如何進(jìn)行客戶管理

1、如何進(jìn)行客戶治理客戶治理1 .終生客戶價(jià)值一位畢業(yè)于美國名校的年輕律師,剛打完第一場官司并勝訴后,得意洋洋地向同樣擔(dān)任律師的父親炫耀：“老爸,這種案子在我手上幾天就解決了,哪像你花了四年還沒結(jié)案？他父親答復(fù)道：“兒?。∧阒滥愦髮W(xué)昂貴的學(xué)費(fèi)是從哪里來的嗎？這顯然是過去那個(gè)年代的笑話.在現(xiàn)在這種競爭劇烈的時(shí)代,如果沒能滿足顧客的需求,就會(huì)立即遭到撤換的命運(yùn).因此,現(xiàn)在想要長久地留住客戶,可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了,必須在觀念上徹底改變一一要重視顧客“終身價(jià)值的存在.事實(shí)上,已經(jīng)有不少企業(yè)正式而且試圖評(píng)估出顧客的終身價(jià)值,比方說對(duì)福特汽車而言,當(dāng)你從選購一輛汽車開始,他們便預(yù)估你

2、將會(huì)帶來至少30萬美元的價(jià)值.想想看,當(dāng)30萬美元送上門時(shí),我們能不趕緊把顧客奉為上賓,提供無微不至的效勞嗎？雖然福特汽車由于重視顧客,以客為尊而成功,但遺憾的是,大多數(shù)人或公司,卻只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益.根據(jù)日本知名企管參謀角田識(shí)之的研究,一般交易活動(dòng)中買賣雙方的情緒熱度呈現(xiàn)出兩條迥然不同曲線,銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫,到簽約時(shí)到達(dá)顛峰,此后便一路下滑,等交了貨、收完款后更是急劇降溫,售后效勞就別提了.然而顧客的情緒卻是逐漸上升,但總是在需要效勞的時(shí)候,才赫然發(fā)現(xiàn)兩者的落差,求助無門.兩條虛線之所以有如此的“剪刀差,就是賣主太過于短視而近利,反而忽略了長遠(yuǎn)的顧客終

3、身價(jià)值.此時(shí)顧客固然是悔不當(dāng)初,但這對(duì)企業(yè)而言,其實(shí)更是個(gè)難以彌補(bǔ)的傷害.所以,當(dāng)我們要追求企業(yè)的開展,尤其希望能建立永久經(jīng)營的事業(yè)體時(shí),我們就必須把眼光放遠(yuǎn),不但要重視顧客的眼前價(jià)值,更需要進(jìn)一步來創(chuàng)造、提升顧客的終身價(jià)值.該怎麼做呢？首先,當(dāng)然要保證產(chǎn)品的質(zhì)量,使它能符合顧客的“需求,更要符合其“理念,能全面融入顧客的生活中；其次,要能提供良好的“消費(fèi)體驗(yàn),讓其吸收、參與和感動(dòng)；培養(yǎng)出滿意的顧客,建立起對(duì)你的品牌的忠誠,進(jìn)而與顧客一同分享、學(xué)習(xí)和成長.總而言之,需全方位的顧客滿意,才有顧客終身價(jià)值的產(chǎn)生.所以我們可以歸結(jié)出另一張曲線圖,交貨之后不但要售后效勞,還要熱情地提供終身效勞,培養(yǎng)“

4、終身顧客,進(jìn)一步創(chuàng)造“終身價(jià)值.請(qǐng)記住,唯有超越顧客的期待,方能達(dá)到全方位的“顧客滿意效勞,進(jìn)而成就您自己的事業(yè).2 .客戶經(jīng)驗(yàn)隨著客戶不斷從他們所購置的產(chǎn)品中獲得經(jīng)驗(yàn),他們的需求也不斷的發(fā)生了變化.最初,他們是沒有經(jīng)驗(yàn)的的普遍的購置者、購置產(chǎn)品時(shí)傾向于功能齊全,包裝漂亮以及優(yōu)質(zhì)的效勞.后來,他們成為了經(jīng)驗(yàn)豐富的行家,更愿意購置價(jià)格低廉,無包裝形式并且固定可靠的產(chǎn)品.John是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師,他在兩年內(nèi)一直拜訪環(huán)球電子公司新產(chǎn)品開發(fā)小組.最后的一年,他的努力終于得到了回報(bào),大量定單接連不斷,由于這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)小組已將他的幾種改良的產(chǎn)品列入了他們的科研目錄,成為其新興家庭用品的成員.

