2022年考察大陸臺資醫(yī)院后的思考分析(1)

1、洞察“鯰魚-彭家云考察大陸臺資醫(yī)院后的思考(2021-07-23 21:21:31) 標簽： 彭家云廈門長庚醫(yī)院考察報告分類： 醫(yī)院考察報告  備注：此文在海峽醫(yī)界網(wǎng)、醫(yī)生在線網(wǎng)、名人網(wǎng)等公開發(fā)表。      2021年6月10日因工作需要,和集團老總一行人等，一起去了廈門長庚醫(yī)院、南京明基醫(yī)院等進展實地考察，可謂感慨萬千。更加深刻的理解了企業(yè)管理者們常說的一句話：思路決定出路，理念決定開展。    參觀后我反思一個問題：“同樣是民營醫(yī)院，中國內(nèi)地的民營醫(yī)院從起步到現(xiàn)在也有20多年的歷史了，但為

2、何開展到如今還只是量上的復制，而沒有太多質(zhì)上的改變和提升呢？而臺資醫(yī)院在大陸投資為何在短時間內(nèi)不僅可以贏得患者，而且贏得患者口碑呢？難道他們就不需要賺錢？他們就不需要資本回報？   帶著這些問題，下面我想從在大陸投資的臺資醫(yī)院，他們的經(jīng)營理念怎是什么？如何實施？他們的營銷是怎么做的？他們?yōu)槭裁茨苎杆佾@得患者的信賴？他們的經(jīng)營模式和特色是什么？他們對大陸內(nèi)地民營醫(yī)院有何借鑒和啟示等一系列問題來和大家具體分享！    首先先簡單的介紹下，廈門長庚醫(yī)院的根本情況：    廈門長庚醫(yī)院是臺塑集團與廈門海滄公用事業(yè)

3、開展共同投資興建的一家醫(yī)院，地處海滄新陽工業(yè)區(qū)北面。醫(yī)院于 2005 年 5 月獲準籌設(shè)，總投資約 17.8 億元人民幣，總占地面積為70公頃。    在 70 公頃的基地上，醫(yī)院規(guī)劃設(shè)立現(xiàn)代化的醫(yī)療園區(qū)，共分為三區(qū)：首期綜合醫(yī)療區(qū) 32 公頃，規(guī)劃 2000 張床位。醫(yī)院于 2021 年 1 月 15 日獲評為三級醫(yī)院，現(xiàn)開放床位 501 張。提供門、急診及住院等醫(yī)療效勞。    廈門衛(wèi)生行政部門將該院定為營利性醫(yī)院，但實際是遵循臺灣長庚醫(yī)院模式，按照非營利性運作，收費按照物價局規(guī)定的價格收費另有對60歲以上老人及轄區(qū)內(nèi)低保戶、殘疾

4、人的優(yōu)惠。開設(shè)科目有心臟內(nèi)科、腎臟科、內(nèi)分泌科、呼吸內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、消化內(nèi)科、心臟外科、整形外科、神經(jīng)外科、泌尿外科、普外科、骨科、婦產(chǎn)科、兒科、口腔科、耳鼻喉科、眼科、皮膚科、康復科等。    走進廈門長庚醫(yī)院一樓門診大廳，給人一種耳目一新、截然不同的感覺：寬闊的門診大廳，整潔明亮的環(huán)境，開放式信息自動化的醫(yī)療效勞所有的這一切是中國大陸傳統(tǒng)醫(yī)院模式所不具備的。    這個使我聯(lián)想起，國內(nèi)許多投資者大手筆的投資醫(yī)院，君不見，很多都是擁有豪華的設(shè)施，高檔的裝修，醫(yī)院就像是酒店，但內(nèi)在的模式及運做和傳統(tǒng)的老套路根本沒有區(qū)別，不能不說是個悲

5、劇。   在參觀完廈門長庚醫(yī)院后，我在思考-長庚醫(yī)院的模式和它的成功之處。正式開業(yè)3年有余的廈門長庚醫(yī)院，盡管地處偏僻，遠離居民密集居住區(qū)域，但廈門的百姓已經(jīng)有越來越多的人選擇不顧路途遙遠、舟車勞頓，而前來長庚醫(yī)院就醫(yī)。為什么呢？   下面我們來具體分析下這條“鯰魚。   在正式分析之前，請大家允許我先講一個?王永慶賣大米的故事?，因為這個故事對我們理解長庚醫(yī)院的模式有幫助。    16歲的王永慶在嘉義開了一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常劇烈。當時僅有200元資金的王永慶，只

6、能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒有任何優(yōu)勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。    剛開場，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢？可怎樣才能翻開銷路呢？那時候的臺灣，農(nóng)民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術(shù)落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物揀

