論現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)定人才的基本策略

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)定人才的基本策略 無(wú)論制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，還是戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，都必須擁有一批高素質(zhì)的人才。所以，企業(yè)需要改革體制、完善機(jī)制，可以考慮運(yùn)用以下六種途徑、方法來(lái)留住人才。4.1 將企業(yè)未來(lái)總體目標(biāo)同個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，用事業(yè)留人SOHO潘石屹曾言：留住人才其實(shí)很簡(jiǎn)單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺(tái)，否則他是不會(huì)干的；另一個(gè)就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。因此，要想實(shí)現(xiàn)事業(yè)留人的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者需要為企業(yè)制定一個(gè)清晰而明確的發(fā)展目標(biāo)、愿景，制定切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，企業(yè)為員工，尤其是關(guān)鍵員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的

2、個(gè)人發(fā)展、追求目標(biāo)融入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)有清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)，如果不能使員工明白自己未來(lái)的發(fā)展與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，以及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的作用，也無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標(biāo)，感到在企業(yè)里“有價(jià)值、有奔頭、有收獲”，愿意在企業(yè)長(zhǎng)期干下去。4.2 公平與誠(chéng)信相結(jié)合，用競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬待遇留人“2004年度中國(guó)經(jīng)理人薪酬調(diào)查”顯示，44%的深圳和北京經(jīng)理人、37%的上海經(jīng)理人對(duì)薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來(lái)講，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬會(huì)帶來(lái)較高的滿意度，與之俱來(lái)的是較低的離職率。同時(shí)，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內(nèi)部公平、自我公平等

3、因素，使企業(yè)內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人所得薪酬相當(dāng)。同時(shí)（原創(chuàng)論文），在薪酬待遇的確定上還要講求誠(chéng)信。在爭(zhēng)取人才加盟的時(shí)候，一些企業(yè)往往會(huì)許下較高甚至是難以達(dá)到的承諾，但人才進(jìn)來(lái)后，當(dāng)初的承諾又會(huì)被各種理由削薄，變得無(wú)法按時(shí)按量?jī)冬F(xiàn)。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)講誠(chéng)信，少許諾，多兌現(xiàn)，以發(fā)展的思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光對(duì)待人才所獲得的報(bào)酬，使他們以輕松的心態(tài)施展自己的才能和潛力。要穩(wěn)定人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)薪酬留人的目的，企業(yè)還必須為人才發(fā)展建立一個(gè)公平、公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系。這是一項(xiàng)具有導(dǎo)向和廣泛激勵(lì)作用的人才資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)工程。建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)可從兩方面著手：4.2.1 設(shè)置切實(shí)可行的工作目標(biāo)。目標(biāo)是一種外在的對(duì)象，它既可以是物

4、質(zhì)的，如一定數(shù)量和質(zhì)量的；也可以是精神的，如思想和文化等。企業(yè)作為一個(gè)團(tuán)體必須有一個(gè)總體目標(biāo)，并在內(nèi)部有若干分支目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，從而形成一個(gè)縱橫相聯(lián)、上下相輔的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)，其基本功能是對(duì)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人的激勵(lì)作用。我們知道，人的勞動(dòng)成果同社會(huì)榮譽(yù)和物質(zhì)利益是密切相聯(lián)的。用個(gè)人利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以來(lái)促進(jìn)團(tuán)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)依靠團(tuán)體利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也能保證個(gè)人利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人就是從團(tuán)體目標(biāo)的內(nèi)容和實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中，看到有關(guān)的物質(zhì)利益和精神利益。美國(guó)管理學(xué)家巴納德所提出的“效果”和“效率”理論5也認(rèn)為，一個(gè)正式組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，它要有一個(gè)目標(biāo)，如果協(xié)作是成功的，達(dá)到了目標(biāo)，這個(gè)系統(tǒng)就是有效的；效率是指?jìng)€(gè)

