金地績效考核與管理制度

1、質(zhì)量管理體系程序文件文件編號(hào)版本號(hào)生效日期績效考核與管理程序（蓋控制專用章處）修改狀態(tài)修訂情況生效日期IIIIIIIV起草日期2015. 9. 1審核職務(wù)日期審核職務(wù)日期審核職務(wù)日期簽發(fā)職務(wù)日期金地集團(tuán)績效考核與管理程序1、目的旨在完善與指導(dǎo)集團(tuán)的績效考核與管理工作，確保集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的績效考核與管理的統(tǒng)一、公正、公平，在客觀評(píng)估職工能力和承認(rèn)職工奉獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，為職工的個(gè)人發(fā)展、公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供依據(jù)與基礎(chǔ)。2、適用范圍集團(tuán)及各子公司的績效管理體系由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定，各子公司參照該績效管理體系制定具體 的 考核方案。3、定義3.1 、績效管理 績效管理是一個(gè)企業(yè)溝通其目標(biāo)，職工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，上

2、司提供不斷反饋，指導(dǎo)與評(píng)估，對(duì) 職 工的良好績效予以認(rèn)可的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。具體包括以下四個(gè)部分： 目標(biāo)制定：高層就企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營策略達(dá)成共識(shí)； 目標(biāo)分解及溝通：依據(jù)企業(yè)目標(biāo)層層分解到部門及個(gè)人，并明確要求以明確的條款說明 “工作完成得好”是什么意思 ； 檢查反饋指導(dǎo)：持續(xù)不斷的檢查反饋指導(dǎo)及每半年(7 月及 1 月)一次的績效考評(píng)會(huì)議，明確地告訴職工上級(jí)對(duì)其工作的評(píng)價(jià)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題并解決問題，針對(duì)員 工能 力或資源的不足提供指導(dǎo)和幫助，以確保職工有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并提高職工的能 力。 獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可：對(duì)職工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可，以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度。3.2 、績效

3、管理周期詳見附件一 每年 1 月至 12 月； 在每個(gè)績效管理周期，進(jìn)行兩次正規(guī)評(píng)估7 月及 1 月；在每個(gè)績效管理周期，進(jìn)行兩次中間檢查 4 月及 10 月。 下屬子公司可根據(jù)情況確定績效考核周期月 / 季/ 半年/年。3.3 、績效目標(biāo)3.3.1 、關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 集團(tuán)和子公司層面，用均衡記分卡的概念，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度考 慮應(yīng) 關(guān)注的關(guān)鍵增值領(lǐng)域，將關(guān)鍵增值領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)。職工的績效指標(biāo) 來源主要考 慮兩個(gè)方面，部門績效指標(biāo)的分解落實(shí)和本人所從事崗位工作職責(zé)的相關(guān)性指 標(biāo)。關(guān)鍵績效 指標(biāo)分布圖，見附件二。3.3.2 、種類 考核目標(biāo)：指所有關(guān)鍵

4、績效指標(biāo)中當(dāng)年度與獎(jiǎng)懲掛鉤的目標(biāo)。這些目標(biāo)用于衡量組織的 經(jīng)營 管理能力，集中于經(jīng)營成果、流程改良、關(guān)鍵能力培養(yǎng)等能夠幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營目 標(biāo)或提升管 理能力的任務(wù)?？疾炷繕?biāo)：指所有關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 中需要關(guān)注的目標(biāo)，但不與當(dāng)年度獎(jiǎng)懲掛鉤的目 標(biāo)；3.3.3 、指標(biāo)值 關(guān)鍵績效指標(biāo)一般設(shè)有三個(gè)指標(biāo)值：門檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。具體值與上級(jí)共同商定。門檻值：門檻值是該績效指標(biāo)最低應(yīng)到達(dá)的水平；未完成門檻值，績效得分為D ;目標(biāo)值：目標(biāo)值是該績效指標(biāo)在符合崗位要求的情況下應(yīng)到達(dá)的水平；完成門檻值但未完成目標(biāo)值，績效得分為C ；挑戰(zhàn)值：挑戰(zhàn)值是對(duì)超額完成該績效指標(biāo)的要求；并非所有的績效指標(biāo)都有挑

