場部與銷售部如何處理沖突

1、市場部與銷售部如何處理沖突？M企業(yè)的市場部李經(jīng)理和銷售部張經(jīng)理，表面上和和氣氣，暗地里卻誰也不服誰，還互相拆臺，導致公司多項推廣計劃無法落實。2005年上半年，市場部提議的“春雷行動”之建店計劃、搶占有價值的戶外廣告計劃，因銷售部的拖沓，已延期到7月底，市場部與公司營銷總經(jīng)理很是不滿。銷售部推動的“調(diào)色中心方案”，也因市場部的設計方案遲遲未能出臺，試點客戶怨聲載道，整個行動也要推遲。究其根源，主要是李、張兩位經(jīng)理互不賣帳，在執(zhí)行層面不配合、不支持造成行動滯后。這令該企業(yè)的營銷總經(jīng)理十分頭痛。按照當初的規(guī)劃，市場部負責策略企劃、執(zhí)行檢查，銷售部負責方案執(zhí)行、信息反饋，是一個十分完美的組合，怎會出

2、現(xiàn)當下這種局面呢？這種狀況出現(xiàn)在很大一部分企業(yè)當中。市場部與銷售部，本應是營銷系統(tǒng)中的“左膀右臂”，在有些企業(yè)內(nèi)部，這兩個部門卻成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推諉、互相攻擊。市場部與銷售部最常見的沖突與抱怨主要有：沖突1市場部：為什么這么好的方案銷售部落實不下去？這句話經(jīng)常出現(xiàn)在市場部與銷售部的協(xié)調(diào)會議上。當新品推廣計劃、促銷方案實施效果不理想，雙方時常會有爭執(zhí)，銷售部說是方案本身無新意，吊不動經(jīng)銷商、消費者的積極性，市場部會說完全是執(zhí)行不力，要不怎么會華南區(qū)、西南區(qū)賣得好，而其他市場就不行呢？經(jīng)過市場部的檢查發(fā)現(xiàn)，在某些區(qū)域，店內(nèi)看不到單張、吊旗，也見不到促銷禮品展示，效果怎會好？剖析市場

3、部很多時候?qū)⒎桨感Ч缓玫脑驓w咎于執(zhí)行不力，很多銷售人員覺得甚是冤枉，一項計劃的成效不佳，方案本身的可行性、區(qū)域的差異、不斷變化的市場環(huán)境，都可能是影響因素。沖突2市場部：銷售人員素質(zhì)差，拿的工資卻不比我們少。銷售人員素質(zhì)太差，缺乏企劃思維，到了經(jīng)銷商那里，就知道催款、發(fā)貨、喝酒、聊天,而對經(jīng)銷商所需要的管理輔導、營銷培訓、活動策劃，“一問三不知”。這樣的銷售人員拿的工資還比我們高。剖析：市場部對銷售人員定位、工作方式的不認同其實是源于其對銷售人員的肩負的壓力的不了解。沖突3銷售部：市場部“閉門造車”，太不了解市場和客戶了。在很多企業(yè)里面，市場部儼然一個內(nèi)務部，基本不下市場，也不搞市場調(diào)研，

4、不了解經(jīng)銷商，也不了解地區(qū)差異，更不了解真正的目標消費者，憑空設想，就搞出一個方案出來，完全脫離實際，叫銷售部和經(jīng)銷商如何執(zhí)行呢？剖析：銷售部在說這些話的時候，應該反問一下自己，你天天在市場上跑，為什么你沒有一些更具實操性的方案呢？為什么你事前不講出你的意見呢？事后諸葛亮，誰都會當。沖突4銷售部：市場部做的這些有什么用？市場部不多做一些促銷方案、經(jīng)銷商激勵方案，卻搞什么品牌文化、終端建設、形象升級、培訓、內(nèi)刊，這些對銷售有什么用？剖析：市場部的工作大多不是著眼當下，更是遠瞻未來，這是很多銷售人員不能理解的。從以上的典型沖突不難看出，兩個部門的不了解、不認同、不配合，是造成諸多沖突與矛盾的根源所

5、在。不了解-市場部與銷售部在評價對方的工作業(yè)績多使用“聽說”、“應該是"，而不是實地的考察、面對面交流，很多的市場部與銷售部經(jīng)理都各自設限，極少交流，理解從何談起。不認同-因為雙方的不了解，所以非常欠缺認同感。不配合-我們是平級，憑什么讓你們來指揮我。很多人在接到配合或支持的請示時，大多表現(xiàn)出如前的態(tài)度，從心底里不愿意合作。不配合是典型的“部門本位主義”的作派，必須根決。“本是同恨生，相煎何太急”，這兩個部門的矛盾真不可調(diào)和嗎？市場部與銷售部確實是長著兩個不同腦袋的“機器”，市場部與銷售部在價值取向、思維視角、工作方式等方面存在著很大的分歧。作為營銷負責人，在保持兩個部門獨立性的同時

