戰(zhàn)略成本管理培訓教材

1、第十二章第十二章 戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本管理管理第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略管理與作業(yè)成本系統(tǒng)戰(zhàn)略管理與作業(yè)成本系統(tǒng) 一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 1 1戰(zhàn)略的基本概念戰(zhàn)略的基本概念 戰(zhàn)略是指企業(yè)總體性長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略是指企業(yè)總體性長遠規(guī)劃。 企業(yè)戰(zhàn)略具有以下特征企業(yè)戰(zhàn)略具有以下特征(1) (1) 在范圍上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃；在范圍上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃；(2) (2) 在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃；在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃；(3) (3) 在依據上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內部在依據上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境深入分析和準確判斷的基礎上形成的；環(huán)境深入分析

2、和準確判斷的基礎上形成的；(4)(4)在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響；在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響；(5) (5) 在本質上，戰(zhàn)略的精髓在于創(chuàng)造和變革，在在本質上，戰(zhàn)略的精髓在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2 2戰(zhàn)略管理概念戰(zhàn)略管理概念 戰(zhàn)略管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為對象的管理活動，戰(zhàn)略管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為對象的管理活動，是對戰(zhàn)略籌劃直至實施全過程的管理。它是對戰(zhàn)略籌劃直至實施全過程的管理。它是企業(yè)面對瞬息萬變和競爭激烈的環(huán)境，是企業(yè)面對瞬息萬變和競爭激烈的環(huán)境，為謀求自身生存和不斷發(fā)展所進行的總體為謀求自身生存和不斷發(fā)展所進行的總體和長遠

3、性規(guī)劃及其實施。和長遠性規(guī)劃及其實施。二、傳統(tǒng)成本信息的局限二、傳統(tǒng)成本信息的局限( (一一) )成本信息的嚴重扭曲成本信息的嚴重扭曲( (二二) )不能滿足實行全面成本管理的需要不能滿足實行全面成本管理的需要1 1不能反映經營過程。不能反映經營過程。2 2短期性。短期性。3 3片面性。片面性。4 4成本層次的單一性。成本層次的單一性。第第二二節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析一、產品類型與企業(yè)經營戰(zhàn)略一、產品類型與企業(yè)經營戰(zhàn)略1 1產品的波士頓矩陣分類產品的波士頓矩陣分類相對市場份額高低高 明星野貓市場成長低 現(xiàn)金牛瘦狗2 2不同類型產品的經營戰(zhàn)略選擇不同類型產品的經營戰(zhàn)略選擇(1)(1)對對“

4、野貓類野貓類”產品，企業(yè)通常是以增加產品市產品，企業(yè)通常是以增加產品市場份額為目標。為實現(xiàn)該目標，企業(yè)可以不惜犧場份額為目標。為實現(xiàn)該目標，企業(yè)可以不惜犧牲短期利益。牲短期利益。(2)(2)對對“明星類明星類”產品而言，企業(yè)通常是以保持目產品而言，企業(yè)通常是以保持目前市場份額和競爭地位為目標。前市場份額和競爭地位為目標。(3)(3)對于對于“現(xiàn)金?，F(xiàn)金?！鳖惍a品，企業(yè)通常以短期利益類產品，企業(yè)通常以短期利益最大化為目標。最大化為目標。(4)(4)對于對于“瘦狗瘦狗”類產品，企業(yè)通常應以類產品，企業(yè)通常應以“撤退撤退”為目標。為目標。 二、獲取競爭優(yōu)勢的基本競爭戰(zhàn)略二、獲取競爭優(yōu)勢的基本競爭戰(zhàn)略

5、( (一一) )基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略1 1低成本戰(zhàn)略：企業(yè)通過加強內部成本控制，低成本戰(zhàn)略：企業(yè)通過加強內部成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等各在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等各項領域里把成本降低到最低限度，成為行業(yè)項領域里把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢，中的成本領先者。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢，可以在激烈的市場中獲得有利的競爭優(yōu)勢。可以在激烈的市場中獲得有利的競爭優(yōu)勢。2 2差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略 企業(yè)能夠向顧客提供區(qū)別于競爭對手的、獨企業(yè)能夠向顧客提供區(qū)別于競爭對手的、獨特的產品或服務。例如特的產品或服務。例如通過生產出在性能通過生產出

