國(guó)有電力施工企業(yè)分配制度改革初探--以A公司為例

1、 國(guó)有電力施工企業(yè)分配制度改革初探 -以A公司為例 謝 興 旺 （四川省水電投資經(jīng)營(yíng)集團(tuán)永安電力股份有限公司，四川，綿陽(yáng)，621100） 摘 要 企業(yè)分配制度對(duì)企業(yè)目標(biāo)、員工管理、效益提升、有效激活企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著巨大推動(dòng)作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電力體制改革的逐步深入，作為人力資源管理的重要部分，電力施工企業(yè)內(nèi)部分配制度實(shí)施效果越來(lái)越受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者重視。本文以A公司為例，結(jié)合筆者從事電力施工企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，分析了電力施工企業(yè)分配制度存在的問(wèn)題，結(jié)合公司外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部管理現(xiàn)狀，嘗試性提出解決方案和自己的見解，旨在對(duì)如何進(jìn)一步推動(dòng)國(guó)有電力施工企業(yè)分配制度改革作有益探索。 A公司成立于

2、80年代末，注冊(cè)資本2000萬(wàn)，屬未進(jìn)行股份制改造的老牌全民所有制電力施工企業(yè)，其投資管理主體為國(guó)資委，受區(qū)內(nèi)省水電集團(tuán)控股的電力股份公司托管。現(xiàn)有職工100余人。A公司自成立以來(lái)，在區(qū)域水電建筑行業(yè)中業(yè)績(jī)位居前列。由于處于完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、國(guó)家逐步對(duì)受電工程市場(chǎng)的放開，公司受自身體制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、勞動(dòng)關(guān)系和不為其所左右的不利因素制約，造成了公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中一直存在非常嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性矛盾，雖經(jīng)過(guò)近30年發(fā)展，但仍在為擺脫困境而努力，錯(cuò)過(guò)了很多歷史性發(fā)展機(jī)遇。一、A公司內(nèi)部分配制度現(xiàn)狀分析作為企業(yè)人力資源體系的重要部分，A公司內(nèi)部分配制度長(zhǎng)期沿用其上級(jí)主管部門的薪酬體系，其分配制度根本無(wú)法充分體現(xiàn)

3、“效率優(yōu)先、能者多勞、按勞分配、多勞多得”的市場(chǎng)化企業(yè)分配原則，也嚴(yán)重制約了A公司的生存和發(fā)展。目前A公司分配制度中亟待解決的問(wèn)題主要有： 1. 受現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)體制下職工工資總額控制制度制約，上級(jí)主管部門對(duì)其的工資總額考核仍采用舊有模式。工資總額的確定取決于職工人數(shù)、平均工資水平等因素，不能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的變化，導(dǎo)致A公司自身無(wú)法建立長(zhǎng)期有效的薪酬激勵(lì)、調(diào)整機(jī)制，以促進(jìn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化的形成。 2. 由于長(zhǎng)期沿襲國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度和理念，A公司現(xiàn)行職工崗位技能薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定，仍是依據(jù)職工崗位、工齡、學(xué)歷、職稱、職級(jí)差別等，且同一層級(jí)員工執(zhí)行統(tǒng)一起薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，核心因素仍是資歷的積累、職位的差別，根

4、本無(wú)法體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)員工間崗位價(jià)值差別，整個(gè)分配制度也未與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)產(chǎn)生緊密聯(lián)系，導(dǎo)致各關(guān)鍵崗位拉不開收入差距。內(nèi)部收入分配中的平均主義色彩較濃，目前薪酬單元較為單一，崗位技能工資加績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)的組成沿用多年，非經(jīng)濟(jì)性薪酬占比太低，也無(wú)法調(diào)動(dòng)職工積極性和向心力。 3. 現(xiàn)行企業(yè)體制下不同身份員工存在較大的待遇差別，同工并不同酬。主要表現(xiàn)在：向社會(huì)招聘的員工與原全民所有制員工（現(xiàn)轉(zhuǎn)為無(wú)固定期限合同員工）相比工資性收入差別太大、下屬子公司與總公司同崗位員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，其收入不能與工作業(yè)績(jī)掛鉤，勢(shì)必影響這部分員工工作積極性，也導(dǎo)致了優(yōu)秀人才流失。4. 由于企業(yè)是面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，因

