競(jìng)爭(zhēng)管理及戰(zhàn)略管理知識(shí)分析

1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集o 問(wèn)題一：貴公司的核心能力是干什么？o 問(wèn)題二：貴公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？o 問(wèn)題三：如何降低成本?o 問(wèn)題四：何謂差異化?如何塑造差異化?o 問(wèn)題五：何謂目標(biāo)聚集？o 問(wèn)題六：低成本與差異化能否兼得?o 資源與能力o 核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)o 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略o 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新思維問(wèn)題一：企業(yè)的核心能力？o 資源、能力及核心能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，資源、能力及核心能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，o 企業(yè)利用資源和能力來(lái)創(chuàng)造核心能力企業(yè)利用資源和能力來(lái)創(chuàng)造核心能力o資源：企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必需的，能為企業(yè)帶來(lái)效益的各種要素。資源資源主要特征主要特征有有形形資資源源財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源企業(yè)外

2、部、內(nèi)部的融資能力；企業(yè)外部、內(nèi)部的融資能力；實(shí)體資源實(shí)體資源廠房與設(shè)備，原材料渠道廠房與設(shè)備，原材料渠道人力資源人力資源信任、員工技能與經(jīng)理才能、信任、員工技能與經(jīng)理才能、員工的素質(zhì)、技術(shù)員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；企業(yè)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。培訓(xùn)力量和水平。無(wú)無(wú)形形資資源源技術(shù)資源技術(shù)資源專利、商標(biāo)、版權(quán)、商業(yè)秘密專利、商標(biāo)、版權(quán)、商業(yè)秘密組織資源組織資源/企業(yè)文企業(yè)文化化創(chuàng)意、科研能力、創(chuàng)新能力創(chuàng)意、科研能力、創(chuàng)新能力;企業(yè)的正式報(bào)告結(jié)企業(yè)的正式報(bào)告結(jié)構(gòu)，正式計(jì)劃，控制與協(xié)調(diào)體系；構(gòu)，正式計(jì)劃，控制與協(xié)調(diào)體系；聲譽(yù)資源聲譽(yù)資源對(duì)顧客的聲譽(yù)：

3、品牌，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性、可對(duì)顧客的聲譽(yù)：品牌，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性、可靠性的知覺靠性的知覺交易網(wǎng)絡(luò)交易網(wǎng)絡(luò)對(duì)供應(yīng)商的聲譽(yù)：高效、有效、相互支持、互利對(duì)供應(yīng)商的聲譽(yù)：高效、有效、相互支持、互利的關(guān)系的關(guān)系;政治關(guān)系政治關(guān)系;社區(qū)關(guān)系社區(qū)關(guān)系; 把員工拿走，留下工廠，把員工拿走，留下工廠，不久工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；把不久工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；把工廠拿走，把員工留下，不工廠拿走，把員工留下，不久我們就會(huì)有更好的工廠。久我們就會(huì)有更好的工廠。 美國(guó)鋼鐵大美國(guó)鋼鐵大王卡耐基王卡耐基即使一把火燒光可口可樂的所有固定資產(chǎn)，可口可樂憑著其商標(biāo)就能重新起來(lái) 我們要照顧好我們的員工；我們要照顧好我們的員工； 他們就會(huì)照顧

4、好我們的顧客；他們就會(huì)照顧好我們的顧客； 進(jìn)而就會(huì)照顧好我們的利潤(rùn)。進(jìn)而就會(huì)照顧好我們的利潤(rùn)。 美國(guó)美國(guó)UPS公司總裁公司總裁企業(yè)資源與能力分析分析方法分析方法注釋注釋n 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有程度n 通過(guò)將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度n 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上n 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來(lái)，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去低高行行業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)重重要要性性低高企業(yè)擁有程度平均平均市場(chǎng)推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力

5、資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量公司內(nèi)部資源描述矩陣公司內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資 源 利 用 度資 源 轉(zhuǎn) 移 性低低中中高高對(duì)于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視對(duì)于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說(shuō)明存在著資源的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持。資 源 利 用 度低中高資 源 轉(zhuǎn) 移 性低中高o 能力：公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作

