三輪討論會。本輪討論會的主要對象是公司高層管理人員，主要目的為：在前兩輪討論會的基礎(chǔ)上，就公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)最終要目的為：在前兩輪討論會的基礎(chǔ)上，就公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)最終達(dá)成共識；最后確定出每個層面平衡記分卡中具體的指標(biāo)。達(dá)成共識；最后確定出每個層面平衡記分卡中具體的指標(biāo)。 7）完成平衡記分卡設(shè)計。最終完成平衡記分卡的設(shè)計，并建立指標(biāo)）完成平衡記分卡設(shè)計。最終完成平衡記分卡的設(shè)計，并建立指標(biāo)庫。按照企業(yè)平衡記分卡、部門平衡記分卡和個人平衡記

39、分卡不同級別庫。按照企業(yè)平衡記分卡、部門平衡記分卡和個人平衡記分卡不同級別的要求，完成企業(yè)從高到低不同層次的評價標(biāo)準(zhǔn)。的要求，完成企業(yè)從高到低不同層次的評價標(biāo)準(zhǔn)。 8）審核。由平衡計分卡制定者按照有效的績效考核指標(biāo)體系的要求）審核。由平衡計分卡制定者按照有效的績效考核指標(biāo)體系的要求，對已經(jīng)制定出的平衡記分卡中的績效考核指標(biāo)進(jìn)行檢驗，完善整個指，對已經(jīng)制定出的平衡記分卡中的績效考核指標(biāo)進(jìn)行檢驗，完善整個指標(biāo)體系，形成最終的平衡計分卡指標(biāo)體系。標(biāo)體系，形成最終的平衡計分卡指標(biāo)體系。22（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法應(yīng)用）關(guān)鍵績效指標(biāo)法應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計分為四個大的步驟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計分為四個大的步驟

40、： 第一步，確定工作產(chǎn)出第一步，確定工作產(chǎn)出 首先要確定增值產(chǎn)品。在確定增值產(chǎn)品的過程中要注意遵循增值產(chǎn)首先要確定增值產(chǎn)品。在確定增值產(chǎn)品的過程中要注意遵循增值產(chǎn)出原則、客戶導(dǎo)向原則和結(jié)果優(yōu)先原則，整個過程應(yīng)從確定企業(yè)的增值出原則、客戶導(dǎo)向原則和結(jié)果優(yōu)先原則，整個過程應(yīng)從確定企業(yè)的增值產(chǎn)品開始的，然后從上至下逐級分解，最后得出企業(yè)中每個部門到每個產(chǎn)品開始的，然后從上至下逐級分解，最后得出企業(yè)中每個部門到每個崗位的增值產(chǎn)品。崗位的增值產(chǎn)品。 其次，在進(jìn)行績效考核時，可以通過內(nèi)外部客戶對工作產(chǎn)出的滿其次，在進(jìn)行績效考核時，可以通過內(nèi)外部客戶對工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體或企業(yè)的績效，所以在確定工作

41、產(chǎn)出時必須明確該意標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體或企業(yè)的績效，所以在確定工作產(chǎn)出時必須明確該個體或企業(yè)的客戶關(guān)系?？蛻絷P(guān)系圖的個體或企業(yè)的客戶關(guān)系。客戶關(guān)系圖的具體例子如圖具體例子如圖6-7所示。所示。 最后，在了解了各個層級的增值產(chǎn)最后，在了解了各個層級的增值產(chǎn)品和客戶關(guān)系后，必須通過進(jìn)一步的工品和客戶關(guān)系后，必須通過進(jìn)一步的工作分析，分析所有崗位工作內(nèi)容中哪些作分析，分析所有崗位工作內(nèi)容中哪些是重要的，哪些是不重要的，甚至有些是重要的，哪些是不重要的，甚至有些是可以從工作內(nèi)容中忽略的，然后按照是可以從工作內(nèi)容中忽略的，然后按照重要程度為工作產(chǎn)出設(shè)計權(quán)重。重要程度為工作產(chǎn)出設(shè)計權(quán)重。秘書秘書秘書秘書業(yè)務(wù)人業(yè)