5、戰(zhàn)值，如 果該 指標(biāo)的超額完成能夠?qū)究冃Ш蛻?zhàn)略目標(biāo)有很大奉獻(xiàn)，可以為該指標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)值。完成目標(biāo)值但未完成挑戰(zhàn)值，績效得分為 B ;完成挑戰(zhàn)值，績效得分為 A334、權(quán)重績效指標(biāo)體系中，需要考核的指標(biāo)在績效考核總評(píng)分中所占的比重。具體值與上級(jí)共同商定。、目標(biāo)構(gòu)成在績效與發(fā)展計(jì)劃評(píng)估表中，完整的目標(biāo)由“績效領(lǐng)域(KPA)”、“績效指標(biāo)(KPI)”、“指標(biāo)值(Target) ”組成，反映了 “聰明”目標(biāo)的原則，即：具體：需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)之后有何預(yù)期結(jié)果？可衡量：如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？可實(shí)現(xiàn)：該目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？是否需要個(gè)人付出一番努力才可以獲得進(jìn)展或改良？目標(biāo)是否現(xiàn)

6、實(shí)？職工能否實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)？相關(guān)性：該目標(biāo)是否與部門目標(biāo)相符？該目標(biāo)是否與主要工職責(zé)相關(guān)？該目標(biāo)是否可以 滿足 發(fā)展需求？時(shí)限性：該目標(biāo)的日程或?qū)崿F(xiàn)日期是什么？在實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的過中，您將如何對(duì)其進(jìn)展情況加以跟蹤？3.4、績效等級(jí)和分布、績效得分計(jì)算績效總分時(shí)，A按4分計(jì)；B按3分計(jì)；C按2分計(jì)；D按1分計(jì)。計(jì)算公式績效總分(單項(xiàng)綜合分單項(xiàng)權(quán)重)1各未考核項(xiàng)目權(quán)重之和其中，單項(xiàng)綜合分=評(píng)價(jià)者評(píng)分 權(quán)重、績效等級(jí)與分布根據(jù)績效總分，考核結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀：超額完成目標(biāo)4 3.3；人數(shù)應(yīng)控制在20%以內(nèi)；達(dá)標(biāo)：完成目標(biāo)；人數(shù)應(yīng)控制在70%左右；有差距：目標(biāo)完成有偏差，但在可容忍范圍內(nèi)-1.8；人數(shù)比例

7、應(yīng)控制在10%以上;不合格：目標(biāo)完成偏差大，低于可容忍偏差范圍-0；人數(shù)比例無硬性規(guī)定。等級(jí)綜合分人數(shù)比例優(yōu)秀3.3分一4分不能咼于20 %達(dá)標(biāo)2.5 分一3.3 分70滋右有差距1.8 分一2.5 分不能低于10 %不合格1.8分0分無硬性規(guī)定在績效正常的情況下，公司/部門內(nèi)部評(píng)分原則上要趨于正態(tài)分布。3.5、績效獎(jiǎng)金績效與薪酬掛鉤方式有兩種，一是績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金掛鉤；二是績效考核結(jié)果與工資職級(jí)晉升掛鉤。掛鉤方式詳見職工薪酬福利管理程序。3.6、績效考核分類根據(jù)考核主體不同，可以分為? 部門/子公司績效考核，即是對(duì)部門/子公司第一責(zé)任人的績效考核；? 職工績效考核。按考核內(nèi)容分類，可分

