第二章 V2V集成價值鏈模型

1、第二章 V2V 集成價值鏈模型Prahalad 在成長的戰(zhàn)略97一文中指出：“在不斷變化的市場中，沒有永遠的對手，也沒有不變的伙伴，這就是市場規(guī)則”。商業(yè)以利益為本，價值是永恒命題。本章試圖以虛擬企業(yè)生命周期為起點，探究商業(yè)運轉(zhuǎn)的基本規(guī)律，并且給出了 V2V 集成價值鏈模型的形式化描述。§2.1 命題的提出虛擬企業(yè)生命周期模型任何產(chǎn)品的設計和銷售過程都是一個商業(yè)過程，而不論這個過程是限制在企業(yè)內(nèi)還是在企業(yè)之間。一個典型的商業(yè)流轉(zhuǎn)過程如圖 2-1 所示98。從圖中我們可以知道，一個商業(yè)過程由需求鏈和供應鏈組成，兩個鏈的交集激發(fā)了商業(yè)過程的運轉(zhuǎn)。圖 2-1：一個典型的商業(yè)過程（Morga

2、n Stanley Dean Witter）饒學寨27 在其博士論文中將現(xiàn)代企業(yè)所面臨的新環(huán)境稱為“電子商務環(huán)境”。電子商務環(huán)境是現(xiàn)代企業(yè)面臨的全球化競爭環(huán)境，虛擬企業(yè)是電子商務環(huán)境的最小執(zhí)行單元，是協(xié)同產(chǎn)品商務的組織基礎(chǔ)，任何商務過程的流轉(zhuǎn)都是在虛擬企業(yè)內(nèi)部進行的。按照控制論的觀點99，虛擬企業(yè)是一個分散控制系統(tǒng)。它由大量子系統(tǒng)企業(yè)單元組成，子系統(tǒng)間相互作用，當達到某些條件時例如某些控制量，系統(tǒng)就會出現(xiàn)宏觀層次上的各種新的運動模式，系統(tǒng)從無序進入新的有序狀態(tài)虛擬企業(yè)的構(gòu)造過程。這種系統(tǒng)是非線性系統(tǒng)，因為系統(tǒng)的行為不只取決于各子系統(tǒng)的行為，同時更為主要的是取決于各子系統(tǒng)的相互協(xié)同的作用即乘積的

3、關(guān)系。復雜的非線性相互作用猶如競爭的過程，其中一種模式戰(zhàn)勝其他模式，迫使整個協(xié)同按照這一模式有序地運轉(zhuǎn)100虛擬企業(yè)的運轉(zhuǎn)過程。而當一些控制條件失去作用時，系統(tǒng)又重新從有序狀態(tài)返回到無序狀態(tài)，子系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)被再次打斷虛擬企業(yè)的解體過程。圖 2-2 描述了虛擬企業(yè)的生命周期過程。構(gòu)造運行解體圖 2-2：虛擬企業(yè)生命周期模型虛擬企業(yè)在其生命周期進程中也是動態(tài)變化的，期間不斷地有成員組織的加入和離開。但是從宏觀上來看，虛擬企業(yè)一旦搭建成功，就形成了一種暫態(tài)的平衡，局部的微小變化不會打破這種穩(wěn)定性。也就是說，它整體上形成了一個系統(tǒng)。系統(tǒng)是由一組要素為完成特定功能，通過相互間的有機聯(lián)系而組成的整體。虛

4、擬企業(yè)作為一類特殊的系統(tǒng)，可用如下 7 元組來描述：S :=T,IS,IP,X,Y,x ,F其中：T 是描述時間的一個集合，它可能是連續(xù)的實數(shù)，也可能是離散的實數(shù)。在這里，TÎI，表明虛擬企業(yè)是一個離散時間系統(tǒng)。IS 是輸入集合，ISÎRn，即輸入集 IS 為 n 個實數(shù)變量。虛擬企業(yè)的輸入集往往是一些相互矛盾的市場需求，例如個性化的用戶需求，迫使企業(yè)采取一對一(one to one)的組織模式；更快的上市時間和更富有競爭力的商品價格，又必須要求企業(yè)保持一定的生產(chǎn)規(guī)模。這些互相矛盾的需求壓力要求企業(yè)在內(nèi)部保持高度的計劃性和穩(wěn)定性，同時外在表現(xiàn)又必須敏感和富有柔性。Ip 表示

5、某一時間間隔中，系統(tǒng)輸入片段子集的模式，即 IpÎIs,T。系統(tǒng)輸入模式是由它所處的環(huán)境所決定的。當我們研究復雜系統(tǒng)中某一個子系統(tǒng)的輸入模式時，它可能是另一個子系統(tǒng)的輸出片段或者是另外幾個子系統(tǒng)輸出片段某種形式的函數(shù)。按照這一觀點，虛擬企業(yè)可以看作是分布在時間軸上的一系列離散子系統(tǒng)的集合，這些子系統(tǒng)形成了虛擬企業(yè)在某一時間段內(nèi)生存形態(tài)的寫照(scenario)。后序子系統(tǒng)接受前序子系統(tǒng)的輸出，從一種狀態(tài)躍遷到另一種狀態(tài)，逐步完成虛擬企業(yè)的整個生命周期歷程。X 表示系統(tǒng)狀態(tài)，XÎRn，X 是時間 t 的函數(shù)。系統(tǒng)中全部的 X(t)構(gòu)成了系統(tǒng)S 的狀態(tài)空間。x 表示系統(tǒng)狀態(tài)間的

6、相互作用，稱為狀態(tài)轉(zhuǎn)移函數(shù)，即x :=X0 ® X1。它的物理意義是：若系統(tǒng)在 t0 時刻處于狀態(tài) X0，并且輸入一個片段子集 :<t0,t1>->X1,則系統(tǒng) S 在 t1 的狀態(tài)為：X(t1):=x X(t0), 。Y 表示系統(tǒng)輸出集合,YÎRm。對虛擬企業(yè)來說，輸出集包括價值增值后的產(chǎn)品、服務，以及企業(yè)之間相互信任度的增加。F 表示系統(tǒng)輸出函數(shù)集合。F := X ® Y 。系統(tǒng)的功能或行為是它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及其運動的外部表現(xiàn)形式，可以用系統(tǒng)空間上的一個關(guān)系 R 來表示：R:=(Is,T)´ (Y,T)。時間綜上所述，我們可以得出虛擬企

