EPC承包方式中的財務(wù)風(fēng)險管理

1、EPC承包方式中的財務(wù)風(fēng)險管理摘要：近年來，EPC承包模式在我國迅速發(fā)展，其出色的綜合服務(wù)能力有效縮短了項目建設(shè)周期，極大程度提高了工程的承包水平。但有優(yōu)勢相應(yīng)就會有劣勢，EPC承包模式下的財務(wù)風(fēng)險問題不容小覷，本文針對EPC承包模式下各方面財務(wù)風(fēng)險形成的原因及財務(wù)風(fēng)險管理中的重點問題進行分析，并提出相應(yīng)策略。關(guān)鍵詞:EPC模式；財務(wù)風(fēng)險管理；管理探討一、EPC承包方式概述EPC是指對某一工程項目的總體承包，是目前工程建設(shè)中最常采用的承包模式，主要是通過業(yè)主與總承包商簽訂項目的總承包合同，再由總承包企業(yè)對工程進行整體的施工設(shè)計等，對整體工程建設(shè)所需的時長、質(zhì)量、造價等工程建設(shè)所需的大小問題進行

2、負責，建設(shè)完畢后向業(yè)主交付符合合同內(nèi)約定要求，項目驗收合格的總承包模式。EPC總承包模式在項目建設(shè)中有著極大優(yōu)勢，它不斷強調(diào)以設(shè)計為主的工程主導(dǎo)模式，通過對工程項目方案的不斷優(yōu)化，使項目得到最佳完善。在這種設(shè)計為主的項目建設(shè)中，有效避免了傳統(tǒng)項目模式下各部分相互制約相互脫節(jié)的問題，保證在項目建設(shè)過程中各工作部門都能得到有效溝通和銜接，并且通過此種模式監(jiān)督項目工程，以保證項目的保質(zhì)保量。二、EPC總承包模式下可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險(一)招標階段與簽約階段的財務(wù)風(fēng)險EPC總承包模式中，在處于最前端的投標招標階段，出于各方面的原因，幾乎不會有財務(wù)人員參與到前期的相關(guān)工作中，但處于企業(yè)想要中標的心理，投標

3、小組會相應(yīng)的壓低價格，以提高中標率。但這樣的方法對于后期的項目建設(shè)施工極為不利，如果企業(yè)中標后市場出現(xiàn)原材料價格上漲的現(xiàn)象，項目就不會產(chǎn)生利潤，反而會導(dǎo)致企業(yè)在工程結(jié)束后出現(xiàn)虧損。在簽約階段，由于業(yè)主具有社會屬性中天然的甲方優(yōu)勢，能對項目中的相關(guān)價格進行相應(yīng)調(diào)整、對付款方式和進度以及違約賠償方式都有擁有著很大的決定權(quán)，出于對自身利益的保證，業(yè)主將會提出相當一部分對自身有一定優(yōu)勢和幫助的條款進行簽訂。這對于承包商而言要求十分苛刻，需要承包商具有一定的經(jīng)濟實力和管理能力，以應(yīng)對項目過程可能出現(xiàn)的突發(fā)情況，而如果出現(xiàn)業(yè)主對實際工程不滿需要改進的情況下，承包商項目整體成本上升，利潤隨之減少。(二)項目

4、實際執(zhí)行過程中的財務(wù)風(fēng)險在總承包商對工程進行相應(yīng)建設(shè)時，需要對項目進行分包，在項目分解招投標的過程中，很難對分包商的經(jīng)濟實力和生產(chǎn)能力進行相應(yīng)的評估，導(dǎo)致無法確定分包商的實力。而在分包招投標的過程中，缺乏擁有專業(yè)財務(wù)知識的人員參與，對于評標的工作完全不重視，對于分包商的實力認知不足，很容易導(dǎo)致后期項目施工中分包商出現(xiàn)資金短缺或是建設(shè)質(zhì)量不達標的情況，從而影響項目的整體計劃，導(dǎo)致總承包商無法按照合同約定條款進行工程交付，影響對業(yè)主的履約能力，影響企業(yè)形象的同時可能還需要對業(yè)主進行因違約所產(chǎn)生的巨額補償。(三)采購成本波動風(fēng)險市場是不停變化的，在EPC項目中，對材料的采購類型主要為鋼材、砂石、機械

5、設(shè)備等，在材料市場中因為供需原因，經(jīng)常會出現(xiàn)價格波動。而施工企業(yè)受限于工期，在材料價格上漲的時期完全無法避免對材料的高價格采購，從而導(dǎo)致項目的成本超出預(yù)算。由于施工企業(yè)與業(yè)主已根據(jù)合同提前約定好工程造價，若因為材料價格上漲導(dǎo)致實際造價大于合同造價，只能由施工企業(yè)承擔差額，導(dǎo)致施工企業(yè)利益受損。(四)流動性風(fēng)險和內(nèi)部成本管理風(fēng)險在EPC模式的項目工程中，還具有流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險一般體現(xiàn)在資金支付和應(yīng)收賬款管理方面。由于EPC項目項目中設(shè)計的預(yù)付款項數(shù)量眾多，且項目周期較長，導(dǎo)致預(yù)付款項的累積占比較高，如果供應(yīng)商或者施工方出現(xiàn)經(jīng)營問題，將會很容易引發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟損失。同時在應(yīng)收賬款方面，經(jīng)常會出