6、，如何促使他們的融合，是一個需重視的問題。分歧之下，其實兩個部門也有不少的“共同利益”：如對銷售業(yè)績、利潤回報等指標的關注、對推廣效果的重視等。在很多方面也需要展開合作：如推廣活動、市場調(diào)研、營銷培訓等。既然有著共同利益，其實兩個部門也是完全可以合作的。市場部與銷售部之間的很多沖突，主要原因就是雙方的溝通不暢，有些企業(yè)，兩個部門大鬧“山頭”，無形之中關閉了溝通的大門，改善之策就是“互動”一互相培訓、互相調(diào)動、互相交流、互相融合。市場部與銷售部互相培訓首先要打破的是兩個部門的“老死不相往來”，加深了解。怎么做呢？從新人做起，每個新人都必須到對方部門去培訓、實習一段時間，這樣了解自然增多，派生的諸

7、多問題也就迎刃而解了。A、新進銷售人員先到市場部培訓。招聘的銷售人員下市場前，先到市場部熟悉市場部的架構、崗位、人員、工作流程、工作內(nèi)容，時間安排7-10天。這樣做的好處有：1）銷售人員熟悉市場部各種工作原則、工作流程，他們對市場部的工作會更有認同感，大大減少因隔閡產(chǎn)生的誤會。例如銷售部某大區(qū)向市場部申請廣告費用，銷售人員清楚市場部的審批的原則、程序與時間，就不會像以前那樣不問青紅皂白就罵“怎么這么慢”“憑什么不批”。2）私人感情將起到潤滑工作的效用，這些在市場部培訓的銷售人員將成為市場部很重要的“情報員”。市場部與銷售部的很多同事不曾謀面，以前很難取得合作。市場部與培訓過的銷售人員保持頻繁的

8、聯(lián)系，就如在市場上安插了“臥底”，信息來源將寬廣很多。從另外一個角度來說，也將使市場部人員更了解銷售人員的工作狀況，而不是像以前那樣一味的抱怨與埋怨。B、市場部新人入職也要到銷售部培訓。同理，市場部的新人也要下市場培訓，了解銷售人員的日常工作、市場實況、經(jīng)銷商需求，時間7-10天。市場部新人銷售培訓計劃：市場部與銷售部人員互調(diào)當市場部與銷售部關系很僵，不可化解的情況，不妨互換一下兩個部門的領導，往往會出現(xiàn)柳暗花明的效果。市場部經(jīng)理去了銷售部，他不好對市場部說三道四，惟有拼命做好業(yè)績，來證明自己；銷售部經(jīng)理去了市場部，他了解市場，方案就會更有實戰(zhàn)性，反應速度也將更快。而且他們換位之后，會爭相指出

9、對方在管理部門時存在的不足，很多“冰山下的問題”也將終浮出水面，最終得到解決。對于市場部與銷售部的其他崗位，也應有一個輪換的機制。兩個部門通過輪換，做到你中有我，我中有你，部門互融，信息互通。輪換還有一個很重要的目的是能培養(yǎng)一批“既能埋頭拉車又能抬頭看路”、既了解市場又具策略思維、既懂企劃又懂銷售的營銷多面手。這樣的人無疑是營銷隊伍中的生力軍，是未來發(fā)展的中堅力量。經(jīng)銷商/客戶來訪，需由市場部派人作陪一般企業(yè)的經(jīng)銷商來工廠，都是由銷售人員全程陪同，有的甚至都不到其他部門去看。而市場部的人出差較少，對經(jīng)銷商/客戶不是很了解?！翱蛻舨皇卿N售的客戶，是全公司的客戶”，若有客戶來公司，可從制度上規(guī)定需

10、由至少一名的市場部人員接待。這樣做的益處：1）市場部人員可熟悉客戶，從與客戶的溝通過程中，了解市場信息、客戶的需求;2）向客戶和銷售人員推銷公司的營銷理念、政策、方案；3）同時也加深對銷售人員的了解；4）足不出門的市場深度調(diào)研。市場部在接待人員安排上，應該讓市場部更多的同事參與接待，可編制一個接待輪值安排表，讓更多的人有機會傾聽市場一線的聲音。接待的場合最好安排在公司的餐廳，時間最好是中午，通過制度化的安排，起到既讓市場部熟悉了市場，加深與銷售部的溝通，又節(jié)約了走訪市場的差旅費的“一箭雙雕”的作用。月度市銷溝通會市場部與銷售部的月度定期溝通會必不可少。每月固定一天，作為市場部與銷售部的溝通會。溝通會由市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理輪流主持，由雙方介紹各自部門近期的工作內(nèi)容、需配合的事項，并解決合作中的“不和諧”。兩個部門在公司的所有人員都可參加。這樣一個固定的會議，作為