6、用的技能。這些技能存在于公司決策和管理其內(nèi)部過(guò)程的方式中。 配送配送 有效地利用物流管理技術(shù)有效地利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪沃爾瑪 人力資源人力資源 激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員 微軟微軟 管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng) 有效益和有效率地控制存貨有效益和有效率地控制存貨 沃爾瑪沃爾瑪 市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品有效地推廣品牌產(chǎn)品 寶潔寶潔 管理管理 多元化業(yè)務(wù)的管理多元化業(yè)務(wù)的管理 通用電氣通用電氣 收購(gòu)管理收購(gòu)管理 思科思科 生產(chǎn)生產(chǎn) 生產(chǎn)過(guò)程的不斷改進(jìn)技能生產(chǎn)過(guò)程的不斷改進(jìn)技能 豐田豐田 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī) 馬自達(dá)馬自達(dá) 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的

7、微型化產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化 Sony 研發(fā)與開發(fā)研發(fā)與開發(fā) 特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù) 能力）能力） 3M 開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng) OTIS電梯電梯 對(duì)鹵化銀的精深知識(shí)對(duì)鹵化銀的精深知識(shí) 柯達(dá)柯達(dá) 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 能力能力 企業(yè)例子企業(yè)例子思考 比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？n 區(qū)分資源與能力的意義區(qū)分資源與能力的意義o 獨(dú)特而有價(jià)值的資源必須有配合的能力才能獨(dú)特而有價(jià)值的資源必須有配合的能力才能運(yùn)用這些資源創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用這些資源創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 E.g. EMIE.g. EMI、銥星、銥星o

8、有獨(dú)特能力，即使沒有獨(dú)特而有價(jià)值的資源有獨(dú)特能力，即使沒有獨(dú)特而有價(jià)值的資源也可以培育出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也可以培育出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 E.g. MacDonaldE.g. MacDonald美國(guó)EMI公司和它的醫(yī)用CT機(jī)o 醫(yī)用CT機(jī)可以說(shuō)是自1895年發(fā)現(xiàn)X射線以來(lái)在放射領(lǐng)域中最偉大的技術(shù)進(jìn)步，它可產(chǎn)生用于分析判斷的人體部面圖像。o 這項(xiàng)技術(shù)是由EMI公司研究人員亨斯菲爾德所發(fā)明，此人為此而獲諾貝爾獎(jiǎng)。o 由于亨斯菲爾德的發(fā)明，使EMI公司獨(dú)家具有制造醫(yī)用CT機(jī)這一技術(shù)訣竅的獨(dú)特而有價(jià)值的無(wú)形資源w。 o 然而遺憾的是，EMI公司缺乏在市場(chǎng)上成功挖掘這種資源的能力，o 它缺乏向潛在客戶說(shuō)明這種產(chǎn)品益處的

9、市場(chǎng)營(yíng)銷技能，o 也缺乏售后服務(wù)和其它上市這種產(chǎn)品的支持性技能。o 結(jié)果在開發(fā)出醫(yī)用CT機(jī)的8年之后，EMI公司不再?gòu)氖翪T機(jī)業(yè)務(wù)。而它的模仿者通用電器公司則成了這方面的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。o 這就是說(shuō)，EMI公司盡管具有了獨(dú)特和有價(jià)值的無(wú)形資源，但它由缺乏挖掘這些資源的能力，最終它不能建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力而獲得高的收益。什么是核心能力？o 核心能力理論核心能力理論n美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德和哈默于美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德和哈默于1990年提出，他們?cè)谀晏岢?，他們?cè)诠鹕虡I(yè)評(píng)論佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了上發(fā)表了公司核心能力公司核心能力一文，于是一文，于是“核心能核心能力說(shuō)力說(shuō)”在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用。在企業(yè)界得到

10、廣泛應(yīng)用。o 核心能力即企業(yè)所擁有的特殊資源和能力。核心能力即企業(yè)所擁有的特殊資源和能力。它是影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素，是它是影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。資源分析模型資源分析模型VRIOVRIO模型模型1 1、價(jià)值問(wèn)題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅、價(jià)值問(wèn)題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅或機(jī)會(huì)做出反應(yīng)嗎？或機(jī)會(huì)做出反應(yīng)嗎？2 2、稀有性問(wèn)題：有多少企業(yè)擁有某種有價(jià)值的資源和、稀有性問(wèn)題：有多少企業(yè)擁有某種有價(jià)值的資源和能力？能力？3 3、可模仿性問(wèn)題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)、可模仿性問(wèn)題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它

