房地產(chǎn)開發(fā)過程中的工程造價管理與控制-文檔

1、房地產(chǎn)開發(fā)過程中的工程造價管理與控制在當(dāng)前行業(yè)發(fā)展態(tài)勢不斷變革的大環(huán)境下， 房地產(chǎn)行業(yè)市場 競爭愈發(fā)激烈， 企業(yè)利潤也正在逐步轉(zhuǎn)向微利， 越來越多的房地 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)認識到在相同的開發(fā)環(huán)境中， 除了開發(fā)好適銷對路的 需求產(chǎn)品外， 更重要的就是工程造價管理和控制， 盡可能地減少 工程成本， 降低項目市場價格， 最大限度地提高企業(yè)投資收益成 為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)把握項目盈利的另一個關(guān)鍵問題所在。一、設(shè)計階段是房地產(chǎn)開發(fā)項目造價控制的前提 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)確定投資額度以及確立項目資金投入效率 均是在項目的設(shè)計階段， 設(shè)計階段對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的投資 決策影響占到 80%以上。這是因為開發(fā)項目之前要對工程的

2、結(jié)構(gòu) 模式、外觀布局、平面布置以及景觀裝修建設(shè)標準等等進行確定， 這些因素能夠占到工程總造價的 7090注右，因此，在房地產(chǎn) 項目的設(shè)計階段，針對項目設(shè)計的合理性、可行性的確定，是對 項目工程造價進行合理控制的“源頭”。盡管設(shè)計階段的施工圖設(shè)計費用只占到很小的比例， 且國內(nèi) 普遍針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計費用均能控制在全程建設(shè)費用 的 1%以內(nèi)，但是設(shè)計階段對工程總造價的決策影響卻是至深的！ 在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目設(shè)計中， 這種決策影響下造成的損失也 比比皆是：某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計的工程初步設(shè)計總概算為 5800 萬元 ,但是由于該工程為當(dāng)?shù)卣疇款^主導(dǎo)的項目，在工程立項 的設(shè)計階段就受到審批權(quán)

3、限的諸多限制 , 而另一方面，由于受到 主管建設(shè)單位主觀的對投資估算和概算失準的影響， 最終人為把 該工程概預(yù)算壓縮到 4680萬元, 其與原造價實際相差 1120萬元, 占 19.31%；另外，針對該項目的主管單位人員忽略工程動態(tài)因 素：如原材料價格、外匯風(fēng)險等等因素，造成了該項目建設(shè)造價 的嚴重超支情況。要有效地控制工程造價， 就要重視房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計階 段，只有抓住設(shè)計關(guān)鍵才能確保項目造價合理、 取得事半功倍的 效果。房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，企業(yè)可在施工圖完成后，由設(shè)計 部門會同其他施工、監(jiān)理以及業(yè)主對施工圖的技術(shù)性、安全性、 周密性、經(jīng)濟性進行共同的會審，提出明確的書面審查意見，并

4、督促設(shè)計單位進行修正， 避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成 的投資損失浪費。二、工程招投標是控制房地產(chǎn)開發(fā)項目造價的關(guān)鍵 所有大型房地產(chǎn)企業(yè)進行項目開發(fā)同時均要進行招投標。 首 先，通過招投標引進競爭機制，其次是為了降低工程成本。為什 么招投標成為控制房地產(chǎn)開發(fā)項目造價的關(guān)鍵階段， 以下就這個 問題進行具體的說明：第一，要確保優(yōu)質(zhì)的工程就要確保選擇優(yōu)質(zhì)的施工企業(yè)， 施 工建設(shè)隊伍的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程造價控制的成敗。第二，一旦選擇到一些資金不足的施工企業(yè)， 他們會將工程 款進行購置設(shè)備或?qū)⒐こ炭畛涞制鋫鶆?wù)； 因此，要避免選擇資金 不足的施工企業(yè)。否則會嚴重影響房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資效益， 從而制約

5、施工進度。以上二點足以說明招投標階段對工程造價控制產(chǎn)生的影響， 另外，確定了資質(zhì)好的施工企業(yè)不是說明就“萬事功成”了， 還 要在招投標階段把握好兩個原則：第一，要嚴格掌握項目工程的招標條件， 對工程標底和標書 進行認真編制做好評標、 定標工作； 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行工程招 標時應(yīng)采取公開招標或邀請招標， 要杜絕一切議標或變相議標的 行為。通過工程實踐證明：但凡進行先開工后定價的項目，60%工程造價過高，平均超過標底 25%-65%不等。如:某房地產(chǎn)開發(fā)工 程項目，原中標價為3130元/M2,后由于該公司對中報圖紙進行 了一定修改，由于已有中標單位，就沒有再進行招標，因此讓中 標施工企業(yè)根據(jù)圖紙重

6、新報價，施工方竟然報價4560元/M2,后經(jīng)過雙方多次的重新審核、談判，歷經(jīng)半年，終于才把工程造價 將為3530元/M2。第二，要嚴格確定直接影響工程造價各項條款的造價下限， 如合同價款調(diào)整的條件、 材料市場價格的取定等都要有較為詳細 條款約定。三、如何建立目標成本管理體系與實現(xiàn)動態(tài)成本控制 從以上設(shè)計和招投標兩個階段可以發(fā)現(xiàn)， 降低工程成本事在人為。要加強投資控制，降低工程成本是開發(fā)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急， 而了解房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成以及把握房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管 理主要問題是確保工程造價影響的核心。（一）成本管理的主要問題 當(dāng)前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏規(guī)范的成本管理制度和 體系，具體表現(xiàn)在：第一，

7、無法準確掌握項目開發(fā)建設(shè)過程中最 新的動態(tài)成本； 第二， 設(shè)計變更、 現(xiàn)場簽證難以有效控制； 第三， 超合同付款時有發(fā)生，難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度， 難以精確制定資金計劃， 缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析； 第 四，難以及時追蹤各類材料的價格變動及應(yīng)用狀況， 缺乏對供應(yīng) 商的全面管理。（二）建立目標成本管理體系 根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式而建立成本管理體系已變得刻不 容緩！成本管理體系架構(gòu)主要包括：集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域 公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位 -職責(zé)- 權(quán)責(zé)，主要 明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責(zé)任主 體，并明確在項目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級

8、各部門的權(quán) 責(zé)；嚴格細化落實對項目成本信息進行報送、匯總和分析。（三）項目開發(fā)各階段的成本控制1、項目拓展論證階段的土地成本控制：建立在充分完善成 本信息基礎(chǔ)上的對目標地塊準確的成本信息分析評價體系； 建立 嚴格完善的項目立項審批權(quán)限和流程； 制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標 報價策略；嚴格控制交地及付款風(fēng)險。2、工程材料設(shè)備供應(yīng)商管理： 根據(jù)目標成本細化成本測算， 將具體化的成本控制指標用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商 選用控制；明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限， 其中工程分包采用工程量清單招標等形式， 材料設(shè)備采購要根據(jù) 所需材料及設(shè)備清單決定“甲供”、 “甲定乙供”和“乙供”的 方式，并在工程施工承包合同中加以明確； 建立健全材料設(shè)備的 詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；加 強工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作， 完善投 標單位的資格預(yù)審、評估考核制度。3、工程進度款管理：根據(jù)施工合同，核實工程進度，明確 審批權(quán)限，嚴格審批流程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理，完善設(shè)計變 更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度， 明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。4、工程竣工結(jié)算管理：結(jié)算管理重點是如何進行有效的簽 證管理要