6、在性能上、質量上優(yōu)于市場上同類產品，并通過廣上、質量上優(yōu)于市場上同類產品，并通過廣告宣傳及售后服務等方式產生與眾不同的形告宣傳及售后服務等方式產生與眾不同的形象。象。 三、不同戰(zhàn)略選擇對管理會計的要求三、不同戰(zhàn)略選擇對管理會計的要求( (一一) )不同經營戰(zhàn)略對成本分析與管理控制的要求不同經營戰(zhàn)略對成本分析與管理控制的要求產品(或業(yè)務)類型野貓現(xiàn)金牛主要經營戰(zhàn)略目標擴大市場份額 最大限度獲取利潤短期利潤不重要重要彈性預算的重要性低高產品成本在定價決策中的作用小大標準成本在業(yè)績評價中的作用不太重要重要非財務指標在業(yè)績評價中的作用大小 ( (二二) )各種基本競爭戰(zhàn)略對管理會計的要求各種基本競爭戰(zhàn)

7、略對管理會計的要求競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略分析競爭對手成本極為重要不很重要用于控制制造成本的彈性預算的重要性很高較低產品成本在定價決策中的作用大小標準成本在業(yè)績評價中的作用很重要不很重要進行營銷成本分析通常不進行正式分析至關重要預算目標實現(xiàn)的重要性較高較低第第三三節(jié)節(jié) 價值鏈分析價值鏈分析一、價值鏈的基本概念一、價值鏈的基本概念( (一一) )企業(yè)內部價值鏈企業(yè)內部價值鏈 價值鏈是指企業(yè)為客戶創(chuàng)造有價值的產品或勞價值鏈是指企業(yè)為客戶創(chuàng)造有價值的產品或勞務的一連串相互聯(lián)系的務的一連串相互聯(lián)系的“價值活動價值活動”。這些活。這些活動可以劃分為主要活動和輔助活動兩大類。動可以劃分為主要活動和輔助

8、活動兩大類。 1 1主要活動主要活動 (1)(1)原料供應：指與原料驗收、儲存、整理及原料供應：指與原料驗收、儲存、整理及存貨控制等相關的活動。例如原材料的裝卸、存貨控制等相關的活動。例如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸及退貨等活動。入庫、盤存、運輸及退貨等活動。 (2)(2)生產作業(yè)：有關將投入轉化成最終產品的生產作業(yè)：有關將投入轉化成最終產品的活動，如機器制造、包裝、設備維修測試等。活動，如機器制造、包裝、設備維修測試等。 (3)(3)成品儲運：與產品的庫存、分送給客戶有成品儲運：與產品的庫存、分送給客戶有關的活動，如產成品的儲存、訂單處理、產品關的活動，如產成品的儲存、訂單處理、產品運輸?shù)?/p>

9、運輸?shù)取?(4)(4)市場營銷：如何使消費者獲知產品或勞市場營銷：如何使消費者獲知產品或勞務的特性并賦予其價值，進而購買該產品或務的特性并賦予其價值，進而購買該產品或勞務的活動，如廣告、促銷、銷售、定價等。勞務的活動，如廣告、促銷、銷售、定價等。 (5)(5)售后服務：有關提供服務以提高或維持售后服務：有關提供服務以提高或維持產品價值的活動，如產品安裝、調試、維修、產品價值的活動，如產品安裝、調試、維修、培訓及零配件供應等。培訓及零配件供應等。2 2輔助活動輔助活動 (1)(1)采購管理：既包括生產原料的采購，也包采購管理：既包括生產原料的采購，也包括其他資源投入的管理。括其他資源投入的管理。

10、 (2)(2)技術開發(fā)：是指可以改進企業(yè)產品和工序技術開發(fā)：是指可以改進企業(yè)產品和工序的一系列技術活動。此處技術的含義較為廣的一系列技術活動。此處技術的含義較為廣泛，不僅包括生產技術也包括非產生技術。泛，不僅包括生產技術也包括非產生技術。 (3)(3)人力資源管理：包括企業(yè)各級人員的招聘、人力資源管理：包括企業(yè)各級人員的招聘、錄用、培訓、開發(fā)及報酬等活動。人力資源錄用、培訓、開發(fā)及報酬等活動。人力資源管理活動支持著企業(yè)中每項主要活動和輔助管理活動支持著企業(yè)中每項主要活動和輔助活動，?；顒樱?。 (4)(4)基礎管理：該類活動由大量活動構成，包基礎管理：該類活動由大量活動構成，包括企業(yè)總體戰(zhàn)略的形