42、務(wù)人員員財務(wù)部財務(wù)部起草日常信件、通知起草日常信件、通知錄入打印文件錄入打印文件收發(fā)傳真、信件收發(fā)傳真、信件接待來客接待來客差旅安排差旅安排會議后勤會議后勤其他日常服務(wù)其他日常服務(wù)財務(wù)所需數(shù)財務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)圖圖6-7 秘書崗位的客戶關(guān)系圖秘書崗位的客戶關(guān)系圖23第二步，建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（第二步，建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（SMART原則）原則）表表6-11 SMART原則要點及舉例原則要點及舉例原則原則正確做法正確做法錯誤做法錯誤做法Specific明確具體的明確具體的要點要點切中目標(biāo)切中目標(biāo)適度細(xì)化適度細(xì)化隨情況變化隨情況變化抽象的抽象的未經(jīng)細(xì)化未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)復(fù)制其

43、他情境中的指標(biāo)舉例舉例安全報告完成安全報告完成: 安全報告在安全會議舉行前安全報告在安全會議舉行前10天完成，天完成，并上交主管領(lǐng)導(dǎo)并上交主管領(lǐng)導(dǎo)安全報告完成：及時完成安安全報告完成：及時完成安全報告全報告Measurable可度量的可度量的要點要點數(shù)量化數(shù)量化行為化行為化數(shù)據(jù)或信息可得數(shù)據(jù)或信息可得主管判斷主管判斷非行為化描述非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得數(shù)據(jù)或信息無從獲得舉例舉例出勤狀況：年無故缺勤次數(shù)不超過出勤狀況：年無故缺勤次數(shù)不超過5次次出勤狀況：在本年度出勤狀出勤狀況：在本年度出勤狀況良好況良好Attainable可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的要點要點在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在付出努力的情況下

44、可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)可實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)可實現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)過高或過低的目標(biāo)期間過長期間過長舉例舉例銷售額：銷售額：2005年的銷售額比年的銷售額比2004年提高年提高20%銷售額銷售額: 以后以后10年每年的銷年每年的銷售額比售額比2004年翻年翻5番番Realistic切實可行的切實可行的要點要點可證明的可證明的可觀察的可觀察的假設(shè)的假設(shè)的不可觀察或不可證明的不可觀察或不可證明的舉例舉例工作態(tài)度：產(chǎn)品的次品率低于工作態(tài)度：產(chǎn)品的次品率低于5%工作態(tài)度：工作認(rèn)真負(fù)責(zé)工作態(tài)度：工作認(rèn)真負(fù)責(zé)Time-bound有時限的有時限的要點要點使用時間單位使用時間單位關(guān)注效率關(guān)注效率不考慮時效性不考慮

45、時效性模糊的時間概念模糊的時間概念舉例舉例自用戶投訴起自用戶投訴起24小時內(nèi)拿出令用戶滿意地解決方案小時內(nèi)拿出令用戶滿意地解決方案及時處理所有用戶投訴及時處理所有用戶投訴24常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)有：常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)有： 1）數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)量、工作量、銷售額等，主要來自業(yè)績記錄與財）數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)量、工作量、銷售額等，主要來自業(yè)績記錄與財務(wù)數(shù)據(jù)；務(wù)數(shù)據(jù)； 2）質(zhì)量指標(biāo)：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比、準(zhǔn)確性、獨特性）質(zhì)量指標(biāo)：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比、準(zhǔn)確性、獨特性等，主要來自生產(chǎn)記錄，內(nèi)外部客戶的評價；等，主要來自生產(chǎn)記錄，內(nèi)外部客戶的評價； 3）成本指標(biāo)：單位產(chǎn)品的成本，投資回報率等；）成本指

46、標(biāo)：單位產(chǎn)品的成本，投資回報率等； 4）時限指標(biāo)：及時性，供貨周期等；）時限指標(biāo)：及時性，供貨周期等； 5）行為指標(biāo)：勝任特征，關(guān)鍵行為。）行為指標(biāo)：勝任特征，關(guān)鍵行為。 表表6-12 關(guān)鍵績效指標(biāo)實例關(guān)鍵績效指標(biāo)實例關(guān)關(guān) 鍵鍵 績績 效效 指指 標(biāo)標(biāo) 實實 例例工作產(chǎn)出工作產(chǎn)出指標(biāo)類型指標(biāo)類型具體指標(biāo)具體指標(biāo)銷售利潤銷售利潤數(shù)數(shù) 量量年銷售額年銷售額 稅前利潤百分比稅前利潤百分比新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)質(zhì) 量量上級評價：創(chuàng)新性、體現(xiàn)公司形象上級評價：創(chuàng)新性、體現(xiàn)公司形象客戶評價：性價比、相對競爭對手產(chǎn)品的偏客戶評價：性價比、相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度、獨特性、耐用性好程度、獨特性、耐用性時時

