平衡記分卡應(yīng)用案例

1、平衡記分卡應(yīng)用案例平衡記分卡應(yīng)用案例之一可口可樂瑞典飲料公可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯Pripps公司代理的.該許可協(xié)議在1996到期中止后,可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道.1997年春季,新公司承當(dāng)了銷售責(zé)任,并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù).可口可樂瑞典飲料公司CCBS正在其不斷開展的公司中推廣平衡記分卡的概念.假設(shè)干年來,可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了,但是,總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和治理限制.CCB壞納了卡普蘭和諾頓Kaplan&Norton的建議,從財(cái)務(wù)層面、客戶和

2、消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來測量其戰(zhàn)略行動(dòng).作為推廣平衡記分卡概念的第一步,CCBS勺高層治理人員開了3天會(huì)議.把公司的綜合業(yè)務(wù)方案作為討論的根底.在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：* 定義遠(yuǎn)景* 設(shè)定長期目標(biāo)大致的時(shí)間范圍：3年*描述當(dāng)前的形勢* 描述將要采取的戰(zhàn)略方案* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBSM剛成立,討論的結(jié)果是它需要大量的舉措.由于公司處于開展時(shí)期,治理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系,在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量.在不同的水平上,將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測量上.在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí),高層治理人員已經(jīng)設(shè)

3、法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性.為了到達(dá)該目的,CCB駛用的是一種循序漸進(jìn)的過程.第一步是說明與戰(zhàn)略方案相關(guān)的財(cái)務(wù)舉措,然后以這些措施為根底,設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng).第二步,在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程,在此階段,初步的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo),我們的客戶必須怎樣看待我們第三步,CCBS1確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程.然后CCBS勺治理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種適宜的方式開展而變革.經(jīng)過這些過程,CCBSfg夠保證各個(gè)方面到達(dá)了平衡,并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化.但是

4、,CCB縱為在各方到達(dá)完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次.CCB3B經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了.在CCBS很重要的一點(diǎn)就是,只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績.這樣做的目的是,通過測量與他的具體責(zé)任相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績.根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度,公司就限制或者聚焦于各種戰(zhàn)略方案上.在CCBS雖調(diào)的既不是商業(yè)方案,也不是預(yù)算安排,而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反,對所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的,并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正.根據(jù)CCBS勺說法,在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是,既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平

5、衡,又要保證能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng).止匕外,要獲得成功重要的一點(diǎn)是,每個(gè)人都要保證及時(shí)提交所有的信息.信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里.平衡記分卡應(yīng)用案例之二沃爾沃汽車公司自從1993年與雷諾汽車公司Renault的兼并方案被取消,整個(gè)沃爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了重大的變革.首先,公司把大量的時(shí)間與資源花在了說明沃爾沃集團(tuán)各個(gè)子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上.1995年年初,沃爾沃汽車公司VCC提出了新遠(yuǎn)景：成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌.基于該遠(yuǎn)景,為公司的每個(gè)部門都說明了詳細(xì)的戰(zhàn)略.通過以行動(dòng)為根底的商業(yè)方案,這些戰(zhàn)略在整個(gè)公司得以實(shí)施.在說明戰(zhàn)略的過程中,公司的治理層意識(shí)到沃爾沃集團(tuán)

6、的預(yù)算和方案體系無法提供可靠的預(yù)測.治理限制體系沒有正確的估計(jì)技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進(jìn)程.公司需要一個(gè)靈活的治理限制工具,該工具能夠模擬現(xiàn)實(shí)情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反響.這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新方案過程.新方案過程是一種報(bào)告和限制,在該過程中公司一年中至少準(zhǔn)備4次長期和短期預(yù)測,同時(shí)還要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營方案上.新方案過程不強(qiáng)調(diào)預(yù)算安排,甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算.依照治理的要求,預(yù)算已經(jīng)成為一種形式,一種對有效限制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式.利用新方案過程,沃爾沃想把關(guān)注的焦點(diǎn)從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo).沃爾沃認(rèn)為決策的制定應(yīng)該盡

7、可能的靠近客戶.這要求有一個(gè)能夠提供早期預(yù)警信號(hào)的治理限制體系；一旦現(xiàn)實(shí)情況開始偏離預(yù)期,應(yīng)該采取積極決策行動(dòng)來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整.沃爾沃的治理限制是通過測量各個(gè)部門的業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行的,業(yè)績指標(biāo)以圖形顯示在記分卡上.業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測量的,并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù).而且,它們在短期和長期中應(yīng)該與財(cái)務(wù)業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系.每一個(gè)業(yè)績指標(biāo)都對應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo).目標(biāo)設(shè)定過程應(yīng)該開始于對部門理想狀況的清楚定義；通常情況下,在業(yè)務(wù)開展和戰(zhàn)略說明過程中這個(gè)步驟已經(jīng)完成了.下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展.關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測量的目標(biāo).目標(biāo)應(yīng)該是

8、有可能實(shí)現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門的.應(yīng)該設(shè)定完成每個(gè)目標(biāo)的最后期限,對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程能夠進(jìn)行短期或長期的預(yù)測.長期預(yù)測每季度進(jìn)行一次,短期預(yù)測按月進(jìn)行分解.長期預(yù)測是針對未來兩年的,這樣,包括過去的兩年,就有5年的時(shí)間段在被關(guān)注的范圍內(nèi).用這種方法,可以警告沃爾沃公司的治理層注意將要發(fā)生的變化,并采取相應(yīng)的行動(dòng)策略.在一年當(dāng)中,績效的評(píng)估是連續(xù)不斷地對每一個(gè)績效指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測和限制.VCO績報(bào)告包括VCS司各部門提交的報(bào)告.在業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過記分卡對每一個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)督指標(biāo)事先由VCC勺質(zhì)量治理人員確定.除了記分卡,還要對趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評(píng)