5、現(xiàn)在他將越來越多的時(shí)間用在了采購經(jīng)理的身上,與最初的接觸人,即新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人的交往越來越少.一天,開發(fā)小組負(fù)責(zé)人忽然請(qǐng)求與他見面,John欣然容許,也希望借此時(shí)機(jī)與他討論一下他方案中的幾個(gè)產(chǎn)品.會(huì)面時(shí),新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布,他們將要結(jié)束目前的工程,John的改良型產(chǎn)品的事宜,將由采購經(jīng)理全權(quán)處理.接著,John與采購經(jīng)理單獨(dú)會(huì)面,他試圖與該經(jīng)理建立起一種密切的合作關(guān)系,并期望能激發(fā)出采購經(jīng)理足夠的興趣.他談到他以前與開發(fā)小組合作十分愉快,并描繪了幾種新產(chǎn)品的設(shè)想.采購經(jīng)理卻打斷說：“我也確實(shí)很愿意那樣,可是我得老實(shí)告訴你,我需要的只有三點(diǎn)：價(jià)格,價(jià)格,還是價(jià)格.你能提供嗎？對(duì)這位經(jīng)理

6、的魯莽,John非常吃驚,他苦澀的一更笑道：“你知道我們并不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車.顯然,這話站不住腳.后來他已清楚意識(shí)到客戶的興趣已經(jīng)消失了.失去這麼一個(gè)客戶,相當(dāng)于損失每年500萬美元的訂單,這一切都來得太忽然了. 客戶經(jīng)驗(yàn)的影響John所遇到的是客戶經(jīng)驗(yàn)演變這樣一種營銷現(xiàn)象.也就是說,他的客戶是以前十分依賴于各種效勞支援的無經(jīng)驗(yàn)的買者,現(xiàn)在已經(jīng)開展成為有經(jīng)驗(yàn)的客戶,慚慚注重于產(chǎn)品其他方面的利潤,在這個(gè)例子里就是產(chǎn)品價(jià)格.John手里拿著一張空空的訂單離開了,由于他的銷售部門沒有為他提供這種可預(yù)見的顧客行為的轉(zhuǎn)變.如果早些意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變,他就會(huì)覺察到一些帶有預(yù)示性的跡象；采購經(jīng)理越來越多地參

7、與購置決策,而對(duì)John所提出的應(yīng)用興趣越來越少.無論是標(biāo)準(zhǔn)的工這說明了一個(gè)問題,它涉及了所有向別人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家,業(yè)產(chǎn)品,如鋼鐵或通訊備,或是其他產(chǎn)品,公司都將不可防止地面臨由于客戶經(jīng)驗(yàn)的影響而造成的客戶轉(zhuǎn)變.假設(shè)將其與產(chǎn)品開展周期聯(lián)系起來,這將有助于了解客戶需求,并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo).隨著客戶對(duì)產(chǎn)品越來越熟悉,他們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)廠家效勞支援的價(jià)值越來越低.因此,他們的購置策越來越集中在價(jià)格上.他們不再像從前那樣購置整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品,而是將系統(tǒng)拆分成一些根本元件,向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時(shí)出售產(chǎn)品支援的供給商敞開大門. 無經(jīng)驗(yàn)的多面手當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始階段時(shí),大局部顧客

8、對(duì)其是很不熟悉的.甚至隨著產(chǎn)品的不斷開展成熟,也將會(huì)繼續(xù)吸引無經(jīng)驗(yàn)的客戶,新客戶可以通過兩個(gè)特征加以辨別；他們是多面手,并且在作購置決定時(shí)非常重視技術(shù)與應(yīng)用支援.說他們是多面手是由于公司在接觸每一種新產(chǎn)品時(shí),總是將任務(wù)分派給那些勝任傳統(tǒng)并且能夠應(yīng)付各種意外的人.在某些場合下,這些人會(huì)恰好是公司高層治理中的一員,這時(shí)由于也許公司中其他成員不愿承當(dāng)這個(gè)會(huì)因錯(cuò)誤決策而導(dǎo)致的“仕途風(fēng)險(xiǎn).其他的無經(jīng)驗(yàn)的顧客包括設(shè)計(jì)工程師,系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手,他們通過為公司引進(jìn)主要新產(chǎn)品及工藝或使公司進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獲取報(bào)酬.無經(jīng)驗(yàn)的客戶非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品支援,他們往往被一大串供給商提供的便利,以及已被驗(yàn)證過的技