5、人目標(biāo)得到滿足的程度。如果組織成員的個(gè)人目標(biāo)得不到滿足，他們就會(huì)停止貢獻(xiàn)力量或退出組織。由此可見(jiàn)，企業(yè)設(shè)置切實(shí)可行的組織目標(biāo)，并努力取得與個(gè)人目標(biāo)最大限度的和諧一致，既能在行動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)行為方式，同時(shí)，又為行為結(jié)果的評(píng)價(jià)提供依據(jù)和方法。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中，企業(yè)還必須同時(shí)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，只有機(jī)會(huì)均等，才會(huì)促成個(gè)人為實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)而努力。如果有人知道自己為實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)的機(jī)會(huì)不均等，某些人有特權(quán)，那么他就會(huì)失去奮斗的動(dòng)力。沒(méi)有特權(quán)的人就會(huì)因失去達(dá)到目標(biāo)的可能性而消沉，得到特權(quán)的人也會(huì)因?yàn)榭隙苓_(dá)到目標(biāo)而無(wú)須努力了。4.2.2 合理公正的評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)。激勵(lì)強(qiáng)化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定

6、，行為主體就會(huì)鞏固和保持原來(lái)的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就修正、或者放棄原來(lái)的行為。所以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)行為進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，對(duì)人才的穩(wěn)定就會(huì)起到十分重要的作用。我們?cè)诠ぷ髦胁浑y發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)事實(shí)，如果上級(jí)對(duì)工作效果好的個(gè)人反應(yīng)冷漠，甚至作出相反的評(píng)價(jià)，那么就挫傷了個(gè)人的積極性；如果上級(jí)及時(shí)公正地對(duì)個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，效果就會(huì)大不一樣。人才是企業(yè)中具有高于一般知識(shí)水平和能力的群體，因而他們的行為更需要這種合理公正的評(píng)價(jià)。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，又能感受到機(jī)遇時(shí)時(shí)伴隨左右；才能營(yíng)造出“能者上、平者讓、庸者下、劣者撤”的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。4.3 發(fā)現(xiàn)人才，淘汰“庸才”，實(shí)現(xiàn)機(jī)

7、制留人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)用多種手段挖掘人才的潛能，實(shí)施“發(fā)現(xiàn)管理”和“發(fā)揮管理”。用心去發(fā)現(xiàn)各類“術(shù)業(yè)有專攻”的“千里馬”，并給予培養(yǎng)、扶持，因?yàn)橹挥小安畼?lè)”成排，才有“千里馬”成群。同時(shí)發(fā)揮千里馬的作用，有所側(cè)重地使用。所謂“堅(jiān)車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如?！保總€(gè)人各有其特長(zhǎng)，有擅長(zhǎng)管理的，有精通技術(shù)的，有善于溝通的，有勤于思考的，領(lǐng)導(dǎo)者需要為它們提供不同的舞臺(tái)與角色。當(dāng)然，對(duì)于濫竽充數(shù)的庸才，還要建立優(yōu)“?！绷犹瓩C(jī)制，因?yàn)闆](méi)有比較，就沒(méi)有鑒別，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就沒(méi)有進(jìn)步。如果長(zhǎng)期良莠不分、魚(yú)目混珠，最終也無(wú)法留住優(yōu)秀人才。GE韋爾奇曾說(shuō)：“我管理的秘訣就是對(duì)于20%的優(yōu)秀者，加薪再加

8、薪；對(duì)于20%的落后者，淘汰再淘汰。”關(guān)心尊重人才，注重人才自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是滿足人才高層次的需求。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為：人的需求為生存需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求及自我實(shí)現(xiàn)的需求。人類從最低層次的需求開(kāi)始,在一種需求得到滿足后，另一種需求也就同時(shí)產(chǎn)生，任何一種需求得到滿足后，它就失去了對(duì)行為的激勵(lì)。6馬斯洛在需要層次理論中，把自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要列入十分重要的位置。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要是指人們希望完成與自己能力相稱的工作，使自己的潛在能力得到充分的發(fā)展，成為所期望的人物。要將人才在企業(yè)中所處的角色從“執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡⑴c者”，這種角色的轉(zhuǎn)變就是從某一方面淡化人員在組織中