5、企業(yè)資質(zhì)和發(fā)展需要，對(duì)部門設(shè)置和中干職數(shù)、專業(yè)技術(shù)人員存在剛性需求，在工資總額受限的情況下，基層職工比區(qū)域內(nèi)民營(yíng)施工企業(yè)同類員工相比而言收入偏低；近幾年公司業(yè)務(wù)量劇增、效益增加，但職工收入未隨企業(yè)效益增加而增加。其結(jié)果導(dǎo)致職工工作積極性不高，企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力，已對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作造成相對(duì)嚴(yán)重的負(fù)面影響。5.其內(nèi)部績(jī)效考核制度僵化，績(jī)效考核仍停留于“定性”階段，績(jī)效考核結(jié)果與工作量、工作質(zhì)量、業(yè)績(jī)成果、工作時(shí)效關(guān)聯(lián)度不高，浮動(dòng)工資也相對(duì)固定化?？?jī)效考核流于形式，考核方式單一， 績(jī)效考核制度未體現(xiàn)“效益、貢獻(xiàn)、分配、改進(jìn)”一體化原則。 綜上所述，A公司分配制度已不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，企業(yè)分配

6、制度未成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的實(shí)施方案。企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、有效激勵(lì)約束機(jī)制沒有形成，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高。 A公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，分配制度改革是企業(yè)自身發(fā)展需要和必然要經(jīng)歷的過(guò)程。公司分配制度改革和再設(shè)計(jì)不能再是對(duì)原有分配制度的修補(bǔ)，而應(yīng)當(dāng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。通過(guò)分配制度改革調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)變動(dòng)，以保持薪酬的內(nèi)部公平性，更好地發(fā)揮薪酬的保障和激勵(lì)功能，體現(xiàn)組織的價(jià)值導(dǎo)向，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)激勵(lì)員工的方式與內(nèi)涵的改變，可以讓公司更加適應(yīng)組織外部和內(nèi)部環(huán)境因素的變化。 二、A公司分配制度改革總體思路及分析明晰的、符合企業(yè)實(shí)際的分配制度改革思路是順利推進(jìn)改革的前提和基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，

7、根據(jù)A公司屬國(guó)有電力施工企業(yè)這一突出特征，結(jié)合其體制條件、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、員工結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段和內(nèi)部管理實(shí)際，結(jié)合企業(yè)改制，與上級(jí)公司建立以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司管理體制，推進(jìn)企業(yè)工資總額考核體系改革，進(jìn)而通過(guò)內(nèi)部調(diào)整、改善薪酬結(jié)構(gòu)、優(yōu)化分配方式，提升非經(jīng)濟(jì)性薪酬比例、提高內(nèi)部薪酬滿意度，實(shí)現(xiàn)在有限機(jī)制、有限工資總額下最大限度激勵(lì)，是該公司目前較為穩(wěn)妥的分配制度改革路徑。（一）改革工資總額考核體系，是重要的突破方向，也是進(jìn)行內(nèi)部分配制度改革的前提條件。 筆者認(rèn)為：可嘗試以現(xiàn)行職工工資總額控制制度為基礎(chǔ)，在保證A公司產(chǎn)值和利潤(rùn)率等指標(biāo)同時(shí)達(dá)標(biāo)的情況下提高可控成本費(fèi)用使用額度（含職工工資總額），以

8、實(shí)現(xiàn)公司利益與員工收入“雙贏”。（2） 在大力改善其工資總額考核結(jié)構(gòu)的前提下，通過(guò)內(nèi)部分配制度改革，進(jìn)一步完善分配管理機(jī)制，促進(jìn)公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。按照上述思路，A公司的內(nèi)部分配制度改革可分為兩大步：一是通過(guò)運(yùn)用崗位技能工資晉升制度、按崗位價(jià)值測(cè)評(píng)結(jié)果調(diào)整、改善薪酬固浮結(jié)構(gòu)等手段改善現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位技能工資制度與項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)薪酬體系和價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的有效聯(lián)接。二是完善三級(jí)績(jī)效考核機(jī)制（上級(jí)主管部門考核公司、公司考核部門、部門考核員工）和項(xiàng)目目標(biāo)管理考核體系，實(shí)現(xiàn)分級(jí)、分層、分指標(biāo)考核。通過(guò)制定、實(shí)施、考核、反饋等循環(huán)過(guò)程，建立績(jī)效考核體系、項(xiàng)目目標(biāo)管理考核體系并理清