11、時(shí)與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于成本在獲取它時(shí)與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于成本劣勢(shì)？劣勢(shì)？4 4、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競(jìng)、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力嗎？爭(zhēng)潛力嗎？從從VRIOVRIO角度認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)企業(yè)的核心能力角度認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)企業(yè)的核心能力管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價(jià)值的、稀缺管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價(jià)值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎(chǔ)上的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行核心能力的管理進(jìn)行核心能力的管理人力資源人力資源物力資源能力物力資源能力組織資源能力組織資源能力財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源價(jià)值角度模仿能力角度稀缺性角度技術(shù)資源能力技術(shù)

12、資源能力營(yíng)銷資源能力營(yíng)銷資源能力組織能力企業(yè)核心能力的評(píng)定要符合價(jià)值原理企業(yè)核心能力的評(píng)定要符合價(jià)值原理戰(zhàn)略管理者的重要任務(wù)之一就是持續(xù)評(píng)估他們企業(yè)的資源和能力戰(zhàn)略管理者的重要任務(wù)之一就是持續(xù)評(píng)估他們企業(yè)的資源和能力與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的匹配性和跟蹤其價(jià)值的變化與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的匹配性和跟蹤其價(jià)值的變化資源與能力的價(jià)值匹配性：匹配性：資源和能力的評(píng)價(jià)要與企業(yè)抓住機(jī)會(huì)和抵御威脅資源和能力的評(píng)價(jià)要與企業(yè)抓住機(jī)會(huì)和抵御威脅的決策相匹配時(shí)，才顯出價(jià)值的決策相匹配時(shí)，才顯出價(jià)值如果不知道一個(gè)身高如果不知道一個(gè)身高2米的人將被指定做什么，米的人將被指定做什么，也就無(wú)從知道這種身高是有價(jià)值還是無(wú)價(jià)值也就無(wú)從知道這種身高是有

13、價(jià)值還是無(wú)價(jià)值權(quán)變性：權(quán)變性：盡管企業(yè)的資源和能力在過(guò)去增加了企業(yè)的價(jià)值，盡管企業(yè)的資源和能力在過(guò)去增加了企業(yè)的價(jià)值，但是隨著消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境的變但是隨著消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境的變化造成未來(lái)的貶值化造成未來(lái)的貶值可感知性：可感知性：企業(yè)的能力和資源的價(jià)值是能夠被顧客所感企業(yè)的能力和資源的價(jià)值是能夠被顧客所感知和接受的知和接受的企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)要著重于資源的稀缺性企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)要著重于資源的稀缺性生存生存性的性的資源資源和能和能力力競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)性的性的資源資源和能和能力力相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)是與眾不同的，是稀缺性的資源。無(wú)論這種資源是通過(guò)顯性（如高素質(zhì)人才、某一項(xiàng)技術(shù)等）還是

14、通過(guò)隱性（商譽(yù)、文化）表現(xiàn)出來(lái)，它都是具有相對(duì)價(jià)值的由眾多競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所共有的，是普遍的和有價(jià)值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力企業(yè)的資源和能力企業(yè)的資源和能力表現(xiàn)為稀缺性的競(jìng)爭(zhēng)能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產(chǎn)，是企業(yè)樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉企業(yè)核心能力具有模仿壁壘企業(yè)核心能力具有模仿壁壘擁有有價(jià)值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。擁有有價(jià)值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢(shì)如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢(shì)的時(shí)候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得的時(shí)候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得 可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

15、優(yōu)勢(shì)歷史條件歷史條件 一些資源和能力來(lái)源于企業(yè)在特殊歷史時(shí)期所形成的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系基礎(chǔ)性工作基礎(chǔ)性工作/因果不確定因果不確定成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，成功不是來(lái)自于把幾件大的事情做對(duì)，而是在于把無(wú)數(shù)的小事情做對(duì)。從可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度來(lái)看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢(shì)。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿社會(huì)性質(zhì)社會(huì)性質(zhì)/社會(huì)復(fù)雜性社會(huì)復(fù)雜性社會(huì)性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力-如聲譽(yù)、信用、友誼、團(tuán)隊(duì)工作、價(jià)值觀和文化等很難模仿企業(yè)能夠有效利用其核心能力企業(yè)能夠有效利用其核心能力一個(gè)企業(yè)如果擁有價(jià)值、稀有且難以模仿的資源和能力，就一個(gè)企業(yè)如果擁有價(jià)值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競(jìng)