8、為：? 績效考核：是根據(jù)績效目標(biāo)，對(duì)職工在一定時(shí)間內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行的評(píng)定；? 勝任能力考核：是根據(jù)行為的觀察、分析，以評(píng)價(jià)職工是否具備勝任本崗位的工作能力及工作態(tài)度。3.7、績效評(píng)價(jià)者及其評(píng)分權(quán)重參與績效考核的具體實(shí)施的個(gè)人，負(fù)責(zé)對(duì)被評(píng)價(jià)者績效和能力方面的評(píng)價(jià)，一般是對(duì)被評(píng)價(jià)者的工作和個(gè)人比較熟悉的人。依據(jù)其對(duì)被評(píng)者的績效信息了解程度確定其評(píng)分權(quán)重。下列圖是集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)的考評(píng)范圍內(nèi)，各評(píng)價(jià)者的權(quán)重：董事長總裁主管領(lǐng)導(dǎo)子公司 /部門第一責(zé) 任人集團(tuán)主管部門第一責(zé)任人總裁100%集團(tuán)咼層60%40%子公司/部門第一責(zé)任人40%30%30%子公司/集團(tuán)部門副職30%70%下派成本/財(cái)務(wù)經(jīng)理

9、50%50%下派建筑師子公司70%30%集團(tuán)資深及以下職工100%4、職責(zé)4.1、績效管理小組職責(zé)：每年12月完成集團(tuán)總部、各子公司、職能部門年度業(yè)績目標(biāo)的制定及溝通工作；績效小組提出指標(biāo)初稿，并與子公司職能部門進(jìn)行初步溝通，最終指標(biāo)確定應(yīng)由高層評(píng)審會(huì)確 定。每年7月及來年1月組織實(shí)施年中及年底兩次業(yè)績考核工作。包括：考核指標(biāo)完成情況檢查、數(shù)據(jù)收集匯總、考核通知發(fā)布、考核結(jié)果匯總、公布等；考核體系的維護(hù)?？偨Y(jié)考核中存在的問題，對(duì)體系進(jìn)行不斷地改良提升。 業(yè)績激勵(lì)方案的制定、改良及執(zhí)行；4.2、小組成員職責(zé)：、組長：業(yè)績管理工作的總指揮，對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行最終把關(guān)； 對(duì)業(yè)績管理體系如何支持公司戰(zhàn)略及

10、經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行方向性指導(dǎo)；、執(zhí)行組長：協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系，確保總體工作的進(jìn)度； 落實(shí)績效組長及集團(tuán)董事長對(duì)績效工作的指示； 主持相關(guān)的會(huì)議及討論；對(duì)績效管理手冊(cè)等文件的修訂進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)；4.2.3 、人力資源部： 根據(jù)績效體系及執(zhí)行組長的要求按時(shí)起草發(fā)布相關(guān)文件、組織會(huì)議、準(zhǔn)備考核資料、匯總 領(lǐng) 導(dǎo)評(píng)分、公布考核結(jié)果及執(zhí)行激勵(lì)制度等日常工作； 組織績效管理方面的意見調(diào)查，組織小組成員討論改良措施，并修訂體系文件； 進(jìn)行與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對(duì)各子公司 / 職能部門的績效改良 建 議； 實(shí)施績效管理方面的培訓(xùn)新入職人員培訓(xùn)、晉升經(jīng)理培訓(xùn)和子公司人力資源專業(yè)人員培 訓(xùn)；

11、跟蹤業(yè)績與薪酬掛鉤方案的更新與實(shí)施；4.2.4 、經(jīng)營管理部： 負(fù)責(zé)組織地產(chǎn)子公司年度業(yè)績指標(biāo)的制定與溝通； 參與非地產(chǎn)子公司及各職能部門的業(yè)績指標(biāo)制定，提供專業(yè)意見； 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對(duì)各子公司 / 職 能部門的績效評(píng)估意見及改良建議；子公司業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實(shí)施； 參與考核體系及制度改良及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會(huì)議，并提出專業(yè)意見。4.2.5 、行政管理部： 負(fù)責(zé)組織非地產(chǎn)子公司及職能部門年度業(yè)績指標(biāo)的制定與溝通； 參與地產(chǎn)子公司的業(yè)績指標(biāo)制定，提供專業(yè)意見； 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對(duì)各子公司 /