7、業(yè)生命周期的狀態(tài)遷移圖：虛擬企業(yè)成熟度定單開始搜索合作伙伴信任評估談判協(xié)商簽定和約生產(chǎn)部署執(zhí)行和約履行定單聯(lián)盟解散開始結(jié)束圖 2-3：虛擬企業(yè)生命周期狀態(tài)遷移圖我們知道，不論是線性系統(tǒng)還是非線性系統(tǒng)，欲提高系統(tǒng)穩(wěn)定性改善系統(tǒng)品質(zhì)，主要方法是改善反饋過程，使反饋及時而且合適，控制論中的全狀態(tài)反饋就是這個道理。從另一方面來講，欲使系統(tǒng)輸出按人們期望的目標變化，必須對系統(tǒng)中所有的狀態(tài)進行控制，為此，必須具備兩個必要條件。1)系統(tǒng)輸入能影響到系統(tǒng)中的所有狀態(tài)。2)系統(tǒng)中所有狀態(tài)的有關(guān)信息是能夠獲取得到的。第一條要求系統(tǒng)是能控制的或稱具有能控性，第二條就是要求系統(tǒng)是能觀的或具有可觀性。那么是否具備這樣的

8、參數(shù)，它可控制整個虛擬企業(yè)生命周期的運轉(zhuǎn)呢？§2.2 命題的答案V2V 集成價值鏈模型協(xié)同論指出，復雜系統(tǒng)的控制過程不是一種簡單的具體操作指令的遞階過程，而是在為數(shù)不多的序參數(shù)支配下的自組織的過程。他指的是復雜非線性系統(tǒng)的宏觀有序不是靠外界的直接干預而形成的，而是在一組客觀規(guī)律的約束下自發(fā)形成的。自組織是客觀規(guī)律，并不是說人們無法干預與控制，而是在高層次的正確干預，這些規(guī)則就是系統(tǒng)的序參數(shù)。企業(yè)之間的聯(lián)盟是根據(jù)市場的需求和各自核心能力的變更而動態(tài)變化的。在虛擬企業(yè)的生命階段，控制企業(yè)間建立動態(tài)聯(lián)盟的序參數(shù)只有一個，那就是價值(Value)，這個序參數(shù)反映了支配商務過程運轉(zhuǎn)的本質(zhì)。業(yè)務

9、流轉(zhuǎn)的過程其實就是價值增值和價值傳遞的過程，這種價值的傳遞形成了價值鏈。企業(yè)的核心能力反映在價值捕獲和價值生成的能力?？蛻糇鳛樯唐返馁徺I者，不僅消費價值，同時也在產(chǎn)生價值。當客戶對某件商品的消費體驗超過他為之付出的代價時(例如金錢或時間耗費),消費者就創(chuàng)造了價值。價值命題可以具有各種表現(xiàn)形式，企業(yè)具備的各種電子商務屬性，包括快速響應客戶的屬性、企業(yè)的連續(xù)改善屬性、團隊屬性等等都屬于價值屬性的一種。價值聯(lián)系了電子商務和企業(yè)協(xié)同，最終形成了協(xié)同商務。價值在虛擬企業(yè)生命周期的不同階段具有不同的表現(xiàn)形態(tài)，或者說價值同樣具有自己的生命周期。在虛擬企業(yè)的構(gòu)造階段，價值分攤到需求鏈和供應鏈之中。在需求鏈中，

10、價值的表現(xiàn)形式是利潤；而在供應鏈中，價值的表現(xiàn)形式是核心競爭力。此時價值形式上是分離的，利潤只是期望利潤，核心競爭力也只是潛在能力，它們彼此需要對方的支持才能變成現(xiàn)實，或者說他們的交集形成了價值增值過程。這是激勵企業(yè)間形成動態(tài)聯(lián)盟的源動力，也是商業(yè)過程運轉(zhuǎn)的本質(zhì)。在虛擬企業(yè)的運行階段，利潤鏈和核心競爭鏈集成在一起，形成貫穿整個企業(yè)聯(lián)盟的價值鏈。企業(yè)在價值鏈的導引下進行產(chǎn)品的設計和開發(fā)，每個企業(yè)貢獻自己的核心競爭力給價值鏈，同時從價值鏈中獲取自己應得的那份利潤。也就是說，在合作產(chǎn)品開發(fā)過程中，產(chǎn)品獲得了價值增值，而利潤則逐漸在過程中消耗完畢。到了虛擬企業(yè)解體的階段，利潤完全被企業(yè)所吸收殆盡，而核

11、心競爭鏈經(jīng)過企業(yè)間的評估和協(xié)商，有可能被固化成模板給予保留，以備下次合作時優(yōu)先選用。圖 2-4 描述了 V2V 集成價值鏈的生命周期模型。利潤鏈增值產(chǎn)品客戶客戶價值鏈核心競爭鏈核心競爭鏈虛擬企業(yè)構(gòu)造階段虛擬企業(yè)運行階段虛擬企業(yè)解體階段圖 2-4：V2V 集成價值鏈的生命周期模型定義 2.1: 核心競爭力(Core Competence)核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力；是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力；是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。定義 2.2: 核心競爭鏈(Core Competence Chai