16、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。但要充分實(shí)現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)具有取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。但要充分實(shí)現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)必須進(jìn)行有效的組織來(lái)利用這些資源和能力必須進(jìn)行有效的組織來(lái)利用這些資源和能力組織結(jié)構(gòu)薪酬體系管理控制系統(tǒng)組織能力o 在在2020世紀(jì)世紀(jì)6060年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個(gè)人計(jì)心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個(gè)人計(jì)算機(jī)、鼠標(biāo)、激光打印機(jī)等，如果當(dāng)時(shí)施樂公司能夠抓算機(jī)、鼠標(biāo)、激光打印機(jī)等，如果當(dāng)時(shí)施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會(huì)為其帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但住其中任何一種產(chǎn)品都會(huì)為其帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

17、但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來(lái)管理和利用這些資是，由于施樂公司缺乏有效的組織來(lái)管理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到7070年代中期還不知年代中期還不知道這些技術(shù)的存在。不恰當(dāng)?shù)慕M織妨礙了施樂利用任何道這些技術(shù)的存在。不恰當(dāng)?shù)慕M織妨礙了施樂利用任何一種可以為其帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。一種可以為其帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。o 偷不去偷不去o 買不來(lái)，買不來(lái)，o 拆不開，拆不開，o 帶不走，帶不走，o 溜不掉，溜不掉，VRIO框架及其競(jìng)爭(zhēng)意義一種資源或能力一種資源或能力有價(jià)值有價(jià)值嗎？嗎？稀有嗎？稀有嗎？模仿昂模仿昂貴嗎？貴嗎？被組織被組織所利用所利用嗎？嗎？?jī)?yōu)

18、勢(shì)或優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)弱點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)意競(jìng)爭(zhēng)意義義經(jīng)濟(jì)績(jī)經(jīng)濟(jì)績(jī)效效VRIO框架及其競(jìng)爭(zhēng)意義一種資源或能力一種資源或能力有價(jià)值嗎？有價(jià)值嗎？ 稀有嗎？稀有嗎？ 模仿昂貴模仿昂貴嗎？嗎？被組織所被組織所利用嗎？利用嗎？?jī)?yōu)勢(shì)或弱優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)意義競(jìng)爭(zhēng)意義 經(jīng)濟(jì)績(jī)效經(jīng)濟(jì)績(jī)效否否否否是是弱點(diǎn)弱點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) 低于正常低于正常是是否否優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)正常正常是是是是否否優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)暫時(shí)高于暫時(shí)高于正常正常是是是是是是優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)高于正常高于正常o 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n 低成本優(yōu)勢(shì)n 差異化優(yōu)勢(shì)問(wèn)題二:貴公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么?沃爾瑪案例 1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪

19、(WAL-MART)商店。這位曾在阿肯色州和密蘇里開過(guò)雜貨店的小鎮(zhèn)商人相信，只要小店貨品豐富，服務(wù)優(yōu)良，物美價(jià)廉，顧客定會(huì)蜂擁而至。 迄今，沃爾頓的沃爾.馬特在世界零售業(yè)中排名第一，1989年家族財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。o 沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨。o 沃爾瑪把貨物的運(yùn)費(fèi)和儲(chǔ)藏費(fèi)降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，并建有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)配貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)。o 壓縮廣告費(fèi)用，每年在媒體上只做少量廣告。公司認(rèn)為，物美價(jià)廉的商品就是最好的廣告。o “愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶，沃爾瑪馬商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%。邯鋼案例o 邯鄲鋼鐵總廠于1958年建立。1990年出現(xiàn)虧損，28種鋼

20、材中有26種虧損。o 1991年邯鋼開始推行低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，終于使邯鋼由一個(gè)地方中型鋼鐵企業(yè)躍居前10名的全國(guó)特大型鋼鐵企業(yè)行列。n 將過(guò)去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。n 以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品定出合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。n 將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個(gè)人。n 通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計(jì)酬把分廠、車間、班組、