9、的等級(jí)差異。企業(yè)要及時(shí)公布有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方向和組織計(jì)劃的信息，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面人員充分分享信息；給予人才隊(duì)伍廣泛的參與企業(yè)決策的機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)保證在做出某一項(xiàng)重大決策前，人才隊(duì)伍能充分理解和自覺(jué)承擔(dān)， 從而真正使人才隊(duì)伍中的每一員都能樹(shù)立起強(qiáng)烈的主人意識(shí)和責(zé)任感，有可能去把握住企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的每一次機(jī)遇。上海貝嶺電子公司大專學(xué)歷以上的員工占 60%，并集聚了一大批高科技的人才。該公司提出：給你一個(gè)舞臺(tái)，還我一個(gè)奇跡，實(shí)現(xiàn)你的價(jià)值。同時(shí)，向員工承諾：為員工的自我價(jià)值和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)筑起一座橋梁。幾年來(lái)，該公司的這座橋梁為上海貝嶺超常規(guī)發(fā)展構(gòu)建了人才資源的高地，一躍成為全國(guó)最大外商投資

10、企業(yè)。4.4 積極創(chuàng)新，用創(chuàng)新思維留人最大的創(chuàng)新是思維創(chuàng)新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創(chuàng)新思維，要博采眾家之長(zhǎng)，對(duì)于國(guó)外先進(jìn)的理念要善于實(shí)行“拿來(lái)主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個(gè)性選擇，對(duì)新員工實(shí)施輪崗制度，讓他們?cè)诔^(guò)三個(gè)以上的部門(mén)短期任職，學(xué)化工可以進(jìn)財(cái)務(wù)部，學(xué)機(jī)械可以進(jìn)香波制造部，通過(guò)輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)自身也有一個(gè)清晰的定位，一旦他覺(jué)得現(xiàn)在的崗位無(wú)法發(fā)揮潛力時(shí)，可以先在企業(yè)內(nèi)部尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，從而避免人才的流失。企業(yè)在制定制度時(shí)，要充分體現(xiàn)“以人為本”的思想，盡量滿足他們不同的需求。IBM為了滿足員工接送小孩的需要，設(shè)立了IBM“藍(lán)色彈性”考勤制，為

11、員工設(shè)立了8點(diǎn)、8點(diǎn)半、9點(diǎn)三個(gè)早上到崗時(shí)間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養(yǎng)老制度等的制定。這些創(chuàng)新制度激發(fā)的是員工的忠誠(chéng)、智慧與潛力，給企業(yè)帶來(lái)的則是活力與凝聚力。4.5 實(shí)行情感激勵(lì)，用情感留人現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，管理工作的重要對(duì)象是具有極其復(fù)雜的情感世界的人。管理工作者的管理水平和能力，很大程度上體現(xiàn)在員工潛在能量的發(fā)揮上。要完成教育管理工作，必須充分激發(fā)人的情感，使人們對(duì)自己從事的工作產(chǎn)生興趣，產(chǎn)生一種愛(ài)崗、敬業(yè)的精神，使其積極性得到充分的發(fā)揮。因此，研究人的情感和分析人的情感、注重情感激勵(lì)，是非常重要的。情感激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效手段。情感激勵(lì)需要交流和溝通，通過(guò)交流和溝通，增進(jìn)友

12、誼、消除隔閡，激發(fā)人們的工作熱情和工作興趣，充分發(fā)揮職工的潛力，增強(qiáng)對(duì)事業(yè)的凝聚力。一般地說(shuō)，人都有趨樂(lè)避痛、趨善避惡、趨美避丑的本能，而這種本能與人的情感活動(dòng)有著密切關(guān)系，當(dāng)人們的某種社會(huì)需要和精神需要得到滿足時(shí)，就能引起積極情感反映，去滿腔熱忱地投入他們所從事的事業(yè)。同時(shí)情感激勵(lì)是培養(yǎng)職工參與意識(shí)、主人翁意識(shí)的有效途徑，實(shí)行參與式管理，已被實(shí)踐證明是卓有成效的，因?yàn)樗鼜?qiáng)化和激勵(lì)人們的行為動(dòng)機(jī)。員工通過(guò)參與決策、參與單位的某項(xiàng)社會(huì)活動(dòng)，增強(qiáng)了自主意識(shí)和責(zé)任感，意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)和組織的信任，從而激發(fā)出主動(dòng)精神和創(chuàng)造力。這不僅能使他們的才智得到發(fā)揮，而且也有利于他們的成長(zhǎng)和發(fā)展。這里有一則管理寓言南風(fēng)