12、n)在知識化的今天，單個企業(yè)的核心競爭力也不是孤立地游離于整個競爭市場之中。企業(yè)尋求與上游或下游同樣富有核心競爭力的廠商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。另一種選擇是，企業(yè)干脆向前或向后整合，買斷供應商或買主的競爭能力。這種群體化的核心競爭力為核心競爭鏈，它伴隨行業(yè)產(chǎn)品的利潤鏈并行地存在于多個企業(yè)間的整條或部分戰(zhàn)略聯(lián)盟鏈中。它可形式化表達為： CCC:=F(CC1，CC2,CC3,.CCn)核心競爭鏈是企業(yè)單元核心競爭力的函數(shù)。但是我們應當認識到，這種函數(shù)不是所有核心競爭力的簡單疊加，即 CCC: ¹ åCCi 。這類似于經(jīng)濟學中的范圍i=1,n經(jīng)濟和物理學中的共振所體現(xiàn)出來的性質(zhì)。如果用 A

13、 表示核心競爭力對企業(yè)的重要性。則可表示為 A(CC1 U CC2 U U CCn)>>A(CC1) U A(CC2) U A(CCn)。其中：CC1CCn 是企業(yè)單元的核心競爭力。很多公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因之一，就是要取得這種疊加優(yōu)勢。定義 2.3：利潤(Profit)利潤是企業(yè)在一定期間的經(jīng)營成果，包括營業(yè)利潤、投資凈收益和營業(yè)外收支凈額。在本文中，主要是指營業(yè)利潤。追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的主要目標。利潤最簡單的計算公式是 Profit:=Incoming-Cost。雖然在會計學中，實際利潤額的計算要復雜得多，但是我們?nèi)钥蓮拇斯街锌闯鲇绊懤麧櫟幕疽?，并且試圖改變之。成員

14、企業(yè)所獲得的利潤稱為利潤單元(Punit)。它是合同金總額度(Total Incoming)、核心競爭鏈(CCC)、企業(yè)單元核心競爭力(CC)、企業(yè)單元數(shù)量(Num)的函數(shù)，可以描述為：Punit:=F(TotalIncoming,CCC,CC,Num)在合同金總額保持不變的情況下，核心競爭鏈決定著整個業(yè)務過程的生產(chǎn)成本。通過減少企業(yè)數(shù)量，從而減少中間傳遞和利潤分配環(huán)節(jié)，也可節(jié)約生產(chǎn)成本。企業(yè)單元的核心競爭力對它本身的收入具有決定性的影響，它反映了整體利潤在成員企業(yè)內(nèi)進行分配的比例。定義 2.4：利潤鏈(Profit Chain)利潤鏈是整體利潤在所有成員企業(yè)內(nèi)的分布，是利潤單元的總和，是聯(lián)系

15、組織單元形成虛擬企業(yè)的紐帶。在電子商務環(huán)境下，利潤鏈主要由邊際成本所決定，其中包括：電子商務的技術(shù)成本、電子商務的安全成本、電子商務的配送成本、電子商務的客戶成本、電子商務的法律成本、電子商務的風險成本等。定義 2.5：價值鏈(Value Chain)北航 720 研究所的饒學寨博士創(chuàng)造性地提出了合作產(chǎn)品價值鏈模型。他認為價值鏈是從需求開始，到產(chǎn)生最終結(jié)果（包括 T、Q、C、S、G 屬性的最終產(chǎn)品），并通過全生命周期服務來滿足最終客戶需求，逐步實現(xiàn)全部價值的整個增值過程。他還建立了價值鏈、價值束、價值單元三層結(jié)構(gòu)模型 L3D3,并給出了它們的形式化描述。至此，我們可以得到 V2V 集成價值鏈模

16、型的詳細分解圖。利潤鏈增值產(chǎn)品客戶價值鏈客戶核心競爭鏈核心競爭鏈虛擬企業(yè)構(gòu)造階段虛擬企業(yè)運行階段虛擬企業(yè)解體階段 成員企業(yè) 利潤單元核心能力 價值單元圖 2-5：V2V 集成價值鏈模型分解圖在圖中的虛擬企業(yè)解體階段，企業(yè)通過總結(jié)合作過程中的經(jīng)驗教訓再造自己的業(yè)務流程（BPR），同時評價企業(yè)間的合作性能。如果對評價結(jié)果感到滿意，則將此核心競爭鏈固化為模板保存到模板庫中，我們稱這種模板庫為 Internet電子地圖。這種電子地圖是分布式的，因為企業(yè)只保存和自己直接聯(lián)系的其他企業(yè)的核心能力信息，象路由表一樣只具有電子地圖的局部視圖，這些局部視圖共同構(gòu)成了 Internet 世界的路徑指引。根據(jù)上述分

17、解圖，我們得到了價值鏈集成的定義：所謂價值鏈集成，就是在顧客、企業(yè)、供應商以及其他商業(yè)伙伴之間，實現(xiàn)經(jīng)營流程和信息系統(tǒng)的融合及連續(xù)性，以達到經(jīng)營運作一體化?？梢詮膬蓚€方面理解這一概念：首先，價值鏈的參與者涵蓋了企業(yè)經(jīng)營范圍的全部對象，包括顧客、供應商、其他商業(yè)伙伴和企業(yè)自身。所以，圍繞業(yè)務展開的價值鏈集成自然會涉及企業(yè)經(jīng)營的各個層次，包括經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)組織、供應網(wǎng)絡、顧客關(guān)系。其次，價值鏈集成要求在參與者之間實現(xiàn)經(jīng)營運作一體化。企業(yè)必須在整個多元關(guān)系網(wǎng)中，從顧客選擇、訂購產(chǎn)品到企業(yè)組織生產(chǎn)、完成訂單再到產(chǎn)品配送和售后服務全過程都必須具有強大的通信能力。§2.3 命題的延續(xù)集成價值鏈管