11、成、建立以及政策、法括企業(yè)總體戰(zhàn)略的形成、建立以及政策、法律、行政、財務、會計、質量管理等各項職律、行政、財務、會計、質量管理等各項職能活動?；A管理與其他活動的不同之處主能活動。基礎管理與其他活動的不同之處主要在于，前者通過整個價值鏈而不是單個活要在于，前者通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。動起輔助作用。輔助活動主要活動基 礎 管 理人 力 資 源 管 理動技 術 開 發(fā)采 購 管 理原料供應生產作業(yè)成品儲運市場營銷售后服務利潤利潤 ( (三三) )產業(yè)價值鏈產業(yè)價值鏈 為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從更廣的角為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從更廣的角度度-產業(yè)角度來展開價值鏈分析產業(yè)角度來展開價值

12、鏈分析。植樹造林伐 木制 漿造 紙紙制品制造分 銷最終產品ABCDFEG 二、價值鏈分析法二、價值鏈分析法( (一一) )識別企業(yè)自身價值鏈并將其擴展為產業(yè)價值識別企業(yè)自身價值鏈并將其擴展為產業(yè)價值鏈鏈( (二二) ) 對各項價值活動分配相應成本、收入及資對各項價值活動分配相應成本、收入及資產產( (三三) )識別成本動因識別成本動因( (四四) )分析主要競爭對手的價值鏈及成本動因分析主要競爭對手的價值鏈及成本動因( (五五) )獲取競爭優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢1 1有效控制價值鏈有效控制價值鏈 將企業(yè)的價值鏈及成本動因與主要競爭對手將企業(yè)的價值鏈及成本動因與主要競爭對手進行對比之后，就可找出控制企

13、業(yè)自身價值鏈進行對比之后，就可找出控制企業(yè)自身價值鏈中有關價值活動所需采取的行動。為了有效控中有關價值活動所需采取的行動。為了有效控制自身價值鏈，提高各項價值活動的資產報酬制自身價值鏈，提高各項價值活動的資產報酬率，企業(yè)應該從以下三個方面入手率，企業(yè)應該從以下三個方面入手 (1) (1)在不在不降低價值降低價值( (收入收入) )的前提下降低價值活動成本；的前提下降低價值活動成本；(2)(2)在不提高成本的前提下提高價值在不提高成本的前提下提高價值( (收入收入) )；(3)(3)在不降低價值和不提高成本的前提下減少在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項價值活動所占用的資產。一項價值活動所占

14、用的資產。2 2重構價值鏈重構價值鏈 在不斷控制企業(yè)自身價值鏈使之優(yōu)于競爭對在不斷控制企業(yè)自身價值鏈使之優(yōu)于競爭對手價值鏈的同時，企業(yè)還要努力重新定義價手價值鏈的同時，企業(yè)還要努力重新定義價值鏈，以便獲得更顯著的競爭優(yōu)勢。能否取值鏈，以便獲得更顯著的競爭優(yōu)勢。能否取得并維持競爭優(yōu)勢主要取決于企業(yè)如何根據得并維持競爭優(yōu)勢主要取決于企業(yè)如何根據競爭對手價值鏈情況來不斷塑造企業(yè)自己的競爭對手價值鏈情況來不斷塑造企業(yè)自己的價值鏈。價值鏈。 ( (六六) )保持競爭優(yōu)勢保持競爭優(yōu)勢1 1保持成本優(yōu)勢方法保持成本優(yōu)勢方法(1) (1) 控制形成成本優(yōu)勢的成本動因，包括增控制形成成本優(yōu)勢的成本動因，包括增加

15、形成成本優(yōu)勢的成本動因數(shù)量、增強成本加形成成本優(yōu)勢的成本動因數(shù)量、增強成本動因間的互動關系，以增強及穩(wěn)固成本優(yōu)勢；動因間的互動關系，以增強及穩(wěn)固成本優(yōu)勢；(2) (2) 順應環(huán)境的變動，機動地調整企業(yè)的價順應環(huán)境的變動，機動地調整企業(yè)的價值鏈；值鏈；(3) (3) 取得與競爭對手相等或相近的差別化基取得與競爭對手相等或相近的差別化基礎。即企業(yè)雖以成本優(yōu)勢基礎，但為維持其礎。即企業(yè)雖以成本優(yōu)勢基礎，但為維持其競爭地位，仍須維持相當?shù)牟顒e化基礎。競爭地位，仍須維持相當?shù)牟顒e化基礎。2 2保持差別化優(yōu)勢的方法保持差別化優(yōu)勢的方法(1)(1)維持客戶購買準則的穩(wěn)定性，如透過廣維持客戶購買準則的穩(wěn)定性，