7、出來，然后再賣。一時間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。    王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務(wù)，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節(jié)，于是主動送米上門。這一方便顧客的效勞措施同樣大受歡送。 王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，王永慶更加細心的記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，

8、據(jù)此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。    可以說，王永慶當初所做的這些細節(jié)“小事，表達在對客戶需求的敏銳，對人性的尊重。而對企業(yè)準那么的遵守，卻似乎早已注定了他日后的成功。長庚醫(yī)院的建立和開展，有著王永慶早期創(chuàng)業(yè)的深深的烙??！下面我們對長庚醫(yī)院的經(jīng)營模式進展深入的分析。一、高度信息化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化的管理體系。     走進長庚醫(yī)院，就醫(yī)的各個環(huán)節(jié)都是實行電腦網(wǎng)絡(luò)信息化管理，無論你是做任何檢查、還是在候診等等都是全程電腦控制。當你想查看化驗檢查

9、結(jié)果時，你只需要在電腦自動查詢系統(tǒng)上，輸入姓名、病歷單號等，結(jié)果就很快的出來，這樣不僅極大的方便了患者，更大的是提高了醫(yī)院的工作效率。    根據(jù)現(xiàn)場觀察，長庚醫(yī)院實際作業(yè)的流程是，當病人交完費來到藥房取藥時，他會發(fā)現(xiàn)他的藥早已經(jīng)擺在柜臺上。此時他需要做的只是輕輕地抬起胳膊，把繞在手腕上的條形碼對準掃描器，在聽到提示音即可離開，一點也不浪費時間。    在病人川流不息的院區(qū)內(nèi)，長庚醫(yī)院的醫(yī)護人員總是在等病人，而不是病人在找醫(yī)生。如果病人在等，計算機就會提醒個不停。假設(shè)再無人理會，那么計算機將會把信息再轉(zhuǎn)換成異常情況呈報主管。一旦被列為

10、異常，那么行政中心的幕僚就會出現(xiàn)在現(xiàn)場，也就是該院總執(zhí)行長所介紹的請員工“喝咖啡。二、廈門長庚醫(yī)院獨特的管理模式-“企業(yè)化管理模式       根據(jù)廈門長庚醫(yī)院總執(zhí)行長介紹，在廈門長庚醫(yī)院，醫(yī)院和科室都建立了2套管理模式。院級最高權(quán)利機關(guān)是行政中心，按照他們的話說叫“幕僚中心。   “幕僚中心負責醫(yī)療制度的擬定、計算機化規(guī)劃及推動、業(yè)務(wù)稽核、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、法律事務(wù)及公共關(guān)系等工作。同時還監(jiān)視總執(zhí)行長和承受其它醫(yī)院官員的矛盾調(diào)和。相當與中國的“全國人大委員會。    然

11、后是總執(zhí)行長和院長，總執(zhí)行長相當與企業(yè)管理的總經(jīng)理角色，負責全面的醫(yī)院行政工作。院長負責醫(yī)療業(yè)務(wù)和科研，在長庚醫(yī)院院長沒有任何行政權(quán)利。    那么在科級設(shè)立經(jīng)營科長和科室主任。主任負責具體醫(yī)療業(yè)務(wù)，經(jīng)營科長負責醫(yī)療業(yè)務(wù)以外的其他事情。因為他們實施“利潤中心制度，即將各科系以科別各自建構(gòu)成一個單獨計算損益的單位，并透過會計的管理分析報表，根據(jù)本錢投入和產(chǎn)品收入來衡量各自的經(jīng)營績效，以追求經(jīng)營管理的合理化。    說道此處，一定會有同仁說這樣的經(jīng)營方式，我們莆田系軍團也都在用啊？沒有什么??？別著急！對于內(nèi)地的民營醫(yī)院我只能說是學習到了別

12、人的表皮，而未學習到精華；只能說是變了樣，走了味！    廈門長庚醫(yī)院“企業(yè)化管理模式的核心是：“一切以病人的滿意度為考核標準，而非經(jīng)濟指標，具體不同之處主要集中在以下幾方面：1、特色一：實行分科管理，建立個人績效制度，表達醫(yī)生接診治療的綜合能力。    A、實行分科管理。把臨床科室一分為二，大的重點科室甚至分的更多，每個科室開展的病鐘大體一致。這樣一來，就形成了競爭，充分調(diào)動和發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性，極大的提高了患者滿意度。    按照莆田軍團的傳統(tǒng)邏輯，會有人說醫(yī)生為了業(yè)績會宰病人，開大處方多消

