金算盤VPSHRP將兩大循環(huán)三流合一運行于醫(yī)院經(jīng)營管理

1、金算盤VPS HRP將“兩大循環(huán)、三流合一”運行于醫(yī)院經(jīng)營管理1.概述隨著社會主義市場經(jīng)濟和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)，各大型醫(yī)院、中型醫(yī)院無不面臨高效經(jīng)營管理的難題。政府資助的減少、社會公益性角色的要求和各種社會資本的競爭使得醫(yī)院必須對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，財務(wù)成本進(jìn)行有效管理，資產(chǎn)物資進(jìn)行高效運營，從而提高資源利用效率，提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，推動醫(yī)院全面發(fā)展。具體地講，醫(yī)院要適應(yīng)目前激烈的競爭，全面提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，就必須在以下幾個方面努力：對醫(yī)院環(huán)境進(jìn)行深入分析，制定能夠使醫(yī)院持之以恒并保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，并采用平衡計分卡（BSC）這種先進(jìn)的管理工具保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。從全面預(yù)算入手，規(guī)劃整個醫(yī)

2、院及科室預(yù)算項目，跟蹤、監(jiān)控經(jīng)費的執(zhí)行情況，控制醫(yī)療成本，降低病人醫(yī)療費用，提高醫(yī)院管理, 成本控制、堵塞漏洞，引導(dǎo)醫(yī)院良性經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展。進(jìn)行全成本核算管理，給醫(yī)院一本明白賬，全面控制成本，提高醫(yī)療質(zhì)量，實現(xiàn)醫(yī)院的平衡發(fā)展，同時樹立全員成本意識，提高勞動效率。重視人才培養(yǎng)，以人為本，加強員工學(xué)習(xí)，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，全面提高員工滿意度和病人滿意度。建立完善的醫(yī)院績效考核評估體系，把它與預(yù)算編制、財務(wù)核算、成本核算等集成起來，充分調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的積極性，加快醫(yī)院科室、隊伍建設(shè)。對醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效管理，明晰責(zé)權(quán)，優(yōu)化采購使用流程，實現(xiàn)資產(chǎn)的全生命周期動態(tài)管理，提高資產(chǎn)經(jīng)營效率，實現(xiàn)醫(yī)院資產(chǎn)保值增值。對

3、醫(yī)院物流環(huán)節(jié)加強管理，對藥品、器材、耗材、后勤物資、辦公用品等的采購、庫存、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程管理。解決長期困惑醫(yī)院的信息孤島問題，提高醫(yī)院綜合信息的挖掘利用率，使其真正地為醫(yī)院的經(jīng)營決策服務(wù)。2.產(chǎn)品介紹金算盤醫(yī)院經(jīng)營管理信息平臺（VPS HRP）是一款專注于醫(yī)院經(jīng)營管理的行業(yè)化產(chǎn)品，她是一套集先進(jìn)的管理思想和強大的信息技術(shù)于一身的，面向不同規(guī)模醫(yī)院經(jīng)營管理的集成產(chǎn)品。該平臺以“兩大循環(huán)、三流合一”的理念為基石，以“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、財務(wù)成本一體化、戰(zhàn)略績效一體化”三個一體化管理為核心，有效幫助醫(yī)院解決在預(yù)算管理、績效考核、財務(wù)管理成本管理、物資管理、資產(chǎn)管理、人力資源、OA等方面面臨的種種難

4、題和困惑，全面提升醫(yī)院的核心競爭力。系統(tǒng)分為三層，分別是管理層、業(yè)務(wù)層、核算層，同時系統(tǒng)提供了強大的功能接口，實現(xiàn)了與其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，為數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)打下牢固的基礎(chǔ)。、物資管理、資產(chǎn)管理、人力資源、OA等方面面臨的種種難題和困惑，全面提升醫(yī)院的核心競爭力。管理層提供了預(yù)算管理、績效管理、經(jīng)營分析，該層針對醫(yī)院高層，制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效考評制度，通過預(yù)算的制定與執(zhí)行來保證醫(yī)院戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，同時，通過以平衡計分卡（BSC）為核心的績效管理，使得員工的行為與醫(yī)院的戰(zhàn)略一致，最大化地保證了戰(zhàn)略的執(zhí)行到位。業(yè)務(wù)層實現(xiàn)資產(chǎn)、物資、人力資源等等的日常業(yè)務(wù)處理，通過日常業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，規(guī)范了業(yè)務(wù)處理