9、四種關(guān)系： 三、工資總額考核方案可行性分析分析企業(yè)自身情況，A公司屬建筑安裝企業(yè)，在年度成本構(gòu)成中，工程直接費(fèi)成本、經(jīng)營(yíng)(管理）成本為企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)成本，也是可變成本，其大小與企業(yè)年度總產(chǎn)值呈線型對(duì)應(yīng)關(guān)系，而企業(yè)年度總產(chǎn)值和利潤(rùn)率必須達(dá)到某一指標(biāo)值才能滿足企業(yè)固定成本開支。由此得知，企業(yè)職工工資總額作為相對(duì)固定成本，與上級(jí)公司給企業(yè)下達(dá)的年度總產(chǎn)值指標(biāo)關(guān)聯(lián)度較小。所以，企業(yè)的成本費(fèi)用開支需和企業(yè)年度總產(chǎn)值、產(chǎn)值利潤(rùn)率掛構(gòu)，方能建立長(zhǎng)效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。（一）企業(yè)總產(chǎn)值公司的年度總產(chǎn)值包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入產(chǎn)值和其它業(yè)務(wù)收入產(chǎn)值。在企業(yè)年度總產(chǎn)值的結(jié)構(gòu)比例中，主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)值達(dá)95%以上，而且根據(jù)當(dāng)年市場(chǎng)情況

10、變化很大，按照近三年的數(shù)據(jù)分析，維持A公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的費(fèi)用開支，平均每年為1000萬(wàn)元。按照主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率為10%計(jì)算，只有當(dāng)企業(yè)產(chǎn)值達(dá)到10000萬(wàn)以上時(shí)，企業(yè)的固定成本費(fèi)用才能基本滿足，企業(yè)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 其中主營(yíng)業(yè)務(wù)包括電力承裝修（試）、水工和房屋建筑施工項(xiàng)目、國(guó)家政策性投資農(nóng)網(wǎng)改造、城網(wǎng)改造項(xiàng)目、電力企業(yè)維管業(yè)務(wù)、電力用戶維管業(yè)務(wù)等；其他業(yè)務(wù)收入包括材料加工銷售、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量箱制作銷售、小型水電站發(fā)電生產(chǎn)等。根據(jù)A公司歷史數(shù)據(jù)分析，筆者認(rèn)為，年度總產(chǎn)值考核目標(biāo)暫定為10000萬(wàn)較為合適。（二）產(chǎn)值利潤(rùn)率產(chǎn)值利潤(rùn)率是一定時(shí)期利潤(rùn)總額與總產(chǎn)值的比值，它表明單位產(chǎn)值獲得的利潤(rùn)，反映產(chǎn)值與利潤(rùn)

11、的關(guān)系。據(jù)國(guó)家相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，近兩年全國(guó)施工企業(yè)平均產(chǎn)值利潤(rùn)率為3.6%。公司屬小微企業(yè)，機(jī)具設(shè)備嚴(yán)重缺乏，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展極為不相適應(yīng)，加之是國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏靈活性優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)重制約了公司的生存與發(fā)展。所以在最近幾年的施工產(chǎn)值中，公司對(duì)外合作項(xiàng)目占比較大。由于歷史原因，截止2015年底，A公司財(cái)務(wù)報(bào)表凈資產(chǎn)為-1029萬(wàn)元，虧損嚴(yán)重，已經(jīng)處于資不抵債、財(cái)務(wù)狀況極為惡化的境地?；贏公司目前的經(jīng)營(yíng)狀況，所以在向上級(jí)主管部門申報(bào)考核目標(biāo)建議意見時(shí)，筆者認(rèn)為以逐步減虧、扭虧為目標(biāo)，產(chǎn)值利潤(rùn)率建議暫定為2%。（三）具體考核辦法簡(jiǎn)析：按現(xiàn)行的（職工平均工資×總?cè)藬?shù)×1