18、理模型現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭已經(jīng)是價值鏈之間的競爭?？蛻絷P(guān)心的不再是單個企業(yè)所能提供的核心競爭能力，而是整條價值鏈的集成競爭能力。波特在競爭戰(zhàn)略102一書中指出：企業(yè)是價值活動的集合體，競爭優(yōu)勢來源的基本單元是各種不同的價值活動，完成這些價值活動的經(jīng)濟性和方式?jīng)Q定了企業(yè)產(chǎn)品的相對成本和差異性。隨著電子供應體系的發(fā)展，貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的上、下游供應商之間的依賴性越來越強烈，甚至市場環(huán)境的變化會導致“一損皆損，一榮皆榮”的局面。單個企業(yè)的發(fā)展依賴于整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境的健康，這需要參與價值鏈的所有企業(yè)成員共同的努力。因此，企業(yè)管理的范疇也必須從企業(yè)內(nèi)部擴展到整個價值鏈之中。增值產(chǎn)品客戶客戶技術(shù)政治經(jīng)濟社會實施集成價

19、值鏈管理的意義就是優(yōu)化整個企業(yè)聯(lián)盟的核心業(yè)務流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升價值鏈的市場競爭力104。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是創(chuàng)造顧客價值和實現(xiàn)自身價值。圖 2-6 顯示了價值鏈管理的目標和外界約束：利潤鏈核心競爭鏈價值鏈核心競爭鏈優(yōu)化核心業(yè)務降低組織和經(jīng)營成本提高效率和效優(yōu)化業(yè)務流程價值鏈管理益優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化信息流動控制經(jīng)營風險增強競爭優(yōu)勢圖 2-6：價值鏈管理的目標和外界約束價值鏈管理不屬于戰(zhàn)術(shù)級的管理方法，而是戰(zhàn)略級的管理理念。管理目標的實現(xiàn)是通過企業(yè)成員的自組織、自適應、自學習來完成的。嚴格的戰(zhàn)術(shù)級管理只能使企業(yè)逐步趨同，只有戰(zhàn)

20、略級管理才能使企業(yè)之間產(chǎn)生差異。企業(yè)為了增強競爭力，獲取長期的競爭優(yōu)勢，必須注意以下 3 個關(guān)鍵因素：1)一個具有吸引力的行業(yè)；2)選擇企業(yè)在該行業(yè)內(nèi)的相對地位；3)利用價值鏈創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。我們已經(jīng)知道，價值是控制虛擬企業(yè)運轉(zhuǎn)的唯一的序參數(shù)，這是客觀規(guī)律。但是在主觀上是否能夠運用好價值杠桿，則決定著價值鏈的運轉(zhuǎn)效率。那么，價值的控制作用如何表現(xiàn)呢？它在哪些方面可以優(yōu)化虛擬企業(yè)或者價值鏈的運轉(zhuǎn)性能呢？我們只能順著集成價值鏈模型來尋找答案。§2.4 顧客價值價值鏈管理的源頭顧客是價值鏈管理的起始和終止。企業(yè)是顧客需求的集合體，顧客價值是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。德魯克認為106企業(yè)只有一個利潤

21、中心，那就是顧客錢袋；經(jīng)營只有一個目標，那就是造就顧客。從客戶的角度來考察一條價值鏈的競爭能力，我們可以得到如下的價值公式：V= F C 價值公式107其中：V 代表價值，它指為了可靠地滿足一個產(chǎn)品或一項服務規(guī)定的功能所需要支付的最低成本；F 代表功能，它指的是價值分析對象能夠滿足某種顧客需求的特定屬性108；C 代表產(chǎn)品生命周期費用，它是從價值對象產(chǎn)生起到顧客停止使用為止的時間段里支付的全部費用。競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，必須圍繞顧客價值創(chuàng)造展開。從公式我們可以得知，提升顧客價值大致可以遵循以下兩條路徑。第一，增加顧客認知利益，如通過全面服務，創(chuàng)造產(chǎn)品特色，達到最終提升顧客利益的目的。第二，降低顧客認

22、知價格，如改善運行效率，節(jié)約經(jīng)營成本，達到最終降低顧客支出的目的。關(guān)注與了解顧客的需求行為，是企業(yè)把握與服務顧客的根本前提。哈佛大學的泰勒·李維特說109：“根本沒有所謂的成長性行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。William D.Neal 也認為：企業(yè)必須從關(guān)注顧客滿意度轉(zhuǎn)移到關(guān)注顧客價值，只有這樣才能改善顧客保持率，并增進企業(yè)利潤。企業(yè)競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上。企業(yè)不僅要關(guān)注顧客認知價值都由哪些要素組成，而且還要關(guān)注顧客對于這些要素的相對重視程度。顧客價值是多元化的，其重心是變化的，企業(yè)必須對顧客價值構(gòu)成要素及其相對重要程度變化保持足夠的敏感性

23、，并結(jié)合自身資源與能力情況，提出適當?shù)膽?zhàn)略決策。需要指出的是，顧客價值涉及心理層面的認知因素，在很大程度上受到企業(yè)與顧客的雙向互動溝通效果的影響。對此必須引起企業(yè)戰(zhàn)略決策者的高度重視。我們可以通過價值圖分析的辦法來尋求與發(fā)現(xiàn)新的顧客價值。10企業(yè)自我認識關(guān)鍵顧客評價主觀評分值質(zhì)量服務成本速度創(chuàng)新圖 2-7：顧客價值特性構(gòu)成要素我們從圖 2-7 中可以知道，企業(yè)在質(zhì)量與服務兩個指標上的自我評價高于顧客評價，而在成本、速度、創(chuàng)新這三個指標上的自我評價則低于顧客評價。此時，如果能夠進一步了解顧客對于各個價值特性的權(quán)重，則通過計算與比較企業(yè)自我評價的加權(quán)得分值與關(guān)鍵顧客評價的加權(quán)得分值之差，就能找出企

24、業(yè)提升顧客價值的改進方向。關(guān)注顧客需求變化，必須注意把握顧客認知價值的動態(tài)變化情況，處理好顧客價值構(gòu)成各要素比重之間的關(guān)系，過分超前或滯后于顧客的認知，都將不利于企業(yè)價值的實現(xiàn)。我們要進行動態(tài)價值管理，其關(guān)鍵因素就是要弄清企業(yè)自身產(chǎn)品或服務的顧客價值定位的變化，會在同行競爭者以及顧客心目中到底造成什么影響。這里的核心在于，企業(yè)、顧客、競爭者對于價值認知的變動，會導致他們之間互動關(guān)系的改變。如圖 2-8 所示：價值劣 市場份額失去者等價值線顧客認知價格勢A'C區(qū)域BAB'市場份額獲得者價值優(yōu)勢區(qū)域0顧客認知利益圖 2-8：顧客價值圖分析：市場份額變動圖中初始時有 A、B、C 三家