12、職 能部門的績效評(píng)估意見及改良建議； 非地產(chǎn)子公司及集團(tuán)各職能部門業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實(shí)施； 參與考核體系及制度改良及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會(huì)議，并提出專業(yè)意見。4.2.6 、財(cái)務(wù)管理部： 參與子公司及集團(tuán)各職能部門年度財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定與溝通； 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對(duì)各子公司 / 職 能部門的績效評(píng)估意見及改良建議； 負(fù)責(zé)相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實(shí)施； 參與考核體系及制度改良及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會(huì)議，并提出專業(yè)意見。4.3 、集團(tuán)高層管理團(tuán)隊(duì) 是績效管理系統(tǒng)的實(shí)施者之一，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部各部門負(fù)責(zé)人、下屬公司總助及以上人員的 績 效評(píng)價(jià)。4.4 、下屬

13、公司總經(jīng)理 是績效管理系統(tǒng)的實(shí)施者之一，負(fù)責(zé)對(duì)本公司下屬部門經(jīng)理及以上人員的績效評(píng)價(jià)。4.5 、集團(tuán)總部及子公司部門負(fù)責(zé)人 是績效管理系統(tǒng)的實(shí)施者之一，協(xié)同所屬公司人力資源部門對(duì)部門內(nèi)職工的績效評(píng)價(jià)。4.6 、針對(duì)特殊群體下派人員的績效評(píng)價(jià)者職責(zé) 集團(tuán)及子公司領(lǐng)導(dǎo)分別制定績效目標(biāo)，并分別進(jìn)行評(píng)價(jià)。 集團(tuán)及子公司領(lǐng)導(dǎo)共同對(duì)其能力和表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 其最終績效情況由業(yè)務(wù)上司和行政上司共同確定。其中，對(duì)下派財(cái)務(wù)經(jīng)理和成本經(jīng)理的 考 核，業(yè)務(wù)上司在下屬子公司占 50%，行政上司在集團(tuán)總部占 50%；對(duì)下派建筑師 的考核，業(yè)務(wù)上司在下屬子公司占 70%，行政上司在集團(tuán)總部占 30%。5、程序:績效管理是一

14、個(gè)企業(yè)溝通其目標(biāo)，職工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，上司提供不斷反饋，指導(dǎo)與評(píng)估，對(duì)員 工 的良好績效予以認(rèn)可的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程?？冃Ч芾戆ㄋ膫€(gè)主要步驟一一績效規(guī)劃、反饋與 指 導(dǎo)、績效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)?？冃Ч芾砹鞒桃姼郊?。5.1、績效目標(biāo)制定、分解與溝通集團(tuán)子公司集團(tuán)高層召開會(huì)議，根據(jù)集團(tuán)公司3-5年的發(fā) 展戰(zhàn)略分解制定下一年度公司經(jīng)營目標(biāo)(集團(tuán) BSC),并下發(fā)各子公司/集團(tuán)職能部門各子公司根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)分解制定本公 司的年度業(yè)績目標(biāo)(BSC)、各部門根據(jù)金地集團(tuán)年度平衡計(jì)分卡分解制定本部門的年度工作目標(biāo)，編制 部門/子公司年度平衡計(jì)分卡，交行政管理部/經(jīng)營管理部；子公司各部門根據(jù)部門/子公司年度業(yè) 績

15、目標(biāo)分解制定本部門的年度工作目 標(biāo)，編制部門年度平衡計(jì)分卡，交行 政人事部；、行政管理部、經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源 部對(duì)部門/子公司上交的目標(biāo)進(jìn)行第一輪審 核、修改，以確保分解的目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)保持一 致，修改后的目標(biāo)提交各主管領(lǐng)導(dǎo)；子公司行政人事部、財(cái)務(wù)部對(duì)上交的部門目標(biāo) 進(jìn)行第一次審核、修改，以確保分解的目 標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，修改后的目標(biāo)提交各 主管領(lǐng)導(dǎo)；、主管領(lǐng)導(dǎo)、部門/子公司第一責(zé)任人、行政管理部/經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部共同 對(duì)目標(biāo)進(jìn)行第二輪修改，并對(duì)已確定的目標(biāo)值 進(jìn) 行定義如利潤目標(biāo)，目標(biāo)值應(yīng)有挑戰(zhàn)目標(biāo)、基本 目標(biāo)和最低目標(biāo)三個(gè)值；經(jīng)營管理部/ 行政管 理部根據(jù)溝通意