16、如透過廣告以增強差別化優(yōu)勢有關購買準則；告以增強差別化優(yōu)勢有關購買準則；(2)(2)建立高模仿障礙，以鞏固差別化優(yōu)勢；建立高模仿障礙，以鞏固差別化優(yōu)勢；(3)(3)降低或消除差別化優(yōu)勢無貢獻的活動成降低或消除差別化優(yōu)勢無貢獻的活動成本，以便具備相當?shù)某杀镜匚?。本，以便具備相當?shù)某杀镜匚?。三、價值鏈分析與附加值分析比較三、價值鏈分析與附加值分析比較 附加值附加值 ( (Value Added)Value Added)是指企業(yè)銷售收入減去是指企業(yè)銷售收入減去企業(yè)從外面購入物品和勞務支出和費用之后的企業(yè)從外面購入物品和勞務支出和費用之后的余額。傳統(tǒng)管理會計的主要線索是使得附加值余額。傳統(tǒng)管理會計的主

17、要線索是使得附加值最大化，這種分析方法就是所謂的附加值分析最大化，這種分析方法就是所謂的附加值分析法。該分析方法始于原料購買，終于產品銷售。法。該分析方法始于原料購買，終于產品銷售。 從戰(zhàn)略的角度看，附加值分析法不適合企業(yè)戰(zhàn)從戰(zhàn)略的角度看，附加值分析法不適合企業(yè)戰(zhàn)略成本分析，其主要表現(xiàn)有以下幾方面：略成本分析，其主要表現(xiàn)有以下幾方面： (1) (1) 附加值分析法無法將成本分析與企業(yè)戰(zhàn)附加值分析法無法將成本分析與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合。例如，對于低成本戰(zhàn)略的產品，略緊密結合。例如，對于低成本戰(zhàn)略的產品，其成本控制的重要性遠比實施差別化戰(zhàn)略產其成本控制的重要性遠比實施差別化戰(zhàn)略產品情況下的成本控制重要

18、得多。在此方面，品情況下的成本控制重要得多。在此方面，附加值分析法無法體現(xiàn)。附加值分析法無法體現(xiàn)。 (2) (2) 附加值分析法分析起點太晚。由于企業(yè)附加值分析法分析起點太晚。由于企業(yè)通過與供應商密切合作可以使得雙方共同受通過與供應商密切合作可以使得雙方共同受益。一個有名的例子是益。一個有名的例子是巧克力生產商巧克力生產商( (供應供應商商) )以液體罐裝巧克力取代固體巧克力塊銷售以液體罐裝巧克力取代固體巧克力塊銷售給糖果制造商，這樣做不僅能降低巧克力生給糖果制造商，這樣做不僅能降低巧克力生產商的加工及包裝成本，同時也省去了糖果產商的加工及包裝成本，同時也省去了糖果制造商溶化固體巧克力的加工工

19、序，進而降制造商溶化固體巧克力的加工工序，進而降低了糖果制造商成本低了糖果制造商成本。 ( (3) 3) 附加值分析法分析終點太早。因為企業(yè)附加值分析法分析終點太早。因為企業(yè)可以通過與客戶密切合作，從而也可使雙方可以通過與客戶密切合作，從而也可使雙方同時受益。其典型的例子是同時受益。其典型的例子是容器制造商向容器制造商向啤酒廠啤酒廠( (客戶客戶) )提供的空罐，可以根據啤酒廠提供的空罐，可以根據啤酒廠的需要，直接運送到該啤酒廠的生產線上，的需要，直接運送到該啤酒廠的生產線上，這樣不僅減少了容器廠儲存及運輸空罐成本，這樣不僅減少了容器廠儲存及運輸空罐成本，同時也有利于啤酒廠實施存貨的適時制同時