25、企業(yè)，其價值定位正好分布于等價值線上的 A、B、C三點，其中各點所對應的柱狀高度表示各企業(yè)所擁有的顧客量。開始時 A、B、C三企業(yè)處于低中高價位區(qū)，但都落在相同的等價值線上，此時各企業(yè)的市場份額分布穩(wěn)定?，F(xiàn)假設有 B 企業(yè)采取改善產(chǎn)品性能等措施，顯著提升了顧客認知利益，但卻沒有相應調(diào)整價格等可能增加顧客認知價格的因素，即使其產(chǎn)品的價值定位從 B 點變動到了 B¢ 點。顯然，B 企業(yè)產(chǎn)品的新價值定位相對于 A、C 兩個企業(yè)的定位來說，進入了價值優(yōu)勢區(qū)域，從而引起 A、C 兩個企業(yè)的顧客向 B企業(yè)的轉(zhuǎn)移。針對這種情況，A、C 兩企業(yè)只好采取降價的方式來應戰(zhàn)。這樣，由于 B 企業(yè)的重新價值

26、定位行為，最終引發(fā)了全行業(yè)等價值線的偏離，從原來的 0ABC 變到了現(xiàn)在的OB¢。這種變化的結(jié)果是，A、C 兩個企業(yè)的產(chǎn)品認知價值不變，但價格下降；B 企業(yè)價格基本不變，但花費投資增加了產(chǎn)品認知價值。這意味著，伴隨顧客價值的提升并未給行業(yè)中任一企業(yè)帶來利益的增加。根據(jù)顧客價值圖分析，各企業(yè)產(chǎn)品或服務的顧客價值高低就直接反映了各企業(yè)競爭力的相對強弱。從動態(tài)的角度看，各企業(yè)任何偏離等價值線的行動，如果被同行識別出來，都有可能打破行業(yè)中企業(yè)間的競爭均衡格局，導致新一輪的企業(yè)顧客價值重新定位與市場顧客分布的重新調(diào)整。所以，做好動態(tài)價值管理，必須考慮企業(yè)自身戰(zhàn)略行動對于行業(yè)均衡走向可能造成的影

27、響，采取有效措施引導行業(yè)向良性互動發(fā)展，以防引起全行業(yè)虧損。§2.5 核心能力價值鏈管理的中心1990 年，C.K.Pralahad 與 G.Hamel110在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了“企業(yè)核心能力”一文，明確提出企業(yè)是核心能力集合體的觀點。他們認為，所謂核心能力，是“組織中的積累性學說，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”。核心能力分布于組織內(nèi)部以及跨越組織邊界，在核心能力的統(tǒng)領(lǐng)下，許多根本不同的業(yè)務變成了可以協(xié)調(diào)一致的業(yè)務?！皩嶋H上，市場競爭不是產(chǎn)品對產(chǎn)品的競爭，甚至也不是業(yè)務單元對業(yè)務單元的競爭，而是企業(yè)整體對企業(yè)整體的競爭111”。R.Rumelt 也認為，

28、核心能力是超越不同的業(yè)務單元而與企業(yè)整體相關(guān)的東西?？偟膩碚f，核心能力應當具有以下四個方面的特征112：1)核心能力應當是有價值的；2)核心能力應當是異質(zhì)的；3)核心能力應當是不可模仿的；4)核心能力應當是難以替代的。由此可見，核心能力側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的角度出發(fā)分析企業(yè)和市場，解釋為什么一個行業(yè)中的某些企業(yè)能夠在較長時期內(nèi)獲得超額收益。企業(yè)核心能力與集成價值鏈管理有著密切的聯(lián)系。首先，企業(yè)是因為核心能力的差異才產(chǎn)生了合作傾向，核心能力是價值鏈形成的源泉；其次，企業(yè)本身的核心能力受到整條價值鏈和利潤鏈的約束，價值鏈運行的效率直接影響到企業(yè)本身核心能力的強弱。圖 2-9 表示了價值鏈管理與核心

29、能力的因素關(guān)系圖。業(yè)務流程信息流核心競爭力組織結(jié)構(gòu)管理制度圖 2-9：價值鏈管理的因素關(guān)系圖從圖中可見，核心能力居于價值鏈管理的中心地位。從核心能力的角度來考察價值鏈，我們可以得到如下的價值公式：CV = C¢ + (S + I ¢)+ (P + I )價值公式其中，V 代表企業(yè)價值； C ¢ 代表核心能力；S 代表組織結(jié)構(gòu)， I ¢ 代表管理制度； P 代表業(yè)務流程；I 代表信息流；C 代表企業(yè)投入。由公式可見，提升企業(yè)價值可以通過以下辦法：1)流程重組，重新設計符合價值鏈管理的業(yè)務流程。2)組織再造，重構(gòu)適應價值鏈管理的組織體系。3)信息集成，建立貫

30、穿于價值鏈全過程的信息管理系統(tǒng)。4)規(guī)范制度，重新制定與與價值鏈管理相配套的制度體系。5)提升能力，創(chuàng)造適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的獨特競爭能力。社會環(huán)境：技術(shù)、經(jīng)濟、社會、文化、政治法律構(gòu)造企業(yè)自身的核心競爭能力，首先應該分析企業(yè)所在環(huán)境的狀況，即企業(yè)的外部戰(zhàn)略要素。外部戰(zhàn)略要素是指存在于企業(yè)外部環(huán)境之中并能對企業(yè)運行產(chǎn)生重要影響的因素，它的構(gòu)成如圖 2-10 所示：外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素機會與分析任務環(huán)境：行業(yè)分析、資源分析、市場分析、供應商分析、權(quán)利要求者分析、競爭對手分析、政府影響分析圖 2-10：企業(yè)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素分析在社會環(huán)境方面，Thomas L.Wheelen113研究表明，影響