16、見修改編制部門/子公司年度平衡計(jì)分卡。子公司主管領(lǐng)導(dǎo)、部門第一責(zé)任人、行政人 事部、財(cái)務(wù)部共同對(duì)目標(biāo)進(jìn)行第二次討論和修 改，并對(duì)已確定的目標(biāo)值進(jìn)行定義如利潤目 標(biāo)，目標(biāo)值應(yīng)有挑戰(zhàn)目標(biāo)、基本目標(biāo)和 最低目 標(biāo)三個(gè)值；行政人事部根據(jù)溝通意見修改 編制部門年度平衡計(jì)分卡。、各部門/子公司的業(yè)績目標(biāo)編制完成后，行政管理部召集公司高層共同對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)審。評(píng) 審中修改的目標(biāo)，部門/子公司如有異議可在一 周內(nèi)提出調(diào)整要求；督辦對(duì)調(diào)整要求組織再 一次 評(píng)審，評(píng)審委員會(huì)認(rèn)可，則目標(biāo)可以調(diào)整，否則維 持不變。此項(xiàng)工作需在12月上旬完成。評(píng)審?fù)?過的業(yè)績目標(biāo)將以目標(biāo)責(zé)任書的形式在KICKOFF會(huì)上由第一責(zé)任人與總裁

17、雙方簽署。并交人 力資源部存檔。子公司各部門的業(yè)績目標(biāo)編制完成后，行政 人事部召集公司高層共同對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)審。 評(píng)審中修改的目標(biāo)，部門如有異議可在一周 內(nèi)提出調(diào)整要求；督辦對(duì)調(diào)整要求組織再一 次 評(píng)審，評(píng)審委員會(huì)認(rèn)可，則目標(biāo)可以調(diào)整，否則 維持不變。此項(xiàng)工作需在 12月下旬完成。評(píng)審?fù)ㄟ^的業(yè)績目標(biāo)將以目標(biāo)責(zé)任書的形式 由部門第一責(zé)任人與總經(jīng)理雙方簽署。并交 行政人事部存檔，同時(shí)行政人事部將其上報(bào)集 團(tuán)人力資源部存檔。、12月中旬，人力資源部擬定“年終績效考核與下年度職工目標(biāo)設(shè)定”的通知，報(bào)總裁簽發(fā)。各部門經(jīng)理召開部門會(huì)議，將公司目標(biāo)與部門目 標(biāo)傳達(dá)給每位職工。職工根據(jù)部門目標(biāo)并結(jié)合 本人的崗位

18、職責(zé)制定年度職工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，交上級(jí)。子公司各部門經(jīng)理召開部門會(huì)議，將公司目 標(biāo)與部門目標(biāo)傳達(dá)給每位職工；職工根據(jù)部 門 目標(biāo)并結(jié)合本人的崗位職責(zé)制定35條個(gè)人年度業(yè)績目標(biāo)，交上級(jí)。、上級(jí)修改職工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)，并與職工進(jìn)行一對(duì)一溝通，明確下一年度工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值及門檻值三級(jí)標(biāo) 準(zhǔn)。將年度職工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)交集團(tuán)人力資源部存檔。上級(jí)修改職工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)，并與職工進(jìn) 行一對(duì)一溝通，明確下一年度工作目標(biāo)及標(biāo) 準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值及門檻值三級(jí)標(biāo) 準(zhǔn)。將年度關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)交行政人事部存檔。、各部門及職工將目標(biāo)分解為4 個(gè)季度的目標(biāo)，各部門及職工將目標(biāo)分解為4個(gè)季度的目同時(shí)圍繞工