9、術(shù)所吸引.他們的決策進(jìn)程非常緩慢,并且依賴于銷售商自始至終的引導(dǎo).在這樣的一種市場條件下,那些具有強(qiáng)大銷售和客戶治理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭.而那些不愿或不能治理這種冗長的決策進(jìn)程并且不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶.計(jì)算機(jī)工業(yè)的開展歷史,就可以告訴我們?cè)S多關(guān)于經(jīng)驗(yàn)客戶的情況及適用于他們的戰(zhàn)略.計(jì)算機(jī)工業(yè)起步于20世紀(jì)60年代,當(dāng)時(shí)一些大公司決定通過用電腦來實(shí)現(xiàn)大量地記錄保存,從而到達(dá)以較好的治理流動(dòng)資金領(lǐng)先于其他同行.由于購置決定涉及到內(nèi)容信息流動(dòng)、過程的改變以及較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),所以往往由高級(jí)經(jīng)理委員會(huì)來作出決定,他們各有目的,因此決策一般會(huì)持續(xù)1824個(gè)月.IBM從一

10、開始就占領(lǐng)了主個(gè)市場,由于它把其銷售戰(zhàn)略定位于無經(jīng)驗(yàn)購置者.它的銷售程序包括可靠的而不是技術(shù)先進(jìn)的全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線用于將來產(chǎn)品升級(jí)；強(qiáng)大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、效勞和客戶治理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇.其定價(jià)戰(zhàn)略使得它的利潤遠(yuǎn)比其他較小的競爭者高得的多.舊M所采用的這種戰(zhàn)略令人生畏,很大程度上不是由于它后面有著強(qiáng)大的資源,而是由于符合了無經(jīng)驗(yàn)多面手的市場.相似的,機(jī)器人工業(yè)市場當(dāng)前也面臨著這樣一個(gè)狀況：大局部客戶無經(jīng)驗(yàn)及厭惡風(fēng)險(xiǎn).購置者很少關(guān)心性能與價(jià)格的比率,更多地關(guān)心產(chǎn)品是否經(jīng)得起檢驗(yàn),綜合性能和包裝形式等到方面.只有能夠提供整個(gè)系統(tǒng)、產(chǎn)品可靠,信譽(yù)良好的公司才能在這種

11、環(huán)境中取勝.強(qiáng)大的銷售資源投入遠(yuǎn)比低廉的價(jià)格重要得多.總之,無經(jīng)驗(yàn)多面手在愿意購置整個(gè)系統(tǒng),并且決策時(shí)間比擬長,不能提供整個(gè)系統(tǒng)解決方案的任何戰(zhàn)略都有不可能獲得成功. 有經(jīng)驗(yàn)的專家然而,在開始階段取得了成功的銷售商,如果不能對(duì)日益老練與自信心不斷增強(qiáng)的客戶作出相應(yīng)的反響,就會(huì)停滯不前.隨著公司對(duì)產(chǎn)品越來越熟悉,對(duì)自己的判斷越來越自信,他們就將原來由總管或技術(shù)人員承當(dāng)?shù)馁徶萌蝿?wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或采購部門,購置決定就建立在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的根底上.例如在購置機(jī)器人過程中,FisherBody公司的法人委員會(huì)最近由一人更小的制造生產(chǎn)專家小組來替代.這個(gè)小組十分熟悉機(jī)器人地器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng)用,

