績效薪酬部工作導向及分配

1、績效薪酬部工作導向及分配對于一個公司如何做好員工的工資分配呢?下面是的績效薪酬部工作導向及分配，歡迎大家閱讀參考，希望幫助到你。目前企業(yè)通常績效評價系統(tǒng)有三個導向第一個階段是崗位價值導向：不同崗位的相對價值，通過評價不同崗位的相對價值使員工獲得薪酬，如同樣是助理，銷售類助理與人事類助理，通常是銷售類助理績效要高于人事助理，這里并非是個人能力的評估，而是崗位價值的評價導向。目前80%的企業(yè)采用這種的是這種評價方式。生產(chǎn)制企業(yè)第二個階段是業(yè)績導向，體現(xiàn)的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI,長期主要是EVABSC職能性人員要想采用這種評價方式，應明確其真正的

2、業(yè)績是什么、明確價值所在;-業(yè)務、銷售類企業(yè)第三個階段能力導向，主要體現(xiàn)出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力，建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要;-創(chuàng)新性企業(yè)生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價值導向為主，業(yè)務、銷售類企業(yè)多采用業(yè)績導向評價系統(tǒng)，而創(chuàng)新性企業(yè)多以能力導向進行評估。為建設更好的評估系統(tǒng)，建議可以：第一、完善好數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)，使企業(yè)對員工的評價指標有大量數(shù)據(jù)進行支持;第二、建立系統(tǒng)的分析評估體系;第三、評價與獎勵分設系統(tǒng)，即做到表揚與獎勵分開。其實管理者普遍認為職能人員的工作量不好考核。一方面是由于職能人員工作任務性質(zhì)決定的，其工作很難像銷售類或生產(chǎn)類

3、人員好核定出結果。另一方面也是因為職能人員很多工作都是領導臨時交辦的例外工作,而且工作內(nèi)容比較瑣碎,而這些例外工作完成的情況又難以計量。多數(shù)公司對職能人員的績效考核是以領導的主觀評價打分為主但在實際管理活動中，結果往往不盡如人意：有的領導不想得罪人，給出的績效分數(shù)或評價結果趨同，拉不開差別，出現(xiàn)“大鍋飯”的現(xiàn)象;有的領導對員工工作表現(xiàn)并不全面了解，因此主觀評價也不夠準確，很難有效評估，還挫傷了員工的積極性;還有的領導不夠職業(yè)化，就喜歡圍著自己轉的下屬，對那些默默無聞卻努力做實事的人視而不見。這些都是企業(yè)在評價職能類員工或績效考核方面常常遇到的問題，華恒智信作為一家專業(yè)的人力資源管理咨詢公司，通

4、過多年幫助企業(yè)解決這些問題所總結的經(jīng)驗，建議遇到同類問題的企業(yè)可以考慮著手重點從以下方式進行改善：1. 從工作職責出發(fā)，設計量化考核指標。首先根據(jù)實際情況確定各職能部門的核心工作職責,從工作量、工作質(zhì)量和工作效率三個方面對考核指標進行量化。比如，文秘人員撰寫文稿的工作可以用各類文稿的數(shù)量進行考核，組織培訓可以用組織培訓的次數(shù)、參加培訓的人數(shù)等量化考核。2. 明確考核標準。對于確定的各項考核指標，要設定明確可參考的考核標準，約定數(shù)量、完成時間要求等。比如，組織培訓這個指標的考核標準，要明確“每月25號之前組織培訓”，而不是“按時組織培訓”。3. 建立量化記錄體系。通過設計工作日志，實現(xiàn)對每日、每

5、人的工作進行量化管理，詳細了解和記錄員工每日的工作任務和用時，作為后期考核結果統(tǒng)計依據(jù)?？冃匠攴峙浞绞礁鶕?jù)公司現(xiàn)實情況和公司發(fā)展需要，公司的績效工資分配可采用以下多種方式分配：（一）僅對員工個人既定績效工資額度進行考核和分配如果公司無法按經(jīng)營效益或其它科學方法核定每月可分配績效工資總額，但員工已有既定績效工資額度（默認該額度有效合理）的情況下，本方案僅能對該額度進行考核，即：員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度X員工考核系數(shù)該方案中，員工的績效工資既不與公司效益掛鉤，也不與部門業(yè)績有關，僅取決于自己的考核系數(shù)，除非他的考核成績在100分以上，否則，很難拿到既定績效工資的全額。（二）在方

6、案一的基礎上考慮與公司總的經(jīng)營效益掛鉤假設公司可以按照公司經(jīng)營效益或其它科學方法核定公司每月可分配績效工資總額的情況下，則可在上述方案一的基礎上，讓員工的績效工資與公司總的經(jīng)營效益掛鉤，分配方式如下：員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度X員工考核系數(shù)X公司效益系數(shù)其中，公司效益系數(shù)二月公司可分配績效工資總額+公司既定績效工資總額公司既定績效工資總額=E（員工既定績效工資額度）該方案中，員工的績效工資雖與公司效益和個人業(yè)績掛鉤，但仍與部門業(yè)績有關。在暫時無法按這種方式的預算和核算的情況下，月度績效工資總額可先由公司領導根據(jù)公司月度目標和效益的實現(xiàn)情況直接核定。（三）在方案二的基礎上再考慮與

7、部門業(yè)績掛鉤如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進行二次分配。1 、部門績效工資分配（一次分配）部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/匯（部門加權價值x部門月度考核系數(shù)）x某部門加權價值x該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額2 、員工績效工資分配（二次分配）員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/匯（員工崗位價值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)x員工月度考核系數(shù)）x某崗位價值系數(shù)x該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數(shù)和員工

8、崗位價值系數(shù)。其中，部門加權價值系數(shù)二（該部門員工崗位價值系數(shù)X該崗位員工人數(shù)）崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資+人均工資”來計算。如果公司認為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關，同時也與部門業(yè)績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并

9、能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。(四)在方案三的基礎上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進行通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。1 、部門經(jīng)理績效工資分配(a%)某經(jīng)理月度績效工資二部門經(jīng)理可分配月度績效工資總額/E（各經(jīng)理崗位價值系數(shù)x各經(jīng)理月度考核系數(shù)）x該經(jīng)理崗位價值系數(shù)x該經(jīng)理月度考核系數(shù)+某經(jīng)理月度獎罰金額其中，部門經(jīng)理可分