6、現(xiàn)延遲結(jié)算款項的情況，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率過低，加大了EPC企業(yè)的流動性風(fēng)險。內(nèi)部成本的管理風(fēng)險則主要表現(xiàn)在因管理不到位導(dǎo)致的成本增加與浪費，比如設(shè)計不合理、材料用料浪費、行政費用支出過多等一系列浪費導(dǎo)致的成本增加。(五)項目完成后驗收階段的財務(wù)風(fēng)險在EPC模式的項目工程中，業(yè)主前期會根據(jù)合同條款約定的，項目建造所需總額的百分之九十進行支付，百分之五在工程驗收完成后進行支付，而剩余的百分之五款項，則作為項目的質(zhì)量保證金在業(yè)主處進行抵押，在項目質(zhì)量保證期限結(jié)束后，業(yè)主再對總承包進行剩余款項的支付，這是嚴格按照市場規(guī)律和合同約定執(zhí)行的情況。然而在實際過程中，常常會出現(xiàn)承包商按照合同約定按時按量進行交

7、付后，卻不能及時進行竣工驗收或是業(yè)主要求的質(zhì)量保質(zhì)期太長的情況，承包商難以收回工程尾款，資金難以回籠，導(dǎo)致承包商企業(yè)資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)無法正常運行。三、EPC項目中針對財務(wù)風(fēng)險管理的策略(一)了解業(yè)主資金誠信情況，有效規(guī)避風(fēng)險在EPC總承包模式中，更加需要對財務(wù)風(fēng)險工作的重視程度，通過對項目進行的細致地分析及全面評估，對投標文件等資料進行深入研究，從各個方面了解項目中可能涉及的資金支付情況，還需要對項目所需的物資供應(yīng)、項目當?shù)亟煌ㄟ\輸?shù)惹闆r進行風(fēng)險分析，通過對項目的全面深入了解后，對于風(fēng)險性較高的項目予以放棄，對具有一定潛在風(fēng)險的項目，在進行投標時需要謹慎態(tài)度，作好風(fēng)險規(guī)避。(二)重視合同條

8、款，合理分包轉(zhuǎn)移風(fēng)險在實施EPC項目的工程合同中，需要針對業(yè)主將工程款結(jié)算方式、支付時間、索賠違約等各項條款寫入合同，以明確業(yè)主在工程中所需要擔負的相關(guān)責任。明確合同中的各類條款，以保證承包商的利益，避免承包商因為合同條款不明確導(dǎo)致資金受損的情況。作為項目設(shè)計的總承包商，因為條件不成熟，需要總承包商通過分包的形式來完成對設(shè)備的使用。在分包過程中，需要總承包商謹慎審核對方的履約能力、整體實力、承擔風(fēng)險能力，避免分包商帶來的風(fēng)險。在進行分包時，總承包商需要根據(jù)整體項目工程的責任相關(guān)規(guī)定轉(zhuǎn)移至分包商，確?？偝邪毯头职痰南嚓P(guān)責任明確一致，以保證總承包商的履約能力。(三)采購風(fēng)險的應(yīng)對措施企業(yè)可以通

9、過風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式降低自身風(fēng)險，利用套期保值、期貨、期權(quán)等工具，對原材料和設(shè)備價格進行提前鎖定，減少因為市場波動帶來的價格上漲，增加工程造價成本。還可以通過將自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商或者保險公司，以減少損失。(四)流動性風(fēng)險和內(nèi)部成本管理風(fēng)險的應(yīng)對措施針對EPC項目中的流動性風(fēng)險管控可以從資金支付和應(yīng)收賬款著兩個角度出發(fā)，通過完善的供應(yīng)商篩選、控制分包、資金集中管理等，有效減少資金支付的風(fēng)險。對于應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理，則應(yīng)該要求業(yè)主提供履約保函或者抵押等方式，減少應(yīng)收賬款風(fēng)險；對于材料成本的風(fēng)險控制，可以通過加強設(shè)計成本規(guī)劃與加強材料采購、加強材料用量管理等目標成本管理方法，降低各類成本費用的支出，

10、以達到企業(yè)的期望利潤。(五)強化現(xiàn)金流、索賠管理，做好收尾工作在項目中，現(xiàn)金流量表的制定需要以總承包合同為依據(jù)，分包商合同的相關(guān)內(nèi)容需要根據(jù)總承包商合同的現(xiàn)金流量表變化而調(diào)整。在業(yè)主對總承包商進行款項支付后，總承包商再對分包商進行款項支付，以保證因分包商原因?qū)е碌臉I(yè)主支付問題和責任能夠得到追究?？偝邪踢€需要不斷強化索賠意識，以保證總承包商根據(jù)合同條款應(yīng)得的相關(guān)利益。在項目工程中，總承包商要重視收集索賠證據(jù)，并保證其有效性，因為與合同規(guī)定不符產(chǎn)生的相關(guān)問題導(dǎo)致總承包商的損失后，根據(jù)合同約定向分包商提出索賠，以保證總承包商的最低限度降低風(fēng)險。項目完成后，總承包商需要及時進行相關(guān)手續(xù)，以避免因為財務(wù)結(jié)算拖延導(dǎo)致無法及時收回工程尾款的情況，此外還會使項目質(zhì)保期延長外，額外增加保修成本。四、結(jié)語在新時代背景中，企業(yè)的風(fēng)險管理工作至關(guān)重要，是影響企業(yè)能否順利發(fā)展的重要因素，而在EPC模式的風(fēng)險管理中，財務(wù)風(fēng)險管理對項目有著至關(guān)重要的影響。通過財務(wù)風(fēng)險管理可以有效規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險，提升應(yīng)對風(fēng)險能力，將會大幅度提高企業(yè)的綜合實力。參考文獻:1劉智強.EPC總承包項目財務(wù)管理淺析J.時代經(jīng)貿(mào),2018(0