5、流程，實現(xiàn)了人財物的全過程全面管理，全面監(jiān)控物資資產(chǎn)運營，時刻把握醫(yī)院資源，提高資源使用效率，為醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行提供了全方位的保障。核算層實現(xiàn)了財務(wù)成本一體化，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核算過程，業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動給與財務(wù)系統(tǒng)集成，財務(wù)系統(tǒng)自動與成本系統(tǒng)集成，一方面，節(jié)約了財務(wù)成本核算的工作量，另一方面，提高了信息共享程度，減小了財務(wù)成本核算的差錯，提高核算效率。同時，成本核算實現(xiàn)了科室成本、病種成本、項目成本全方位的成本核算，為管理決策提供了豐富的信息，實現(xiàn)了精細(xì)化的成本核算。同時，系統(tǒng)提供了大量的接口，實現(xiàn)了醫(yī)院經(jīng)營管理系統(tǒng)的臨床診療系統(tǒng)的全面集成，提高信息共享程度，徹底解決信息孤島問題。3 產(chǎn)品特點3.1

6、 財務(wù)成本一體化財務(wù)成本一體化，即通過對HIS系統(tǒng)、各種外部費用支出、各類內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移等數(shù)據(jù)的導(dǎo)入，自動進(jìn)行分類、分科、分項目的多維度核算，并在會計核算處理，生成會計憑證的同時，實現(xiàn)對醫(yī)院科室成本、項目成本、病種成本、床日（診次）成本等成本數(shù)據(jù)的核算處理，使醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)與成本核算與控制系統(tǒng)實現(xiàn)有機集成，為醫(yī)院解決了管理信息“孤島”，提高效率，降低資源耗費，全方位掌握醫(yī)院管理信息，為經(jīng)營發(fā)展提供有效的分析決策數(shù)據(jù)。3.2 高度集成無縫集成。各業(yè)務(wù)模塊通過數(shù)據(jù)自動提取、平衡計分卡自動生成等功能整個業(yè)務(wù)流程中的各項數(shù)據(jù)最終自動匯流決策分析系統(tǒng)中，確保了流程中各階段的數(shù)據(jù)的一致性和可追溯性。3.3

7、 高層次應(yīng)用院領(lǐng)導(dǎo)方便、快捷、動態(tài)掌握醫(yī)院、科室戰(zhàn)略、成本、業(yè)務(wù)、績效的運行管理情況，智能化評估科室戰(zhàn)略執(zhí)行情況、提供科室規(guī)范化建設(shè)報告，消除管理者、組織、方法、基礎(chǔ)等方面對戰(zhàn)略目標(biāo)的負(fù)面影響，實現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、長期與短期目標(biāo)、動因性與結(jié)果性指標(biāo)單位內(nèi)部與外部因素、領(lǐng)先與滯后指標(biāo)等五大平衡；同時提供高層決策分析報告，鼎力支撐醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展。3.4 業(yè)務(wù)功能覆蓋面廣提供的業(yè)務(wù)功能覆蓋了戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、財務(wù)會計、管理會計、資產(chǎn)管理、采購、庫存、銷售、收付款管理、客戶管理、人事管理、績效管理等醫(yī)院管理方方面面的內(nèi)容。醫(yī)院的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度共享，為醫(yī)院提供了一套全方位、一體化的管理系統(tǒng)

8、。3.5 高效智能通過的應(yīng)用，制定多類別、多方式的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)模板，快速配置戰(zhàn)略目標(biāo)管理項目，快速下發(fā)科室績效指標(biāo)體系，對非量化指標(biāo)進(jìn)行量化管理；形成智能化目標(biāo)制定系統(tǒng)、智能化院長決策支持系統(tǒng)、智能化業(yè)務(wù)查詢系統(tǒng)。3.6 創(chuàng)新突破金算盤醫(yī)院經(jīng)營管理信息平臺（VPS HRP），跳出了常規(guī)的全成本管理的模式，促進(jìn)以“平衡計分卡”促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營管理科學(xué)發(fā)展的系統(tǒng)研究，建立多層次成本預(yù)算、多樣化成本標(biāo)準(zhǔn)、多級次成本分配、多中心成本核算、多維度成本分析的醫(yī)院精細(xì)化成本管理模式。將成本管理的對象從內(nèi)部延伸到外部，從日常經(jīng)營管理提升到戰(zhàn)略管理層面，提供真正意義上的醫(yī)院全成本管理方法，突破傳統(tǒng)成本思維，實行從戰(zhàn)