19、作目標(biāo)制定月度工作計(jì)劃。標(biāo)，同時(shí)圍繞工作目標(biāo)制定月度工作計(jì)劃。注：表中所提表格版式見附件四。5.2、反饋、溝通、輔導(dǎo)521 、反饋、溝通、輔導(dǎo)應(yīng)該在整個(gè)績效管理期內(nèi)不間斷地進(jìn)行。非正式溝通根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行；正式溝通分為一、三季度兩次績效檢查和半年、年終兩次正式考核。522、部門業(yè)績檢查/考核每季度結(jié)束后，各部門/子公司根據(jù)要求進(jìn)行季度/半年/年度工作總結(jié)和下一階段工作計(jì) 戈提交行政管理部/經(jīng)營管理部；行政管理部及經(jīng)營管理部檢查各部門績效目標(biāo)的實(shí)際進(jìn)展情況，收集數(shù)據(jù)及信息，反饋給主管領(lǐng)導(dǎo)；主管領(lǐng)導(dǎo)與各部門/子公司第一責(zé)任人進(jìn)行一對(duì)一溝通，雙方分析工作障礙，討論解決方法。行政管理部組織召開“季度經(jīng)

20、營分析會(huì)”或“半年/年度部門述職會(huì)”，公司高層、集 團(tuán)職能部門及子公司總助以上人員參加季度經(jīng)營分析會(huì)，子公司第一責(zé)任人以外高管可不參加。各部門/子公司第一責(zé)任人述職。高層反饋對(duì)其工作評(píng)價(jià)并進(jìn)行考核評(píng)分季度不評(píng)分。半年考核時(shí)，公司還將根據(jù)上半年工作情況及公司經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并 與部 門/子公司溝通確定調(diào)整后的年度目標(biāo)?？己嗽u(píng)分結(jié)果由人力資源部匯總統(tǒng)計(jì)后交主管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批；審批后的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)表交主管領(lǐng)導(dǎo)及部門/子公司各一份，人力資源部留存一份。下屬子公司的考核根據(jù)自定的、被集團(tuán)人力資源部審核批準(zhǔn)的績效管理方法實(shí)施。、職工績效檢查/考核每季度結(jié)束后，職工含集團(tuán)下派人員、子公司總助以

21、上高管進(jìn)行個(gè)人工作總結(jié)，季度時(shí)填寫職工季度個(gè)人績效反饋表，半年或年度時(shí)填寫職工業(yè)績目標(biāo)/考核評(píng)價(jià)表，交上級(jí)；集團(tuán)下派子公司的人員在半年及年終考核時(shí)需回集團(tuán)相關(guān)部門向第一責(zé)任人述職；上級(jí)根據(jù)職工提交的表格進(jìn)行評(píng)分；季度不評(píng)分上下級(jí)進(jìn)行不少于30分鐘/人的面談溝通，主要內(nèi)容是共同回憶半年/年度工作成果， 上 級(jí)反饋對(duì)下級(jí)的工作評(píng)價(jià)并明確下一階段工作期望；雙方分析工作障礙，討論解決方 法，并 制定下季度計(jì)劃或下半年/年度工作目標(biāo)。面談完成后，雙方需在表格上簽字。所有表格一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。下屬子公司的考核根據(jù)自定的、被集團(tuán)人力資源部審核批準(zhǔn)的績效管理方法實(shí)施。、勝任能力考核及能

22、力發(fā)展能力評(píng)估的結(jié)果主要用于幫助職工進(jìn)行個(gè)人能力的發(fā)展，同時(shí)作為獎(jiǎng)金、工資晉級(jí)、職務(wù)晉升、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等的參考因素。勝任能力考核每年年中進(jìn)行一次。 經(jīng)理人能力考核與發(fā)展計(jì)劃：? 經(jīng)理人含集團(tuán)職能部門及子公司總助以上人員 能力考核采用“民主評(píng)議”和“360 度 問卷評(píng)估”兩種方式進(jìn)行，每年年中由集團(tuán)人力資源部組織。? 民主評(píng)議會(huì)由主管領(lǐng)導(dǎo)主持，部門全體職工子公司骨干人員參加本人除外，人力資源部指定專人列席作記錄。與會(huì)人員就經(jīng)理人日常表現(xiàn)、管理能力等提出意見和建議。360 問卷評(píng)估由集團(tuán)人力資源部組織開展。人力資源部選取與被評(píng)價(jià)人近期有半年以上較緊密合作關(guān)系的人員填寫崗位 360度反饋問卷，評(píng)估人員包