13、和北風(fēng)：7有一天，北風(fēng)和南風(fēng)相約比試誰(shuí)的力量更大，他們約定：誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉，誰(shuí)就是勝利者。北風(fēng)首先來(lái)了一陣?yán)滹L(fēng)，想吹得行人把大衣脫掉。寒風(fēng)凜冽刺骨，凍得行人直打哆嗦，結(jié)果他們紛紛把身上的大衣越裹越緊。而南風(fēng)徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X(jué)得春意上身，心里暖暖的，開(kāi)始解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣。南風(fēng)獲得了勝利。很多時(shí)候，為了顯示我們的強(qiáng)大和有力，我們常常不由自主地緊皺眉頭，面色陰沉地苛責(zé)那些不安分守己的人們，強(qiáng)迫他們（原創(chuàng)論文）按照我們的意志行事，雖然他們最終不得不迫于強(qiáng)勢(shì)而就范，但往往最后的結(jié)局是：付出代價(jià)的是我們，收獲反對(duì)、抱怨和消極應(yīng)付的依然是我們。實(shí)際上，真正的權(quán)威更多的是來(lái)自對(duì)

14、他人的愛(ài)、關(guān)心和尊重，也即是讓人們感到溫暖。如此，才會(huì)讓他人感覺(jué)春意盎然，在和煦的南風(fēng)中，輕解衣衫，褪卻大衣的禁錮。人情事故如此，企業(yè)管理亦然。真正具有“殺傷力”的管理正是有如南風(fēng)效應(yīng)的人性化管理。在實(shí)際的管理過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予下屬南風(fēng)拂面的溫暖，充滿人情味地去尊重和關(guān)心下屬，使下屬真正感覺(jué)到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的愛(ài)護(hù)與信任，從而脫去本來(lái)的思想包袱，以更大的熱情投入到工作中去。這些告訴我們：風(fēng)不在猛，人不在剛，惟有愛(ài)是最好的武器。具體來(lái)說(shuō)，情感激勵(lì)可以從以下幾方面完成：4.5.1 贊美激勵(lì)。一天，卡耐基去郵局寄掛號(hào)信，年復(fù)一年從事著單調(diào)工作的郵局辦事員顯得很不耐煩，服務(wù)態(tài)度很差，當(dāng)她給卡耐基的信件稱重時(shí)

15、，卡耐基對(duì)她稱贊道：“真希望我也有你這樣的頭發(fā)。”辦事員驚訝地看著卡耐基，接著臉上泛出微笑，熱情周到地為卡耐基服務(wù)，卡耐基的一句贊美，改變了服務(wù)員的工作態(tài)度，使他得到了良好服務(wù)，著名文學(xué)家馬克.吐溫曾說(shuō)過(guò)：“一句美妙的贊美可以使我多活兩個(gè)月。”8由此可見(jiàn)，贊美不僅可以增強(qiáng)人們自信心，還可以給人鼓舞，賦予人們一種積極向上的力量，每個(gè)人都希望在贊美聲中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，員工也不例外，因此作為管理者應(yīng)善于使用贊美這根魔法棒把自己的員工變得干勁十足。當(dāng)然，贊美也要發(fā)自內(nèi)心，有重點(diǎn)、公正、公開(kāi)的贊美，及時(shí)的贊美，因人而異，這樣，贊美才能產(chǎn)生恰當(dāng)?shù)募?lì)效果。4.5.2 分享激勵(lì)。在企業(yè)里，讓員工一起分享工作