12、很少再依賴于制造商的客戶治理隊(duì)伍了.對(duì)產(chǎn)品的了解使得客戶敢于承當(dāng)一定的風(fēng)險(xiǎn),這些在以前他們總是推諉到銷售商的身上.他們不再尋求一大堆綜合性的利益,對(duì)其中的每一局部利益他們都有可以清楚地進(jìn)行曲視分類及評(píng)估.局部產(chǎn)品可以從最初的系統(tǒng)銷售商那里直接選購,其余的可以由客戶自行購買,甚至有些還可以求助于專業(yè)經(jīng)銷商.當(dāng)發(fā)生這種分解式購置情況時(shí),客戶的購置決定不同再基于客戶經(jīng)理的強(qiáng)有力的支援以及排難系統(tǒng),而是決定于價(jià)格與性能兩個(gè)因素之間的權(quán)衡.購置決定也不再那麼耗時(shí)只有極少數(shù)的產(chǎn)品例外,這些產(chǎn)品各組成局部之間的相對(duì)關(guān)系十分復(fù)雜,如辦公集成系統(tǒng)和柔性的制造系統(tǒng).通訊業(yè)領(lǐng)域的客戶已經(jīng)開始了這種轉(zhuǎn)變.由于市場已日

13、漸開放,買家可以自行選擇設(shè)備和遠(yuǎn)距離效勞供給商,商家紛紛開展內(nèi)部職員來治理他們的通信需求.隨著這些職員對(duì)產(chǎn)品越來越熟悉,他們就會(huì)將通訊產(chǎn)品進(jìn)行拆分.他們會(huì)從這個(gè)銷售商購置局部元件,從另外一個(gè)那里也購置一些,認(rèn)真選擇出提供最優(yōu)價(jià)格一性能利益的供給商,來建立自己的系統(tǒng). 客戶的老練與產(chǎn)品的成熟客戶的轉(zhuǎn)變與產(chǎn)品生命周期之間是怎樣的關(guān)系呢？兩者之間可以是并列的開展,如今天的通訊業(yè),然而客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變通常獨(dú)立于產(chǎn)品的開展成熟過程.換言之,產(chǎn)品市場的開展,同時(shí)受到客戶與產(chǎn)品兩方面力量的驅(qū)動(dòng).客戶不斷掌握產(chǎn)品方面的知識(shí),購置時(shí)逐漸地側(cè)重于產(chǎn)品的性能.然而,銷售商仍可通過幫助客戶開發(fā)新的應(yīng)用來

14、釋放購置力.后來進(jìn)入市場的客戶將受到同類產(chǎn)品有效性的影響.由于商家之間存在競爭,他們利用進(jìn)入市場晚的優(yōu)勢.通過模仿其他正在產(chǎn)品革新的公司,從而降低了自己產(chǎn)品的開發(fā)本錢與應(yīng)用本錢,因而他們的產(chǎn)品售價(jià)就可能很低.這種環(huán)境下,本來一直在尋求技術(shù)支援和相應(yīng)效勞的客戶,也可能傾向于價(jià)格方面的因素.在客戶的奪以及劇烈的競爭條件下,大局部的市場定位在有經(jīng)驗(yàn)的客戶,他們購置相同的產(chǎn)品.在這個(gè)階段,客戶喜歡將最初那種全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆分開來,剔除其中與他們主要購置需求不是十分相關(guān)的局部.他們追求產(chǎn)質(zhì)量量足夠好,而不是過分好,能夠有效保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性,相關(guān)資源的合理使用以及盡可能最低的本錢.3.客

15、戶經(jīng)驗(yàn)對(duì)銷售戰(zhàn)略的意義一旦與客戶建立了一個(gè)良好的關(guān)系,銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額.然而隨著時(shí)間的推移,客戶的需求發(fā)生改變,銷售商面臨會(huì)“只落得個(gè)兩手窗空空的風(fēng)險(xiǎn).但如果銷售商熟悉并預(yù)期到客戶經(jīng)驗(yàn)的影響,相應(yīng)地根據(jù)特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略,那麼他們就占據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢. 客戶治理戰(zhàn)略只要大局部競爭商家不能對(duì)產(chǎn)品的核心技術(shù)局部進(jìn)行復(fù)制,產(chǎn)品市場環(huán)境跌主要轉(zhuǎn)變便發(fā)生在客戶的一方.在產(chǎn)品開展得較快的工業(yè)中,銷售商可以通過增強(qiáng)客戶治理來遷緩客戶的這種轉(zhuǎn)變.即增強(qiáng)客戶治理代表力度,甚至增加客戶購置隊(duì)伍中的高層治理.這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經(jīng)理來審核購置決定,最大限度地限制有經(jīng)驗(yàn)的專家參