47、限限預(yù)定的時間表預(yù)定的時間表銷售費用銷售費用成成 本本實際花費與預(yù)算的變化實際花費與預(yù)算的變化25 第三步，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)第三步，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) 績效考核標(biāo)準(zhǔn)是指對績效考核指標(biāo)進(jìn)行考量、評定、分級、分等績效考核標(biāo)準(zhǔn)是指對績效考核指標(biāo)進(jìn)行考量、評定、分級、分等的尺度。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在管理者和員工雙方溝通協(xié)調(diào)取得認(rèn)同之后再的尺度?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在管理者和員工雙方溝通協(xié)調(diào)取得認(rèn)同之后再制定出來，這樣不僅有利于雙方在評價中不產(chǎn)生分歧，而且可以通過制定出來，這樣不僅有利于雙方在評價中不產(chǎn)生分歧，而且可以通過員工參于來激勵員工達(dá)到甚至超過標(biāo)準(zhǔn)。員工參于來激勵員工達(dá)到甚至超過標(biāo)準(zhǔn)。 26表表6-14 助理、秘書類職

48、位考核標(biāo)準(zhǔn)助理、秘書類職位考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱考核要點考核要點考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)5分分3分分1分分業(yè)務(wù)知識業(yè)務(wù)知識是否具備業(yè)務(wù)上是否具備業(yè)務(wù)上必要的知識，包必要的知識，包括一般常識括一般常識除了職務(wù)擔(dān)當(dāng)所要求的除了職務(wù)擔(dān)當(dāng)所要求的全部業(yè)務(wù)知識外，還具全部業(yè)務(wù)知識外，還具備精深的專業(yè)知識和技備精深的專業(yè)知識和技能能基本上具備承擔(dān)和完基本上具備承擔(dān)和完成本職工作的知識成本職工作的知識只是水平低于所擔(dān)只是水平低于所擔(dān)任的職務(wù)和職稱任的職務(wù)和職稱文字表達(dá)能力文字表達(dá)能力文章的寫作技巧文章的寫作技巧與表達(dá)能力如何與表達(dá)能力如何能夠準(zhǔn)確地用文字形式能夠準(zhǔn)確地用文字形式表達(dá)自己想表達(dá)意圖；表達(dá)自己想表達(dá)意

49、圖；簡明扼要，易于理解簡明扼要，易于理解幾乎不需要加以修改幾乎不需要加以修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確地表補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確地表達(dá)意見達(dá)意見文理不通，意圖不文理不通，意圖不清，需要作大修改清，需要作大修改語言表達(dá)能力語言表達(dá)能力語言口頭表達(dá)能語言口頭表達(dá)能力如何力如何簡明扼要，具有出色的簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解談話技巧，易于理解抓住要點，表達(dá)意圖、抓住要點，表達(dá)意圖、陳述意見不太需要重陳述意見不太需要重復(fù)說明復(fù)說明含糊其辭，意圖不含糊其辭，意圖不明，意思不清，常明，意思不清，常需要反復(fù)解釋需要反復(fù)解釋執(zhí)行力執(zhí)行力能否克服困難，能否克服困難，堅持不懈，完成堅持不懈，完成任務(wù)任務(wù)困難面前無所畏懼，不

50、困難面前無所畏懼，不屈不撓地排除萬難，按屈不撓地排除萬難，按計劃完成任務(wù)計劃完成任務(wù)大致能按計劃執(zhí)行，大致能按計劃執(zhí)行，并較好地完成任務(wù)并較好地完成任務(wù)不能按上司要求很不能按上司要求很好地完成任務(wù)好地完成任務(wù)判斷力判斷力是否具有正確判是否具有正確判斷事物的能力斷事物的能力能迅速理解并把握復(fù)雜能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，并做出正確的的事物，并做出正確的判斷判斷大致能做出正確的判大致能做出正確的判斷斷日常事務(wù)工作經(jīng)常日常事務(wù)工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工判斷失誤，耽誤工作進(jìn)程作進(jìn)程交涉力交涉力是否依據(jù)事實，是否依據(jù)事實，有力地進(jìn)行交涉，有力地進(jìn)行交涉，取得圓滿成功取得圓滿成功能夠以真誠的態(tài)度取得能夠以真