13、費，請放心！在長庚醫(yī)院考核醫(yī)生的指標是：以患者的滿意度和找你看病的患者數(shù)量為標準，因為他們是醫(yī)藥分開核算制度。具體我會在后面詳細說到。    B、建立個人績效制度。每一個?？剖且粋€本錢中心，其運行方式是獨立經(jīng)營?？己说姆绞绞牵盒谫|(zhì)量和工作量的飽和程度，而非所創(chuàng)造的效益多少。    我舉個例子，以CT室為例：首先是考核所配備的人員是否合理，統(tǒng)計每一位病人每做一次檢查所需的時間，再根據(jù)每一位技術(shù)人員在額定時間段內(nèi)所檢查的平均人數(shù)，再來核定需要的技術(shù)人員數(shù)量和其工作量。如果超過額定工作量，那么醫(yī)院就要給予適當?shù)目冃И劷稹?#160;

14、60;  如果績效獎金超過一定比例時，醫(yī)院將考慮增加技術(shù)人員的數(shù)量，或是重新核定工作量，并在新的基準上重新運行。2、特色二：建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度。    對于醫(yī)護人員的管理，采用 “醫(yī)師診療費制度。以科為單位，將整個月的診療收入集中起來，再以據(jù)“三三三制的比例進展分配。具體來說，醫(yī)院把各個所要考核的績效工程請注意沒有一項為哪一項經(jīng)濟指標，如：年資、病人滿意度、科研奉獻、承當?shù)男姓蝿?wù)、已有的職務(wù)等等，按照各占1/3比例分為三個局部，然后再通過計算點數(shù)重新分配。    為防止收入差距過大，以及因為收入差距過大可能會

15、引致醫(yī)師或者偏重科研而無視診療，或者偏重診療無視科研，醫(yī)院再根據(jù)每一位醫(yī)師的年資和職務(wù)等設(shè)定獎金的上限，超過局部歸入醫(yī)院主治醫(yī)師診療基金，用以補助主治醫(yī)師的退休金、必要的進修學習、參加學術(shù)會議等所需要的費用。這樣一來，即做到了分配制度的公平又提高了工作效率。3、特色二：獨特的人才培養(yǎng)模式“二六九模式。    在廈門長庚醫(yī)院，對醫(yī)師的晉升采取的是“二六九模式?！岸拍Ｊ狡鹪从诿绹?，根本理念是：醫(yī)師必須在行醫(yī)時兼做研究。    它規(guī)定：住院醫(yī)師必須經(jīng)過必要的歷練，并在兩年內(nèi)發(fā)表一定數(shù)量的研究論文，才能當上主治醫(yī)師。如果在接下來的六年內(nèi)沒

16、有取得講師資格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得講師資格后，他還必須再完成一定數(shù)量的研究論文并在九年內(nèi)取得助理教授資格。如果到期達不到，他就得考慮離開醫(yī)院自行開業(yè)或走純臨床的路子。    請問我們大陸內(nèi)地有幾家民營醫(yī)院要求是做科研，又有幾家民營醫(yī)院是以臨床和科研做為統(tǒng)一的指標來考核醫(yī)生的呢？恐怕連國有醫(yī)院也不能完全作到吧！三、收費低廉合理，醫(yī)藥徹底分開，造就好口碑    起初我認為如此高檔次的醫(yī)院，醫(yī)療收費一定不底，但事實卻恰恰相反，經(jīng)過了解，我得到了答案：    1、相對與許多國有醫(yī)院和民營

17、醫(yī)院而言，長庚醫(yī)院的連鎖經(jīng)營體系，配套的物流，使它在醫(yī)藥采購上有很多優(yōu)勢。這點比我們內(nèi)地醫(yī)院開展的所謂“藥品零差價還要厲害。即藥品給醫(yī)院的價格比出廠價還低。因為大批量的統(tǒng)一采購能讓廠家“讓利，加上醫(yī)院自身標準的采購評價體系，壓低了藥品的進價，使得院方不至于將高藥價轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。    2、更加獨特的是“醫(yī)師收入不跟開藥多少掛鉤，真正做到了醫(yī)和藥的徹底分開。所以平價的醫(yī)療收費加上高度信息化的醫(yī)療效勞，極大的節(jié)約了患者時間，方便患者就診，自然好的口碑就這樣無形的建立了。    廈門長庚醫(yī)院的醫(yī)生，其收入與門診效勞量掛鉤，與所開藥品無關(guān)