31、企業(yè)發(fā)展的最重要的戰(zhàn)略要素主要有 6 個，分別是：政府行政干預與控制、通貨膨脹、能源供應、國內(nèi)經(jīng)濟氣候、源自外國企業(yè)的競爭、國際政治/經(jīng)濟形式的穩(wěn)定性。對于行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析，通?？梢詮男袠I(yè)競爭力量、活動成本、利潤結(jié)構(gòu)三個角度出發(fā)進行。行業(yè)競爭力量分析主要用來幫助企業(yè)了解自己所在行業(yè)的競潛在進入者爭狀況，如競爭力量來源、競爭力量強度、競爭影響因素等。波特的五種競爭力量模型是進行行業(yè)力量分析最常見的工具114,如圖 2-11 所示：威脅討價還買方 價能力同行企業(yè)戰(zhàn)略對抗所產(chǎn)生的競爭力量買方討價還價能力威脅潛在進入者圖 2-11：五種競爭力量模型波特認為，企業(yè)最關(guān)心的是它所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度，而競爭強

32、度又取決于市場上存在的五種基本競爭力量，這就是源自同行企業(yè)、供方、買方、替代品廠商、潛在市場進入者的力量，而正是這些力量的聯(lián)合強度影響和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利潛力。企業(yè)只有采取相應的競爭性行動，增強自己的競爭實力，削弱 5 種競爭力量的影響，才能使自己處于更好的競爭位置。在了解行業(yè)競爭力量情況的基礎(chǔ)上，企業(yè)有必要了解自己在行業(yè)中所處的相對成本地位。不同的競爭者在將產(chǎn)品生產(chǎn)出來并提供給最終顧客的整個價值創(chuàng)造過程中，所花費的成本總額及其結(jié)構(gòu)通常是不一樣的。通過分析各競爭對手在成本總額及結(jié)構(gòu)上的差異情況，可以幫助企業(yè)了解自身的相對成本地位，從而弄清自己在成本上是否可與競爭對手相匹敵，以及如何才

33、能保持長期的成本優(yōu)勢，這也就是所謂活動成本分析的基本任務。企業(yè)基礎(chǔ)設施管理差人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買） 額采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷） 差進貨物流|生產(chǎn)作業(yè)|發(fā)貨物流|市場銷售|服 額務（各活動成本相對于最佳水平的地位）技術(shù)開發(fā)（研究、營銷、生產(chǎn)）活動成本分析的基本過程為：首先，將企業(yè)的顧客價值創(chuàng)造全部活動分為基本活動與輔助活動兩大類。在這里，企業(yè)的基本活動指進貨物流、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨物流、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售、售后服務等活動；輔助活動指企業(yè)基礎(chǔ)管理、人力資源開發(fā)、項目研究開發(fā)、原材料采購等活動。然后，再使用比照先進等做法，確定企業(yè)各活動相對于最低成本水平的地位，以便從中找到存在成本

34、差距的活動，有針對性地采取措施，消除自身成本劣勢。如圖 2-12 所示：圖 2-12：活動成本分析最后，為了全面了解行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，還需對行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)進行剖析。這就是超越企業(yè)自身戰(zhàn)略活動鏈的范圍，從企業(yè)產(chǎn)品或服務的最終顧客的角度出發(fā)，對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈上下游展開分析，弄清整個利潤鏈各環(huán)節(jié)的利潤分配情況115。具體分析思路為：首先，明確企業(yè)所在行業(yè)最終顧客價值創(chuàng)造的全過程，并對此過程按產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系展開；其次，根據(jù)當前產(chǎn)業(yè)鏈的運行情況，將其分成若干相對獨立的市場領(lǐng)域；最后，對這些市場區(qū)域進行行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，特別是要了解這些市場領(lǐng)域的相對規(guī)模、結(jié)構(gòu)、發(fā)展等信息，以便確定各市場領(lǐng)域的相對盈利水平與增長潛

35、力，從中發(fā)現(xiàn)最有吸引力的環(huán)節(jié)。利潤結(jié)構(gòu)圖可以輔助描述產(chǎn)業(yè)鏈利潤總?cè)萘吭诟鱾€市場領(lǐng)域的分布狀況。它以各市場利潤容量占產(chǎn)業(yè)鏈利潤總?cè)萘康姆蓊~為橫坐標，各市場領(lǐng)域的利潤率為縱坐標，在一定程度上反映了利潤鏈的結(jié)構(gòu)特征。如圖 2-13 所示：利潤率（%）0產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤占總利潤份額（%）100圖 2-13：行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)變化的，產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域的利潤結(jié)構(gòu)也將處于不斷變化之中。企業(yè)需要以變化的眼光來看待不同時期的行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)圖，通過縱向分析比較，發(fā)現(xiàn)利潤分布結(jié)構(gòu)的變化趨勢，以此尋找具有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲱I(lǐng)域，從而為企業(yè)進行戰(zhàn)略性的業(yè)務重組提供依據(jù)。企業(yè)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會與威脅弱點

36、內(nèi)部優(yōu)勢(S):1.23內(nèi)部弱點(W)：123外部機會(O)：123SO 戰(zhàn)略，依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外WO 戰(zhàn)略，利用外部機會，克服內(nèi)企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的結(jié)果，結(jié)合自身的戰(zhàn)略資源和能力資源進行戰(zhàn)略定位。一般來說，企業(yè)采取的總體戰(zhàn)略決定了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，并且左右著企業(yè)日常的經(jīng)營決策。SWOT 方法可以輔助企業(yè)進行適當?shù)亩ㄎ环治?，它從企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threats)四個方面來對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化