23、括被評(píng)價(jià)人 本人，以及其O所有上級(jí)；O 3-5名同事；O 5-8名下級(jí)。在評(píng)分過程中，需 要盡量 將參與評(píng)分的人員集中在同一時(shí)間和地點(diǎn)完成評(píng)價(jià)問卷，并及時(shí)回收發(fā)放的 問卷。人力資源部統(tǒng)一收回、存檔所有評(píng)估問卷，匯總民主評(píng)議意見，及對(duì) 360 度評(píng)估結(jié) 果進(jìn)行分析，形成書面報(bào)告提交公司主管領(lǐng)導(dǎo)、總裁、董事長審核，不經(jīng)書面批準(zhǔn) 不允許 公司高管以外的任何人查看上述任何資料。針對(duì)審核后的評(píng)估報(bào)告，人力資源部組織被評(píng)價(jià)人的直接上級(jí)與被評(píng)價(jià)人進(jìn)行一對(duì) 一面 談，討論填寫個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。該表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源 部一份。? 上級(jí)在一段時(shí)間內(nèi)觀察被評(píng)價(jià)者的行為，搜集相關(guān)信息，以確定下屬的行為是否

24、發(fā) 生 改善或能力是否得到提升；不定期向下屬反饋意見，支持鼓勵(lì)下屬的發(fā)展。職工能力考核及發(fā)展計(jì)劃? 在年中考核過程中，除業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)外，還需要完成勝任能力的評(píng)價(jià)，程序如下：? 上下級(jí)討論確定職工的關(guān)鍵勝任能力35 項(xiàng)；當(dāng)職工是新職工或職位、工作內(nèi)容發(fā)生調(diào)整時(shí)必須做此項(xiàng)工作，如未發(fā)生變化，則可使用上一年度已制定的能力項(xiàng)? 職工根據(jù)勝任能力評(píng)分表進(jìn)行自評(píng)，并填寫個(gè)人發(fā)展計(jì)劃交上級(jí)? 上級(jí)評(píng)分，并填寫個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的相關(guān)部分內(nèi)容。? 上下級(jí)進(jìn)行不少于 30 分鐘人的一對(duì)一溝通；討論評(píng)分差異的原因，確定1 2項(xiàng)近期需發(fā)展的能力，上級(jí)幫助下屬分析制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，提供所需資源；? 上級(jí)在一段時(shí)間內(nèi)觀察下級(jí)的

25、行為，搜集相關(guān)信息，以確定下屬的行為是否發(fā)生改善或能力是否得到提升；? 不定期向下屬反饋意見，支持鼓勵(lì)下屬的發(fā)展。? 勝任能力評(píng)價(jià)表及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。5.3 、評(píng)分計(jì)算 考核完成后，人力資源部進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出全員的業(yè)績等級(jí)，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批后向部門經(jīng)理反饋本部門全體職工分?jǐn)?shù)及等級(jí)；向職工反饋本人得分及等級(jí)；向全員公布 A 等職工名單。評(píng)分人及評(píng)分權(quán)重，見定義 。業(yè)績分的計(jì)算公式，見定義 。 總分將轉(zhuǎn)換為對(duì)應(yīng)的等級(jí)予以公布5.4獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對(duì)職工的評(píng)估結(jié)果將作為獎(jiǎng)金、工資晉級(jí)、職務(wù)晉升、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等依據(jù)之一。具體見職工 酬福利管理程序。附件一：金