20、也有利于啤酒廠實施存貨的適時制( (JIT)JIT)管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。 (4) (4) 附加值分析法不利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身競附加值分析法不利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢的來源。爭優(yōu)勢的來源。 其原因在于，該方法通常其原因在于，該方法通常關心的只是企業(yè)整體其特定產品的附加值，關心的只是企業(yè)整體其特定產品的附加值，而非企業(yè)各項價值活動的有關因素。而非企業(yè)各項價值活動的有關因素。 (5) (5) 附加值分析法通常不將企業(yè)自身情況附加值分析法通常不將企業(yè)自身情況與主要競爭對手進行對比分析，從而不利與主要競爭對手進行對比分析，從而不利于在行業(yè)激烈競爭中獲取并保持競爭優(yōu)勢于在行業(yè)激烈競爭中獲取并保持競爭優(yōu)勢地位。

21、地位。 綜上所述，我們可以得出結論綜上所述，我們可以得出結論在傳統(tǒng)在傳統(tǒng)的成本與管理會計中所廣泛使用的附加的成本與管理會計中所廣泛使用的附加值分析法通常不適合企業(yè)進行戰(zhàn)略成本值分析法通常不適合企業(yè)進行戰(zhàn)略成本分析，而價值鏈分析法是企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，而價值鏈分析法是企業(yè)進行戰(zhàn)略成本分析的最有力工具。成本分析的最有力工具。第第四四節(jié)節(jié) 成本動因分析成本動因分析一、成本動因的兩個層次一、成本動因的兩個層次1. 1. 戰(zhàn)術意義上的成本動因是指與作業(yè)成本法中戰(zhàn)術意義上的成本動因是指與作業(yè)成本法中的作業(yè)相聯(lián)系的成本動因，如生產批數(shù)、訂單的作業(yè)相聯(lián)系的成本動因，如生產批數(shù)、訂單數(shù)量、產品產量、貨物搬運距離等

22、。這些成本數(shù)量、產品產量、貨物搬運距離等。這些成本動因主要涉及當前經營過程中影響企業(yè)產生成動因主要涉及當前經營過程中影響企業(yè)產生成本的有關因素。本的有關因素。2. 2. 戰(zhàn)略成本動因是與價值鏈中的價值活動相聯(lián)戰(zhàn)略成本動因是與價值鏈中的價值活動相聯(lián)系。例如系。例如企業(yè)的規(guī)模、員工的責任感等。企業(yè)的規(guī)模、員工的責任感等。二、戰(zhàn)略成本動因分析二、戰(zhàn)略成本動因分析( (一一) )結構性成本動因結構性成本動因 結構性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經結構性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經濟結構密切相關的成本因素。不同的戰(zhàn)略濟結構密切相關的成本因素。不同的戰(zhàn)略選擇會導致企業(yè)不同的生產經營方式，進選擇會導致企業(yè)不

23、同的生產經營方式，進而導致截然不同的成本動因。結構性成本而導致截然不同的成本動因。結構性成本動因主要包括以下五個：動因主要包括以下五個：(1)(1)規(guī)模規(guī)模( (Scale)-Scale)-在生產、研究開發(fā)和在生產、研究開發(fā)和營銷資源等方面投入多少資金。營銷資源等方面投入多少資金。(2)(2)范圍范圍( (Scope)-Scope)-企業(yè)進行縱向合并的企業(yè)進行縱向合并的程度，即企業(yè)跨越產業(yè)價值鏈的長度。程度，即企業(yè)跨越產業(yè)價值鏈的長度。企業(yè)的橫向合并則更多地與規(guī)模相關。企業(yè)的橫向合并則更多地與規(guī)模相關。(3)(3)經驗經驗( (Experience)-Experience)-對于企業(yè)目前正在對

24、于企業(yè)目前正在重復作的，企業(yè)過去已做過多少次了。隨著重復作的，企業(yè)過去已做過多少次了。隨著產量的增加，工人在制造單件產品所需要的產量的增加，工人在制造單件產品所需要的時間逐漸減少。時間逐漸減少。(4)(4)技術技術( (Technology) - Technology) - 在企業(yè)價值鏈的在企業(yè)價值鏈的每一步運用了那些處理技術。每一步運用了那些處理技術。(5)(5)多樣性多樣性( (Complexity) - Complexity) - 企業(yè)向顧客能企業(yè)向顧客能夠提供多寬范圍的系列產品或服務。夠提供多寬范圍的系列產品或服務。 ( (二二) )執(zhí)行性成本動因執(zhí)行性成本動因 執(zhí)行性成本動因是在企業(yè)