37、及對企業(yè)的可能影響上。但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。部機會部弱點外部威脅(T)：123ST 戰(zhàn)略，利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅WT 戰(zhàn)略，減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅表 2-1：SWOT 分析企業(yè)戰(zhàn)略定位利用 SWOT 矩陣可以幫助企業(yè)決策者開發(fā)出如表 4 所示的四類戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)分析結(jié)果制定相應的戰(zhàn)略目標，并且根據(jù)戰(zhàn)略定位，采取諸如進攻、穩(wěn)健、防御、競爭等戰(zhàn)略行動。無論怎樣，企業(yè)行動中最重要的永遠是產(chǎn)品創(chuàng)新活動，企業(yè)的核心能力主要表現(xiàn)為產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新是使核心能力持久的動力，而沒有創(chuàng)新的核心能力有時反

38、而會成為企業(yè)發(fā)展的負擔。美國管理學家羅伯特·J·托馬斯116曾經(jīng)指出，企業(yè)為在競爭環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢，就要把不斷地推出新產(chǎn)品作為實現(xiàn)其目標的一個極為重要的手段。Schumann117認為，對企業(yè)來說，既要不斷激發(fā)創(chuàng)造性，又要維持生產(chǎn)率。要在競爭激烈的環(huán)境中保持核心能力的持久性，關(guān)鍵在于如何取得這兩者之間的平衡。推動企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新的因素主要有兩種：一個是需求拉動型，另一個是技術(shù)推動型。前者不斷適應和滿足市場的需求，緊緊追隨市場變化，生產(chǎn)具有競爭力的產(chǎn)品。后者出于企業(yè)組織內(nèi)部的動力，組織成員不斷學習，不斷創(chuàng)新，把企業(yè)變?yōu)橐粋€積極的、不斷創(chuàng)造知識的組織機構(gòu)。 無論是市場導向，還

39、是技術(shù)導向，企業(yè)領(lǐng)導者要領(lǐng)導變化，引導創(chuàng)新，在組織內(nèi)部建立起一個學習和創(chuàng)新的機制，才能使自己的企業(yè)成為一個真正的創(chuàng)新型企業(yè)118。§2.6 價值傳遞價值鏈管理的主線企業(yè)的所有活動，僅當能增加顧客價值時才成為必要，否則將只是一種純粹意義上的支出。進行業(yè)務過程重組的目的，就是盡量減少或消除不產(chǎn)生價值增值的無效活動，從而降低價值鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費用，加強集成價值鏈的競爭優(yōu)勢。從價值傳遞的角度來考察價值鏈，我們可以得到如下的價值公式：mmnVCRv = åDCoVRv j j =1= ååDUoVfRvji j=1 i=1價值公式27其中，VCRv 代表

40、價值鏈產(chǎn)生的實際價值； DCoVRv 代表價值束產(chǎn)生的實際增值貢獻；DUoVfRv 代表價值單元產(chǎn)生的實際增值貢獻：DUoVfRvi = wi ´ DUoVfvi ；wi為價值單元增值貢獻綜合評價系數(shù)，DUoVfvi 為價值單元增值貢獻。從公式中我們可以知道，只有當DUoVfRv > 0 時，價值單元對應的業(yè)務活動才能產(chǎn)生價值增值，對整個價值鏈才有意義。但是在實際的交易過程中，必然存在著無效的業(yè)務活動，例如運輸費用、庫存費用等。正是這些不產(chǎn)生價值的活動連接了所有的價值增值孤島，從而形成了一體化的價值鏈。價值鏈管理的目標是盡量降低這些活動的消耗，而不是完全消滅這些活動。價值傳遞是

41、通過企業(yè)間競爭與合作的過程來實現(xiàn)的，不當?shù)母偁幓蚝献鞫加锌赡茉黾觾r值傳遞的成本。企業(yè)要想優(yōu)化價值傳遞過程，就必須正確處理競爭與合作之間的關(guān)系，選擇合適的競爭或合作對策。亞當·M·布蘭登勃格119將現(xiàn)實企業(yè)對策中所可能涉及的關(guān)鍵因素歸納為 5 個方面：局中人(Player)、增值 (Added values)、規(guī)則(Rules)、戰(zhàn)術(shù)(Tactics)、范圍(Scope)，簡稱 PARTS。這 5 個要素概括了企業(yè)競合對策中涉及的幾乎所有互動領(lǐng)域與關(guān)系。其中，局中人指的是對策的參與者；增值是指對策中各參與者的附加價值，即對整個對策所起的作用；規(guī)則是指對策中各參與者所習慣采取的

42、做法；戰(zhàn)術(shù)指的是認知，即局中人關(guān)于對策的看法以及在這種看法指導下的行為；范圍指的是對策的邊界，如空間、時間等界限。這 5 個方面都是可變的，對策改變的關(guān)鍵是要發(fā)現(xiàn)能夠促進所有局中人多贏的方向，并采取措施引導人們朝此方向發(fā)展，在這個過程中求得企業(yè)自身的發(fā)展，這樣才更容易形成競合良性互動的局面。關(guān)系持續(xù)性與未來影響重要性這兩個原則，可以用作判別合作能否存在的依據(jù)。一般來說，在與企業(yè)核心能力相關(guān)的領(lǐng)域，可以建立長期互惠合作伙伴關(guān)系，以促進各方的戰(zhàn)略投入，提升價值增值單元；而在與非核心能力相關(guān)的領(lǐng)域，可以引入市場競爭機制，建立動態(tài)業(yè)務外包關(guān)系，降低產(chǎn)品無效支出。有五種因素決定著究竟選擇競爭還是合作策略