51、誠的態(tài)度取得顧客的好感，依據(jù)事實，顧客的好感，依據(jù)事實，表明自己的意見，說服表明自己的意見，說服對方，取得圓滿成功對方，取得圓滿成功能夠較好地根據(jù)客觀能夠較好地根據(jù)客觀情況和事實記錄，表情況和事實記錄，表明自己的看法，不侵明自己的看法，不侵犯用戶的利益，通過犯用戶的利益，通過交涉，解決問題交涉，解決問題態(tài)度生硬，手段拙態(tài)度生硬，手段拙劣，傷害用戶感情，劣，傷害用戶感情，引起對方發(fā)怒引起對方發(fā)怒27 第四步，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)第四步，審核關(guān)鍵績效指標(biāo) 在我們確定工作產(chǎn)出，并且設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之后，還在我們確定工作產(chǎn)出，并且設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之后，還需要進(jìn)一步對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核

52、。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可需要進(jìn)一步對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可以從以下幾方面進(jìn)行：以從以下幾方面進(jìn)行： 1）在指標(biāo)的制訂中是否主要關(guān)注的是最終的工作產(chǎn)出）在指標(biāo)的制訂中是否主要關(guān)注的是最終的工作產(chǎn)出 2）在指標(biāo)的制訂中是否真正運用了客戶關(guān)系圖）在指標(biāo)的制訂中是否真正運用了客戶關(guān)系圖 3）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否可以證明和觀察）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否可以證明和觀察 4）指標(biāo)考核是否易于跟蹤與監(jiān)控）指標(biāo)考核是否易于跟蹤與監(jiān)控 5）某個被考核者的考核指標(biāo)是否可以解釋其）某個被考核者的考核指標(biāo)是否可以解釋其80%以上的工作目標(biāo)以上的工作目標(biāo) 6）考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是否為被考核者留下了可超越的空間）

53、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是否為被考核者留下了可超越的空間 7）指標(biāo)體系整體運用統(tǒng)計方法分析后的信度和效度）指標(biāo)體系整體運用統(tǒng)計方法分析后的信度和效度28（3）目標(biāo)管理法應(yīng)用）目標(biāo)管理法應(yīng)用 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是一種基本的績效考核方法，之所以能得到推廣，原是一種基本的績效考核方法，之所以能得到推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的，而且它能更因在于這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的，而且它能更好地把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，減少工作中的盲目性。我好地把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，減少工作中的盲目性。我們在這里著重介紹如何運用目標(biāo)管理法的基本原理設(shè)計績效考核指標(biāo)們在這里

54、著重介紹如何運用目標(biāo)管理法的基本原理設(shè)計績效考核指標(biāo)，具體步驟如下：，具體步驟如下： 1）初步制定目標(biāo)。）初步制定目標(biāo)。 2） 確定目標(biāo)。確定目標(biāo)。 確定后的目標(biāo)要具有以下特點：確定后的目標(biāo)要具有以下特點：目標(biāo)是上下級一致認(rèn)同的。目標(biāo)是上下級一致認(rèn)同的。目標(biāo)必須符合目標(biāo)必須符合SMART原則。原則。目標(biāo)最好有個人努力的成份。目標(biāo)最好有個人努力的成份。目標(biāo)最好存在于一項完整的工作任務(wù)中。目標(biāo)最好存在于一項完整的工作任務(wù)中。目標(biāo)越少越好。目標(biāo)越少越好。愿景使命愿景使命任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)具體的組織績效目標(biāo)具體的組織績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)員工個人績效目標(biāo)員工個人績效目標(biāo)基層管理基層

55、管理人人 員員中層管理中層管理人人 員員高層管理高層管理人人 員員圖圖6-8 績效目標(biāo)制定過程績效目標(biāo)制定過程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人目標(biāo)層次目標(biāo)層次由由上上到到下下制制定定由由下下至至上上制制定定29表表6-15 績效目標(biāo)實例績效目標(biāo)實例目目 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱計劃目標(biāo)計劃目標(biāo)評價尺度評價尺度時間框架時間框架優(yōu)優(yōu)中中差差目標(biāo)執(zhí)行時間目標(biāo)執(zhí)行時間考核時間考核時間取得合取得合理的利理的利潤潤實現(xiàn)實現(xiàn)12%12%的投資回報率的投資回報率超額完成超額完成達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)沒有達(dá)到目沒有達(dá)到目標(biāo)標(biāo)20052005年年1 1月月1 1日日-2005-2005年年1212月月202020062006年年1 1月月1010