25、按照所選擇的戰(zhàn)略定執(zhí)行性成本動因是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經濟結構進行生產經營的過程中，成功地位和經濟結構進行生產經營的過程中，成功地控制成本所應考慮的因素，也是決定企業(yè)成本控制成本所應考慮的因素，也是決定企業(yè)成本水平的重要因素。執(zhí)行性成本動因主要包括：水平的重要因素。執(zhí)行性成本動因主要包括：(1)(1)員工責任感員工責任感( (參與感參與感)-)-員工對參與持續(xù)改善員工對參與持續(xù)改善責任感。責任感。(2)(2)全面質量管理全面質量管理 - - 員工對產品及工藝質量的員工對產品及工藝質量的信念及其達成。信念及其達成。(3)(3)生產能力的利用生產能力的利用-在既定工廠建設規(guī)模選在既定工廠建

26、設規(guī)模選擇前提下，工人能力、機器能力以及管理能擇前提下，工人能力、機器能力以及管理能力是否得到充分發(fā)揮，各能力之間的組合是力是否得到充分發(fā)揮，各能力之間的組合是否最優(yōu)。否最優(yōu)。(4)(4)工廠布局的效率工廠布局的效率-按照目前的標準，該布按照目前的標準，該布局效率如何。局效率如何。 (5) (5) 產品結構產品結構-產品產品結構是否有效，是否符結構是否有效，是否符合市場需要。合市場需要。(6) (6) 聯(lián)系聯(lián)系-通過價值鏈開發(fā)企業(yè)與供應商、通過價值鏈開發(fā)企業(yè)與供應商、客戶之間聯(lián)系?？蛻糁g聯(lián)系。 對于執(zhí)行性成本動因而言，總是對于執(zhí)行性成本動因而言，總是“越多越越多越好好”。例如，員工的責任感越

27、強，企業(yè)的。例如，員工的責任感越強，企業(yè)的成本越低。這與結構性成本動因有本質的成本越低。這與結構性成本動因有本質的差別，例如，對規(guī)模而言，并非規(guī)模越大，差別，例如，對規(guī)模而言，并非規(guī)模越大，產品成本越低。每種產業(yè)都有各自的適度產品成本越低。每種產業(yè)都有各自的適度規(guī)模。規(guī)模過大會產生規(guī)模不經濟。規(guī)模。規(guī)模過大會產生規(guī)模不經濟。 在進行成本動因分析過程中，并非所有成本在進行成本動因分析過程中，并非所有成本動因始終具有相同的重要性，在每種特定情動因始終具有相同的重要性，在每種特定情況下，某些動因很可能非常重要。況下，某些動因很可能非常重要。 例如，結構性成本動因與企業(yè)所選擇的競爭例如，結構性成本動因

28、與企業(yè)所選擇的競爭戰(zhàn)略密切相關。如果企業(yè)選擇了低成本戰(zhàn)略，戰(zhàn)略密切相關。如果企業(yè)選擇了低成本戰(zhàn)略，則達到規(guī)模經濟和具備先進的技術水平是企則達到規(guī)模經濟和具備先進的技術水平是企業(yè)能否順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成本動因。業(yè)能否順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成本動因。如果企業(yè)選擇的是差別化戰(zhàn)略，那么如果企業(yè)選擇的是差別化戰(zhàn)略，那么“多樣多樣性性”往往就會成為企業(yè)的主要成本動因。往往就會成為企業(yè)的主要成本動因。三、如何利用戰(zhàn)略成本動因來獲取競爭優(yōu)勢三、如何利用戰(zhàn)略成本動因來獲取競爭優(yōu)勢( (一一) )對于各項結構性成本動因作出合理選擇對于各項結構性成本動因作出合理選擇 對于各有關結構性成本動因，企業(yè)必須作出合理對