43、，它們是：縱向市場結(jié)構(gòu)、買賣交易頻率、同行競爭力量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況、管理操作可能。不同的合作方式可以產(chǎn)生不同的競爭優(yōu)勢，如圖 2-14 所示：內(nèi)部開發(fā)收購市場交易戰(zhàn)略聯(lián)盟高風險度低慢快建立競爭優(yōu)勢的速度圖 2-14：合作方式和競爭優(yōu)勢的關(guān)系圖中的集團式收購方式相當于縱向價值鏈整合。它是指沿企業(yè)業(yè)務所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，向企業(yè)買方所在業(yè)務領(lǐng)域拓展，稱為“前向整合”，或者向企業(yè)供方所在業(yè)務領(lǐng)域拓展，稱為“后向整合”?？v向整合戰(zhàn)略主要通過降低產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費用的方式，加強企業(yè)在行業(yè)中的市場地位與競爭優(yōu)勢。與試圖擁有整個市場鏈和價值鏈相比，采取靈活、有效節(jié)省費用的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)，從而在核心

44、能力上使最高水平技能的獲得成為可能，這種做法更有意義。正是由于這一原因，企業(yè)越來越傾向于利用信息技術(shù)手段，在保持產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)松散聯(lián)系的同時，以虛擬化的方式實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，即所謂的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織形式，可以在風險較低的條件下，充分利用外部的經(jīng)營資源，增強企業(yè)自己的競爭能力，迅速地建立競爭優(yōu)勢。巴德拉克120認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟組織內(nèi)部存在兩種聯(lián)盟方式，即產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和知識聯(lián)盟。所謂產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，就是聯(lián)盟一方把自己過去的生產(chǎn)線的一部分或復雜元件的一部分讓聯(lián)盟的另一方進行生產(chǎn)。在這種結(jié)合中，一方是以降低成本或風險、獲取市場為主；另一方多為獲取資本和技術(shù)。知識聯(lián)盟是戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級階段。在知識

45、聯(lián)盟中，是以知識的學習為主要目的。這種結(jié)合，不僅產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的優(yōu)勢，同時，更重要的是在與合作伙伴協(xié)作過程中，學習新的知識與能力，快速接近合作伙伴的技術(shù)，在原有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)新的飛躍。在知識聯(lián)盟中更要突出創(chuàng)新，戰(zhàn)略聯(lián)盟要努力實現(xiàn)知識創(chuàng)造的更高目標。要使聯(lián)盟組織成為一個創(chuàng)新型組織，實現(xiàn)大范圍、大跨度的不同知識的組合和創(chuàng)造，這對建立企業(yè)的創(chuàng)新能力是有益的。無論是松散型的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，還是緊密型的縱向整合策略，其根本目的都是降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化價值傳遞。這只能通過業(yè)務過程重組來實現(xiàn)。自從亞當·斯密提出勞動分工原理以來，為降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)力，企業(yè)在生產(chǎn)過程中，過分地強調(diào)了專業(yè)分工。傳統(tǒng)的分工

46、作業(yè)把業(yè)務流程分割得支離破碎，造成業(yè)務流程復雜化，成本上升。企業(yè)流程再造要求重新審視企業(yè)從投入到產(chǎn)出的整個業(yè)務流程，以期望在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、顧客滿意度與速度等現(xiàn)行衡量績效的關(guān)鍵方面，達到顯著的效益和進展。斯托克認為，公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和服務，而是業(yè)務流程，競爭成功取決于將公司的關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)換為能為顧客提供較高價值的戰(zhàn)略能力。在企業(yè)價值鏈中，一個業(yè)務流程就是一組以顧客為中心的從開始到結(jié)束的連續(xù)活動，“顧客”可能是外部的最終顧客，也可能是業(yè)務流程的內(nèi)部“最終使用者”。J·佩帕德121將業(yè)務流程分為三類，第一類為戰(zhàn)略流程，用以規(guī)劃和開拓組織的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)等；第二類是經(jīng)營流

47、程，用以實現(xiàn)組織的日常功能，如客戶支持，收付款等；第三類為保障流程，為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程提供保障，如人力資源管理、財務管理等。如圖 2-15 所示：人員管理產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營營銷指導方向后勤學習 現(xiàn)金管理售后服務銷售與外界聯(lián)系技術(shù)開發(fā)圖 2-15：“12 方盒”模型圖在企業(yè)的價值鏈中，有些業(yè)務流程是特別重要的，決定著使企業(yè)具有獨特性或競爭力的因素，我們稱之為“核心業(yè)務流程”。其它業(yè)務流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的，稱為“支持業(yè)務流程”。價值增值主要由核心業(yè)務流程來實現(xiàn)。優(yōu)化業(yè)務流程關(guān)鍵要建立以顧客為中心的思想。一些企業(yè)在實際操作中提出了“下道工序就是顧客”的理念，能夠確保上下道工序之間在進行顧

48、客需求信息傳遞時很少失真，從而也保證了價值傳遞不會偏離正確的方向。§2.7 以產(chǎn)品為中心的集成價值鏈模型產(chǎn)品是價值的唯一載體，是企業(yè)核心競爭力的源泉。站在產(chǎn)品設計的角度來看集成價值鏈模型，我們可以得到如下的價值鏈表示：核心能力鏈合作產(chǎn)品開發(fā)鏈需求 產(chǎn)品價值增值中心需求概念產(chǎn)品原型產(chǎn)品價值產(chǎn)品顧客利潤利潤產(chǎn)品價值分解中心（談判協(xié)商）顧客利潤鏈成本發(fā)生中心零部件供應鏈利潤分攤需求分解圖 2-16：以產(chǎn)品為中心的集成價值鏈模型從圖中可見，顧客價值在一開始就產(chǎn)生了價值分裂。其中價值的需求特性(在價值公式中表現(xiàn)為功能 F)導致了需求產(chǎn)品，它代表了顧客方的根本需要。而價值的利潤特性(在價值公式中表現(xiàn)為價格 V)則導致了利潤產(chǎn)品，他代表了生產(chǎn)者一方的根本利益。這兩種產(chǎn)品相互影響、相互促進，最終導致實物產(chǎn)品的產(chǎn)生，我們稱其為價值產(chǎn)品。因為它同時實現(xiàn)了顧客與生產(chǎn)者雙方的潛在價值，價值產(chǎn)品重新實現(xiàn)了兩種價值特性的統(tǒng)一。顧客一般不