16、與到重要的決策中來.其目的在于維持銷售商的影響,封鎖競爭對(duì)手的進(jìn)入渠道.IBM在計(jì)算機(jī)工業(yè)中充分運(yùn)用了這種戰(zhàn)略.他們通過多層次隊(duì)伍的客戶治理,抑制了客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變.保證決策小組在購置決策過程中不斷地有無經(jīng)驗(yàn)的多面手的介入,包括高層治理人員與資料處理專家.這些舉措使得舊M能夠長期保持大局部的客戶根底.這種狀況延續(xù)了很久之后,舊M才被迫強(qiáng)調(diào)有經(jīng)驗(yàn)客戶注重價(jià)格的要求.在高科技產(chǎn)業(yè)中,產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速開展,使得客戶治理成為一個(gè)可行的戰(zhàn)略.甚至當(dāng)客戶已取得一定的購置經(jīng)驗(yàn),擔(dān)由于產(chǎn)品的不斷更新,此戰(zhàn)略仍不失為一種有效的選擇.然而,要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng),需要有大量的投入來支援技術(shù)性銷售；此

17、外,要獲得成功,還需為客戶增加更多價(jià)值.在客戶方面有高層治理介入的情況下,一定要保證對(duì)客戶要求有迅捷反響,迅速而且經(jīng)濟(jì)地滿足客戶要求.熟悉客戶經(jīng)驗(yàn)的銷售戰(zhàn)略 產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略先進(jìn)的產(chǎn)品最終會(huì)出現(xiàn)大量的仿制產(chǎn)品、無經(jīng)驗(yàn)的客戶也變成了有經(jīng)驗(yàn)的專家.在這種時(shí)候,建立一種系統(tǒng)性的有益于客戶的產(chǎn)品能擴(kuò)大工程不失為明智之舉.銷售商就強(qiáng)調(diào)一種客戶正在尋求真正好處一新的應(yīng)用支援.這種戰(zhàn)略的目的在于使客戶意識(shí)到產(chǎn)品存在著差異,使他們不受同類競爭產(chǎn)品的價(jià)格所吸引.為到達(dá)這個(gè)目的,銷售商要區(qū)分客戶的產(chǎn)品需求,調(diào)整自己的效勞來滿足客戶.銷售商如能區(qū)分相關(guān)的產(chǎn)品需求,并能通過獨(dú)特的效勞方式來滿足顧客的需求,就不用在產(chǎn)品價(jià)格

18、上與其他產(chǎn)品展開競爭.例如在紙產(chǎn)品工業(yè)市場中,一家美國公司以其產(chǎn)品的可靠性與特殊性區(qū)別于其他的同類產(chǎn)品.他們這種紙產(chǎn)品已經(jīng)被認(rèn)為是一種成熟產(chǎn)品,其價(jià)值占顧客最終產(chǎn)品總價(jià)值的一小局部.然而,一旦該產(chǎn)品失敗,最終產(chǎn)品就會(huì)遭受巨大的損失.經(jīng)過對(duì)所有各種競爭方案進(jìn)行分析檢驗(yàn)后,該公司通過改良設(shè)計(jì)與制造工藝的途徑來降低產(chǎn)品失敗的概率.緊接著,該公司又開始致力于與其主要的客戶一起,共同研制具有更好負(fù)荷特性的產(chǎn)品以滿足客戶特殊的應(yīng)用.他們正在逐漸地將其銷售重點(diǎn)從客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品應(yīng)用專長上來.通過采用這種產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略,公司希望他們的產(chǎn)品能夠獲得可觀的利潤以及較大的市場分額.供給商可以通過放慢其產(chǎn)品進(jìn)入商品目錄速度來獲取自己的利益,由于客戶在購置商品目錄中的產(chǎn)品十分注重產(chǎn)品的價(jià)格.客戶也由于自己最終產(chǎn)品的可靠性不斷提升從而獲得了真正的價(jià)值. 客戶效勞戰(zhàn)略為了吸引在產(chǎn)品開展后階段進(jìn)入市場的無