12、50%）作為基數(shù)計(jì)算年固定人力成本費(fèi)用，應(yīng)完成的年度總產(chǎn)值和產(chǎn)值利潤(rùn)率基本目標(biāo)分別為10000萬(wàn)元和2%（即利潤(rùn)總額200萬(wàn)）。當(dāng)年度總產(chǎn)值達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)，在保證現(xiàn)有體制下的工資總額額度和產(chǎn)值、利潤(rùn)率等指標(biāo)同時(shí)達(dá)標(biāo)的情況下，可提高公司人力成本費(fèi)用使用額度（含職工工資總額），其中職工工資總額增漲幅度不超過(guò)上一年度總額的30%；當(dāng)年度總產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)，因經(jīng)營(yíng)管理不善產(chǎn)值利潤(rùn)率不能達(dá)標(biāo)或者出現(xiàn)虧損時(shí)，企業(yè)應(yīng)調(diào)減可控費(fèi)用，其中職工工資總額減少幅度不超過(guò)上一年度總額的20%；當(dāng)年度總產(chǎn)值不達(dá)標(biāo)時(shí)，首先滿足產(chǎn)值利潤(rùn)率指標(biāo)，但職工工資總額不得增長(zhǎng)，若產(chǎn)值利潤(rùn)率也不能達(dá)標(biāo)時(shí)，應(yīng)扣減職工工資總額，但

13、其減少幅度不超過(guò)上一年度總額的20%。按此思路，為有效激發(fā)企業(yè)活力、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升職工參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)積極性，筆者認(rèn)為，可按以下基本方案考核A公司工資總額：以年產(chǎn)值10000萬(wàn)、產(chǎn)值利潤(rùn)率2%為基礎(chǔ)，在按現(xiàn)有工資總額控制制度下?lián)茴~度的基礎(chǔ)上，企業(yè)產(chǎn)值超過(guò)10000萬(wàn)，在完成產(chǎn)值利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上，按增加額的6%增加公司職工工資總額；年產(chǎn)值在10000萬(wàn)以下，且產(chǎn)值利潤(rùn)率指標(biāo)未完成的情況下，按下降額的6%扣減工資總額；若年度產(chǎn)值和利潤(rùn)率指標(biāo)其中任何一項(xiàng)未完成，工資總額不扣不減。同時(shí)按增長(zhǎng)幅度不超過(guò)上年的30%，下降幅度不超過(guò)上年的20%的原則控制。 四、分配制度改革實(shí)施的組織實(shí)施企業(yè)分配制度建

14、設(shè)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)層落實(shí)和細(xì)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的手段，也是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的監(jiān)控和檢驗(yàn)，必須做到戰(zhàn)略導(dǎo)向，并應(yīng)服從服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，用分配制度改革的推進(jìn)逆推戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最有效的途徑之一。通過(guò)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值創(chuàng)造；通過(guò)樹立正確的企業(yè)價(jià)值觀文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各崗位的正確價(jià)值評(píng)價(jià)；通過(guò)建立公平、公正、公開的考核體系，實(shí)現(xiàn)合理價(jià)值分配，促進(jìn)企業(yè)資源向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)集中，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)良性、有序、健康發(fā)展。 按現(xiàn)行分配制度現(xiàn)狀結(jié)合改革總體思路，國(guó)有電力施工企業(yè)在分配制度改革實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)執(zhí)行企業(yè)一把手負(fù)總責(zé)，堅(jiān)持頂層支持和推進(jìn)，明確責(zé)任權(quán)力義務(wù)關(guān)系，并全面推行全員契約化管理。