16、的成果，分享工作的快樂(lè)，會(huì)讓員工感到一種自我成就感，同時(shí)也增加了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)里，建立良好的團(tuán)隊(duì)精神和伙伴意識(shí)往往是激勵(lì)員工努力工作的一個(gè)有效途徑，讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)組織中自己不僅僅是一個(gè)普通的員工，更是整個(gè)事業(yè)發(fā)展的伙伴，將極大地激發(fā)員工的責(zé)任心和增強(qiáng)他們的成就感。而建立伙伴意識(shí)，最重要的就是要與員工分享，不僅是在成功之后與員工一起分享成功的喜悅，而且，也要在工作過(guò)程中與員工一起分享工作中的艱辛，一起分享決策的權(quán)力，這樣更能激發(fā)員工把企業(yè)前途與自身的成就聯(lián)系起來(lái)，具體來(lái)說(shuō)，分享激勵(lì)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一、分享權(quán)力；第二、分享成就；第三、分享利益；第四、共渡難關(guān)。4.5.3 關(guān)懷激勵(lì)。身

17、為管理者，在下屬員工失意時(shí)，若是你能恰到好處地給員工以溫暖的鼓勵(lì)，不僅能有力地贏得員工的好感和信任，更重要的是，它有時(shí)能給不太自信的員工以極大的激勵(lì)，讓他們能精神抖擻、自信地去完成你交給他們的任務(wù)。美國(guó)著名化妝品公司的創(chuàng)始人瑪麗凱在其所提倡的以人為本的管理中，就提到了溫情管理的藝術(shù)。有一次，一個(gè)新跳槽來(lái)的業(yè)務(wù)員在跑營(yíng)銷屢遭失敗后，對(duì)自己的營(yíng)銷技能幾乎喪失了所有的信心?，旣悇P得知此事后，找到這位業(yè)務(wù)員并對(duì)他說(shuō)：“聽(tīng)你前任老板提起你，說(shuō)你是很有闖勁的小伙子，他認(rèn)為把你放走是他們公司的一個(gè)不小的損失呢?！边@一番話，把小伙子心頭那快熄滅的希望之火重新點(diǎn)燃了，果然，這位小伙子在冷靜地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究分析后

18、，終于使自己的營(yíng)銷工作獲得了成功。其實(shí)，瑪麗凱根本沒(méi)有與什么前任老板談過(guò)話，但是這種溫暖的鼓勵(lì)卻讓這位業(yè)務(wù)員找回了自尊心與丟失的自信。為了捍衛(wèi)榮譽(yù)與尊嚴(yán)，他背水一戰(zhàn)，做了最后的拼搏，最終以再次的成功來(lái)增強(qiáng)自己的自信心。4.6 塑造信任積極的工作氛圍，用企業(yè)文化留人企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。9雖然沒(méi)有一套正式的規(guī)章文本，但卻能通過(guò)道德規(guī)范、文化習(xí)慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)著企業(yè)的組織管理和人際關(guān)系。良好的企業(yè)文化氛圍要以“尊重人才，尊重知識(shí)”為核心。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力需要人才支撐，人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最基本保證。GE公司又這樣一句話：韋爾奇無(wú)處不在。GE許多員工講：“我一點(diǎn)也不會(huì)感到與韋爾奇有距離，因?yàn)榕cCEO之間沒(méi)有任何交流的阻隔，每個(gè)GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來(lái)會(huì)感到很自然，因?yàn)樗麜?huì)經(jīng)常把他對(duì)企業(yè)的看法直接告訴你”。要想真正留住優(yōu)秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達(dá)成默契，保持組織的活力與高效。在西門(mén)子，公司每年為新員工開(kāi)設(shè)“導(dǎo)入研討會(huì)”，CEO會(huì)參加每一期研討會(huì)，與新員工進(jìn)行交流，為新員工介紹企業(yè)文化、企業(yè)背景等信息。同時(shí)，每年至少與下屬