29、于各有關結構性成本動因，企業(yè)必須作出合理的選擇方能為企業(yè)獲取成本優(yōu)勢奠定良好基礎。的選擇方能為企業(yè)獲取成本優(yōu)勢奠定良好基礎。為此，企業(yè)應做到以下幾點為此，企業(yè)應做到以下幾點1 1通過適度投資規(guī)模來降低成本。通過適度投資規(guī)模來降低成本。2 2選擇企業(yè)適宜的縱向經營范圍。選擇企業(yè)適宜的縱向經營范圍。3 3通過積累經驗不斷降低成本。通過積累經驗不斷降低成本。4 4重視提高企業(yè)技術水平。重視提高企業(yè)技術水平。5 5企業(yè)產品多樣化程度進行合理化。企業(yè)產品多樣化程度進行合理化。( (二二) )對各項執(zhí)行性成本動因進行強化對各項執(zhí)行性成本動因進行強化1 1引導員工參與管理，增強員工責任感。引導員工參與管理，

30、增強員工責任感。2 2大力推進全面質量管理。大力推進全面質量管理。3 3充分利用現(xiàn)有的生產能力。充分利用現(xiàn)有的生產能力。4 4工廠布局合理化。工廠布局合理化。5 5產品設計合理化。產品設計合理化。6 6加強與供應商及客戶之間的縱向合作。加強與供應商及客戶之間的縱向合作。第五節(jié)第五節(jié) 成本標桿管理成本標桿管理 標桿管理（標桿管理（BenchmarkingBenchmarking）亦稱基準化，它是亦稱基準化，它是國外發(fā)達國家在新產品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、庫存國外發(fā)達國家在新產品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、庫存管理等領域中廣泛采用的一種先進管理方法。管理等領域中廣泛采用的一種先進管理方法。 成本標桿管理是以成本管理方

31、面具有較強競爭成本標桿管理是以成本管理方面具有較強競爭能力的企業(yè)為標桿，將本企業(yè)的某些成本與這能力的企業(yè)為標桿，將本企業(yè)的某些成本與這些企業(yè)進行比較，找出自身差距，選取改進的些企業(yè)進行比較，找出自身差距，選取改進的最優(yōu)策略并予以實施，在總結實施結果的基礎最優(yōu)策略并予以實施，在總結實施結果的基礎上再展開新一輪的成本標桿管理。上再展開新一輪的成本標桿管理。一、成本標桿管理的主要內容一、成本標桿管理的主要內容1.1.生產經營過程的成本標桿生產經營過程的成本標桿 生產經營過程成本是企業(yè)成本構成的核心部生產經營過程成本是企業(yè)成本構成的核心部分。該類成本標桿管理是通過集中分析生產分。該類成本標桿管理是通過

32、集中分析生產率和直接成本的結構，并選擇相應的標桿企率和直接成本的結構，并選擇相應的標桿企業(yè)來進行的。在這類成本標桿管理中，定量業(yè)來進行的。在這類成本標桿管理中，定量的因素較強，而且其內容分析得越詳細，所的因素較強，而且其內容分析得越詳細，所進行的比較就越精確和越有意義。進行的比較就越精確和越有意義。2.2.組織成本標桿管理組織成本標桿管理 組織成本標桿管理主要是用來比較同類企業(yè)組織成本標桿管理主要是用來比較同類企業(yè)之間的間接成本結構和人員效率兩個方面。之間的間接成本結構和人員效率兩個方面。間接成本包括與管理、專業(yè)人員、技術人間接成本包括與管理、專業(yè)人員、技術人員以及行政人員相關的成本。而人員效

33、率則員以及行政人員相關的成本。而人員效率則要涉及到職能和設備運行中的勞動密集程度。要涉及到職能和設備運行中的勞動密集程度。 組織成本標桿可以發(fā)現(xiàn)那些對企業(yè)來講是最組織成本標桿可以發(fā)現(xiàn)那些對企業(yè)來講是最重要但又相當隱蔽的競爭優(yōu)勢。重要但又相當隱蔽的競爭優(yōu)勢。3.3.運行過程的成本標桿管理運行過程的成本標桿管理 運行過程成本標桿管理主要是用來改進企業(yè)的運行過程成本標桿管理主要是用來改進企業(yè)的行政和計劃工作程序。通常，這些程序都可以行政和計劃工作程序。通常，這些程序都可以跨行業(yè)得到良好應用?？缧袠I(yè)得到良好應用。一方面，運行管理過程的成本標桿管理主要一方面，運行管理過程的成本標桿管理主要是用于業(yè)務處理方面的成本標桿。例如，發(fā)是用于業(yè)務處理方面的成本標桿。例如，發(fā)貨手續(xù)、發(fā)票處理方式、報銷程序等。