56、日日改善交改善交流與溝流與溝通通每月發(fā)布兩頁新聞短訊，每月發(fā)布兩頁新聞短訊，每次發(fā)布準(zhǔn)備時間不超過每次發(fā)布準(zhǔn)備時間不超過4040個工作小時個工作小時兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)超過原定超過原定一項達(dá)到一項達(dá)到一項超過一項超過兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)均達(dá)到均達(dá)到兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)有一項沒有一項沒達(dá)到達(dá)到20052005年年1 1月月1 1日日-2005-2005年年1212月月202020062006年年1 1月月1010日日提高業(yè)提高業(yè)務(wù)技術(shù)務(wù)技術(shù)部門的部門的生產(chǎn)率生產(chǎn)率在無額外費用并保持目前在無額外費用并保持目前質(zhì)量水平的情況下，產(chǎn)量質(zhì)量水平的情況下，產(chǎn)量增加增加5%5%超額完成超額完成達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)沒有達(dá)到目

57、沒有達(dá)到目標(biāo)標(biāo)20052005年年1 1月月1 1日日-2005-2005年年1212月月202020062006年年1 1月月1010日日培訓(xùn)管培訓(xùn)管理人員理人員涉及并實施一項涉及并實施一項4040小時的小時的有關(guān)管理的室內(nèi)培訓(xùn)項目，有關(guān)管理的室內(nèi)培訓(xùn)項目，其中能夠包括管理培訓(xùn)的其中能夠包括管理培訓(xùn)的工作時間不超過工作時間不超過2020小時，小時，參加培訓(xùn)的人員有參加培訓(xùn)的人員有90%90%的的通過率通過率兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)一項達(dá)到一項達(dá)到一項超過一項超過兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)均達(dá)到均達(dá)到兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)有一項沒有一項沒達(dá)到達(dá)到20052005年年1 1月月1 1一日一日-2005-2005年年12

58、12月月202020062006年年1 1月月1010日日安裝一安裝一個計算個計算機(jī)系統(tǒng)機(jī)系統(tǒng)在網(wǎng)管中心完成計算機(jī)控在網(wǎng)管中心完成計算機(jī)控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時間不超過間不超過500500個小時，前個小時，前三個月內(nèi)系統(tǒng)運行終端時三個月內(nèi)系統(tǒng)運行終端時間不超過運行時間間不超過運行時間1%1%兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)一項達(dá)到一項達(dá)到一項超過一項超過兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)均達(dá)到均達(dá)到兩項目標(biāo)兩項目標(biāo)有一項沒有一項沒達(dá)到達(dá)到20052005年年1 1月月1 1日日-2005-2005年年7 7月月1 1日日20062006年年1 1月月1010日日30 3）確定目標(biāo)的重要程度。對于任何一個層

59、級和層級中不同的崗位）確定目標(biāo)的重要程度。對于任何一個層級和層級中不同的崗位或側(cè)重，不同的績效目標(biāo)的重要程度也不一樣，績效目標(biāo)越重要，在總或側(cè)重，不同的績效目標(biāo)的重要程度也不一樣，績效目標(biāo)越重要，在總的績效考核中分量就越重。所以管理人員必須對不同層級的目標(biāo)和工作的績效考核中分量就越重。所以管理人員必須對不同層級的目標(biāo)和工作內(nèi)容進(jìn)行分析，分別對組織績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和員工個人績效目內(nèi)容進(jìn)行分析，分別對組織績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和員工個人績效目標(biāo)三個層級中的每個目標(biāo)確定重要程度。標(biāo)三個層級中的每個目標(biāo)確定重要程度。 4）將績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)。）將績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)。 5）對指標(biāo)進(jìn)行審查

60、。）對指標(biāo)進(jìn)行審查。 運用績效考核的基礎(chǔ)理論和指標(biāo)設(shè)計的要求運用績效考核的基礎(chǔ)理論和指標(biāo)設(shè)計的要求對所確定的指標(biāo)進(jìn)行檢查和修改，并完善指標(biāo)體系。表對所確定的指標(biāo)進(jìn)行檢查和修改，并完善指標(biāo)體系。表6-16是一個完整是一個完整的以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)考核表。的以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)考核表。 企業(yè)績效目標(biāo)企業(yè)績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)個人績效目標(biāo)個人績效目標(biāo)企業(yè)績效考核指標(biāo)企業(yè)績效考核指標(biāo)部門績效考核指標(biāo)部門績效考核指標(biāo)個人績效考核指標(biāo)個人績效考核指標(biāo)圖圖6-9目標(biāo)與指標(biāo)對應(yīng)關(guān)系圖目標(biāo)與指標(biāo)對應(yīng)關(guān)系圖按照對應(yīng)性將制定好的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為按照對應(yīng)性將制定好的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)，在這個過程中