18、，并且在藥品和醫(yī)療器械的采購上，實行全球統(tǒng)一招標。換言之，廈門長庚醫(yī)院的醫(yī)生，其收入與看診人數(shù)有關(guān)，看診人數(shù)多，收入就高，“這就不會因為病人只是咨詢，沒有產(chǎn)生費用，醫(yī)生就態(tài)度不好，恰恰相反，醫(yī)生為了多拿獎金，他就會認真看診，治療快、花費少，才能爭取患者，而多開藥那么與收入提高沒有關(guān)系。四、臺灣醫(yī)師獨特的“臺式醫(yī)療  一、“主診醫(yī)師負責制    同樣是民營醫(yī)院，但在廈門長庚醫(yī)院你看不見我們大陸內(nèi)地民營醫(yī)院的導醫(yī)，有的只是“志工也就是義工。是由他們負責患者簡單的詢問。再說醫(yī)生，廈門長庚醫(yī)院實行的是“主診醫(yī)師負責制，也就是說一位患者由一位醫(yī)師“包到底

19、，而且是絕對的一患一診室就醫(yī)模式，這樣就有助于患者的病情和康復，又充分了保障了患者的隱私。    在公立醫(yī)院，甚至在一局部民營醫(yī)院，醫(yī)生的工作方式往往類似于流水線，大家各管一段，而在廈門長庚醫(yī)院，假設(shè)患者看的是甲醫(yī)生的門診，甲醫(yī)生根據(jù)病情認為患者需要住院，那么，在患者住院期間，患者的主治醫(yī)生就是其看門診時的甲醫(yī)生。    因為甲醫(yī)生最早接觸患者，最清楚患者的病史和病情，也是他制訂治療方案安排患者住院，那么，由甲醫(yī)生對患者進展連續(xù)性的住院治療就比擬順暢，此時如果由乙醫(yī)師接手，勢必要重新了解患者。更重要的是，雙方接觸久了，彼此增進信任，醫(yī)

20、患關(guān)系也會改善。所以很多患者根本都和醫(yī)生成為了朋友。關(guān)于護理工作，根據(jù)護理部主任介紹了廈門長庚醫(yī)院實現(xiàn)對病人全程照顧實行住院病人無陪護的護理模式。真正做到了全心全意照顧病人。三、取消住院保證金制度。    在廈門長庚醫(yī)院，一定是先救人要緊，只要填一份保證書就好，不用繳納保證金，更不會不交保證金就中斷治療?！拔蚁胛覀円欢ㄒ匀藶楸?，先解決患者的病患，錢的事情可以后面慢慢談，至于患者會不會逃費，這不是怕不怕的問題，而是醫(yī)院如果不先救人，不把對生命的尊重擺在前面，我們又怎么能稱自己是個平民化醫(yī)院、公益性醫(yī)院？況且如果真是窮人，通過一定的證明手續(xù)、社工訪查，醫(yī)院也可以免費

21、。       據(jù)了解，廈門長庚醫(yī)院的定位是平民化醫(yī)院，醫(yī)院的藥品、手術(shù)等各項收費根本與廈門當?shù)赝墑e公立醫(yī)院相當，床位費略高一點，但3人間的病房，床位費只收50元，如果有醫(yī)保，自己就只需要付25元，不僅房間更為舒適，電動病床等設(shè)施比擬方便，而且省下了護工的費用。    廈門長庚醫(yī)院的護士是全責護理，護工的工作全部回歸由護士來做，這一方面是擔憂護工沒有經(jīng)過專業(yè)訓練，一旦疏忽可能導致意外；另一方面，一般護工由患者自行雇用，醫(yī)院方面也不好管理。這樣綜合計算下來，實惠還是患者得到。五、臺資醫(yī)院對大陸外鄉(xiāng)民營醫(yī)院

22、有何啟示    任何企業(yè)的成功自然有其成功的原因和理由，哲學上說：“存在便是合理，以上四個大的方面，我闡述了廈門長庚醫(yī)院獨特的運做模式和成功的地方，那么它對我們內(nèi)地民營醫(yī)院有何值得借鑒的地方呢？1、學習廈門長庚醫(yī)院的組織功能與特色     廈門長庚醫(yī)院的組織功能和特色與中國內(nèi)地民營醫(yī)院最大的區(qū)別是在于“雙線制度，即醫(yī)療業(yè)務(wù)和行政管理分工很明確。充分給予各自的操作空間，同時雙向配合，真正做到了一切為臨床一線效勞的管理目標。2、廈門長庚醫(yī)院的經(jīng)營理念    廈門長庚醫(yī)院的經(jīng)營理念：“勤勞樸實止于至善永續(xù)經(jīng)營奉獻社會    我用一句話概括：廈門長庚醫(yī)院把醫(yī)院做為實體，它把握的醫(yī)療根本準那么是醫(yī)院就是治病救人，它要求醫(yī)院注重臨床醫(yī)療，解決患者的病痛的同時，注重醫(yī)學研究和人才培養(yǎng)雙向并進，為醫(yī)院提供可持續(xù)開展的后勁。    同樣是