26、地集團(tuán)績效管理周期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月集團(tuán)、公司目標(biāo)設(shè)立（總 裁、總經(jīng)理）部門設(shè)立目標(biāo)（各部門經(jīng)理）總經(jīng)理發(fā)出關(guān)于上年績效評(píng)估與績效計(jì)劃通知經(jīng)理與個(gè)人回憶往年績效 并確定來年績效和發(fā)展目 標(biāo)（一對(duì)一）經(jīng)理與職工溝通獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn) 可（一對(duì)一）總經(jīng)理向全體職工溝通公司經(jīng)營目標(biāo)部門向其職工溝通部門目 標(biāo)，職工計(jì)劃個(gè)人目標(biāo)11-11第一次反饋與指導(dǎo)（一對(duì)一）111第一次績效評(píng)估1第二次反饋與指導(dǎo)（一對(duì)一）II年終績效與發(fā)展回憶（職 工個(gè)人，后一對(duì)一）11集團(tuán)、公司目標(biāo)設(shè)立（總 裁、總經(jīng)理）附件二：關(guān)鍵績效指標(biāo)分布圖一一分層級(jí)金地集團(tuán)目標(biāo)部門目標(biāo)工作職 責(zé)標(biāo)準(zhǔn)高

27、層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo) 的績效目 標(biāo)主要圍 繞均衡計(jì) 分卡的四 個(gè)方面為股東 創(chuàng)造價(jià) 值股東明確并 滿足客 戶需求建立關(guān) 鍵能力學(xué)習(xí)與成長部門經(jīng)理部門經(jīng)理層的績效目標(biāo)主要圍繞金地集團(tuán)均衡目標(biāo)進(jìn)行拆分財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部 流程能力一般職工一般職工的績效目標(biāo)主要圍繞部門均衡計(jì)分卡的分解以及工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。附件三：金地集團(tuán)績效管理流程圖績效管理附件四：平衡計(jì)分卡/關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)表XX年集團(tuán)高層、部門、子公司平衡計(jì)分卡績效規(guī)劃績效評(píng)估'戰(zhàn)略目的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域KPA關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI指標(biāo)值TARGET權(quán)重與上級(jí)商定數(shù)據(jù)來源3完成情況自評(píng)直接上級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)維度為股東創(chuàng)造價(jià)值客戶/市場明確并滿足客戶需求內(nèi)部流程建立關(guān)鍵

28、能力1 、， r 學(xué)習(xí)與成長11 111r1 一綜合評(píng)價(jià)注1 : A.到達(dá)挑戰(zhàn)值或超額完成；B.到達(dá)目標(biāo)值；C.目標(biāo)完成在目標(biāo)值與門檻值之間；D.低于門檻值。2：指標(biāo)值有三類，挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值和門檻值。門檻值是對(duì)該指標(biāo)所要達(dá)成的最低要求；目標(biāo)值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個(gè)指標(biāo)都要設(shè)置挑戰(zhàn)值，通常只對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要奉獻(xiàn)的指標(biāo)才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標(biāo)，原則上最高分不能評(píng)A3：數(shù)據(jù)來源指的是，量化指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和該數(shù)據(jù)的收集負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人簽字:日期:總裁簽字:日期:XX年職工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)KPI職工：績效規(guī)劃績效評(píng)估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重完成情況自評(píng)直接上級(jí)綜合評(píng)價(jià)注1 : A.到達(dá)挑戰(zhàn)值或超額完成；B.到達(dá)目標(biāo)值；C.目標(biāo)完成在目標(biāo)值與門檻值之間；D.低于門檻值。2:指標(biāo)值有三類，挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值和門檻值。門檻值是對(duì)該指標(biāo)所要達(dá)成的最低要求；目標(biāo)值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個(gè)指標(biāo)都要設(shè)置挑戰(zhàn)值，通常只對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要奉獻(xiàn)的指標(biāo)才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標(biāo)，原則上最高分不能評(píng)A 。職工簽字:日期:主管簽字:日期:中高層管理者能力評(píng)估表第一頁*（崗位）360度反饋問卷金地集團(tuán)年*月第二頁關(guān)于問卷的填寫本問卷是對(duì)：的反饋問卷您屬于上述領(lǐng)導(dǎo)者的哪一類同事：1.自評(píng)2.