15、通過(guò)依法依規(guī)、積極穩(wěn)妥、科學(xué)有序地推進(jìn)分配制度改革，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率顯著提高、薪酬結(jié)構(gòu)逐步合理、員工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)的目標(biāo)，并明確當(dāng)前任務(wù)，著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，預(yù)期實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層、管理層薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任的有效掛鉤，推行經(jīng)營(yíng)者和管理層年薪制，實(shí)現(xiàn)年度考核與任期考核相結(jié)合、股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)結(jié)合，體現(xiàn)薪酬的公平性，完善薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制，以促進(jìn)企業(yè)效益明顯提高、企業(yè)健康良性發(fā)展的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是A公司深化分配制度改革的初衷。 深化A公司分配制度改革同時(shí)需要抓好以下幾項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容的改革和完善：1.改革現(xiàn)行分配體系，轉(zhuǎn)變考核辦法，建立以現(xiàn)行工資總額為基礎(chǔ)，年度總產(chǎn)值和產(chǎn)值利潤(rùn)率等指標(biāo)考核為輔的上級(jí)考核機(jī)

16、制。企業(yè)的成本費(fèi)用開支和企業(yè)年度總產(chǎn)值、產(chǎn)值利潤(rùn)率掛鉤，建立長(zhǎng)效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)和約束機(jī)制。2.健全和創(chuàng)新分配管理制度，建立以項(xiàng)目管理為核心，以全員績(jī)效考核為基礎(chǔ)，以崗位績(jī)效工資制、協(xié)議工資制等為主要形式的收入能增能減的多種薪酬分配制度，改善員工收入與付出不成比例、員工薪酬固浮比不合理、各級(jí)管理人員薪酬激勵(lì)作用弱、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造各要素分配不公等問(wèn)題。通過(guò)大力推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，促使企業(yè)人力資源、技術(shù)、資金向項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)集中，實(shí)現(xiàn)全員利潤(rùn)分享；建立健全適合企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員特點(diǎn)的激勵(lì)和分配制度，完善對(duì)市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目施工管理人員的激勵(lì)分配機(jī)制。3.理順薪酬管理體系，建立并完善薪酬管理模式和標(biāo)準(zhǔn)，以靜態(tài)崗位分

17、析評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)績(jī)效考核為依據(jù)，有效促進(jìn)薪酬分配、崗位責(zé)任、崗位貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的統(tǒng)一。 4.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。在確保員工收入整體增長(zhǎng)的前提下，穩(wěn)步推進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，薪酬分配要向市場(chǎng)開拓、工程施工管理崗位傾斜。市場(chǎng)開拓類崗位績(jī)效工資在完成目標(biāo)的情況下，可高于職工平均工資20%，工程施工管理類崗位可高于平均工資10%。5.建立目標(biāo)考核機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和約束作用，針對(duì)部門、崗位權(quán)責(zé)利范圍和對(duì)應(yīng)關(guān)系，全面落實(shí)企業(yè)內(nèi)部管理契約化；落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、問(wèn)責(zé)制度，實(shí)現(xiàn)薪酬與業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任掛鉤。通過(guò)薪酬管理實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管理和控制，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理最終結(jié)果考核的同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目過(guò)程的控制考核。 分配制度

18、改革的推動(dòng)落實(shí)作為企業(yè)人力資源體系的頂層設(shè)計(jì)操作，是切切實(shí)實(shí)的“一把手工程”,沒有強(qiáng)有力的頂層支持、沒有一系列的制度配套，要制訂科學(xué)合理分配制度改革方案，力求積極穩(wěn)妥實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)根本不可想象。為此，A公司成立了以總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)的分配制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)職工參與分配制度改革。深化分配制度改革原則上分三個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施：第一階段，宣傳發(fā)動(dòng)、方案制定上報(bào)階段。階段主要任務(wù)是利用深入推進(jìn)國(guó)有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的時(shí)機(jī)進(jìn)行廣泛的宣傳發(fā)動(dòng)，做到全員參與，完成分配制度改革方案的制定、討論、報(bào)批工作，同時(shí)完成分配制度改革配套工作的落實(shí)，如重新進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的架構(gòu)、建立公開競(jìng)聘、擇優(yōu)上崗的用人制度等。第二階段，全面落實(shí)分配制度改革