21、崗位和職工個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起。n 確保成本的真實(shí)可靠，成本超支，否決全部獎(jiǎng)金。o 成本優(yōu)勢(shì)n 成本領(lǐng)先的來(lái)源o 來(lái)自規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的成本驅(qū)動(dòng)力o 來(lái)自經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)/運(yùn)營(yíng)改進(jìn)的成本驅(qū)動(dòng)力o 來(lái)自交易成本的成本驅(qū)動(dòng)力o 其他：時(shí)間、政策、地點(diǎn)問(wèn)題三:如何降低成本格蘭仕低成本的三大來(lái)源格蘭仕低成本的三大來(lái)源3戰(zhàn)術(shù)（管理方法）的低成本戰(zhàn)術(shù)（管理方法）的低成本2戰(zhàn)略和模式的低成本戰(zhàn)略和模式的低成本國(guó)內(nèi)品牌，國(guó)外國(guó)內(nèi)品牌，國(guó)外OEM專做微波爐（一段時(shí)間）專做微波爐（一段時(shí)間）專做制造專做制造把對(duì)手設(shè)備把對(duì)手設(shè)備搬來(lái)搬來(lái)OEM1成本文化與苦行僧成本文化與苦行僧無(wú)人企及的低成本無(wú)人

22、企及的低成本八大成本管理法八大成本管理法零庫(kù)存、大流水零庫(kù)存、大流水1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、營(yíng)銷成本、營(yíng)銷成本3、財(cái)務(wù)費(fèi)用等、財(cái)務(wù)費(fèi)用等4、生產(chǎn)成本等、生產(chǎn)成本等成本領(lǐng)先者的定價(jià)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺取更多的毛利隱藏低成本信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)采取雷同策略（模仿）犧牲市場(chǎng)份額和銷售量成本領(lǐng)先者的定價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“虛線”表示反面作用成本領(lǐng)先與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目項(xiàng)目成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源高復(fù)制成本的基礎(chǔ)高復(fù)制成本的基礎(chǔ)歷史性歷史性不確定性不確定性社會(huì)復(fù)雜性社會(huì)復(fù)雜性低復(fù)制成本低復(fù)制成本1 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2 2、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)較高復(fù)制成本較高復(fù)制成本3 3、學(xué)習(xí)曲線、學(xué)習(xí)曲線* *4 4、技術(shù)、

23、技術(shù)“硬件硬件”* * *5 5、政策選擇、政策選擇* *高復(fù)制成本高復(fù)制成本6 6、低成本要素獲低成本要素獲取途徑取途徑* * * * * *7 7、技術(shù)、技術(shù)“軟件軟件”* * * * * * * * *注意：注意：“”：低復(fù)制成本；：低復(fù)制成本；* *：在某種程度上可能成為高復(fù)制成本的來(lái)源；：在某種程度上可能成為高復(fù)制成本的來(lái)源；* * *：可能成為高復(fù)制成本的來(lái)源；：可能成為高復(fù)制成本的來(lái)源；* * * *：很可能成為高復(fù)制成本的來(lái)源。：很可能成為高復(fù)制成本的來(lái)源。o 成本領(lǐng)先策略的缺陷n顯著的技術(shù)變革可以消除你的成本優(yōu)勢(shì)顯著的技術(shù)變革可以消除你的成本優(yōu)勢(shì)n競(jìng)爭(zhēng)者可以學(xué)習(xí)如何模仿價(jià)值鏈集中于效率可能會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者可以學(xué)習(xí)如何模仿價(jià)值鏈集中于效率可能會(huì)使得成本領(lǐng)袖得成本領(lǐng)袖n忽視在消費(fèi)者偏好上的變化忽視在消費(fèi)者偏好上的變化問(wèn)題四:如何實(shí)現(xiàn)差異化?o 差異化優(yōu)勢(shì)n 差異化的來(lái)源o 內(nèi)在來(lái)源：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品品種、時(shí)間差異o 外顯來(lái)源：品牌、外觀、價(jià)格注意：顧客感知的差異化o 影響產(chǎn)品差異化的五個(gè)關(guān)鍵性要素（美影響產(chǎn)品差異化的五個(gè)關(guān)鍵性要素（美國(guó)與澳大利亞的實(shí)證研究結(jié)論）國(guó)與澳大利亞的實(shí)證研究結(jié)論）n 產(chǎn)品定制程度產(chǎn)品定制程度n 產(chǎn)品復(fù)雜性程度產(chǎn)品復(fù)雜性程度n 對(duì)消費(fèi)者營(yíng)銷重視程度對(duì)消費(fèi)者營(yíng)銷重視程度n 分銷渠道分銷渠道n 服務(wù)與支持服務(wù)與支