9、略角度研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理。3.7 數(shù)據(jù)采集范圍廣數(shù)據(jù)采集范圍廣，戰(zhàn)略成本績效信息采集的范圍包括財務(wù)與非財務(wù)、數(shù)量與質(zhì)量、經(jīng)濟與非經(jīng)濟、物質(zhì)與非物質(zhì)，動因與結(jié)果，長期與短期，領(lǐng)先與滯后等數(shù)據(jù),以至醫(yī)院運行第三方的有關(guān)各方面的信息。3.8 管理嚴(yán)謹(jǐn)提供工作流控制、預(yù)算控制、風(fēng)險控制、報警設(shè)置等多種控制手段，并可靈活設(shè)置控制參數(shù)，管控適度，嚴(yán)而不僵。3.9 易于擴展通過數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出功能和外部數(shù)據(jù)接口，能非常方便的實現(xiàn)金算盤醫(yī)院經(jīng)營管理信息平臺（VPS HRP）、乃至企業(yè)現(xiàn)有的其他管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換，具備了很強的擴展性，充分保障了醫(yī)院的投資。3.10 安全易用提供數(shù)據(jù)安全、操作權(quán)限控

10、制、查詢權(quán)限控制、數(shù)據(jù)分類控制等安全機制，不用擔(dān)心商業(yè)秘密的泄露。4 產(chǎn)品價值4.1 能夠優(yōu)化醫(yī)院的資源配置通過成本核算, 能夠客觀反映醫(yī)院各種成本產(chǎn)生與形成的過程, 充分顯示各核算單位的成本來源與構(gòu)成情況, 為醫(yī)院進(jìn)行資源配置與使用提供相應(yīng)的量化數(shù)據(jù)支持, 在提高資源利用率、減少浪費等方面發(fā)揮導(dǎo)向作用。改變過去在經(jīng)營管理中忽視投入與產(chǎn)出關(guān)系、醫(yī)療資源浪費嚴(yán)重以及科室普遍存在爭設(shè)備、爭人員、爭空間的情況。通過將成本核算系統(tǒng)引入到經(jīng)營管理中, 使員工更新觀念, 增強節(jié)約意識, 有效抑制以前的“三爭”現(xiàn)象。4.2 使醫(yī)院業(yè)務(wù)管理流程趨于規(guī)范通過建立醫(yī)院全成本的概念, 既可以掌握醫(yī)院總況, 也可以了

11、解所有科室的成本狀況, 反映科室的收支結(jié)余情況, 實現(xiàn)了成本核算數(shù)據(jù)與財務(wù)會計數(shù)據(jù)信息的一致性, 使財務(wù)管理上升到經(jīng)濟管理的高度，深入到經(jīng)營管理的各個方面、各個層次。通過各種各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，杜絕了各種漏洞的出現(xiàn)，同時為醫(yī)院的業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)，質(zhì)量持續(xù)提高提供了基礎(chǔ)。醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程信息處理分析是聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略與實際執(zhí)行情況的關(guān)鍵，是績效考核的基礎(chǔ)，同時這種業(yè)務(wù)流程的持續(xù)規(guī)范也為醫(yī)院競爭能力的提高奠定了堅實的基礎(chǔ)。4.3 推進(jìn)了目標(biāo)成本的建立通過全成本核算工作的全面實施, 充分利用成本核算數(shù)據(jù)實行“目標(biāo)成本”管理, 讓群眾參與管理, 把成本確定的目標(biāo)變?yōu)槁毠さ淖杂X行動。這種內(nèi)在激勵機制對

12、醫(yī)療質(zhì)量和工作效率的提高具有保障和促進(jìn)作用, 能有效地降低成本。把目標(biāo)成本管理納入醫(yī)院日常工作范疇, 分析目標(biāo)成本執(zhí)行情況, 定期考核目標(biāo)成本, 各成本責(zé)任中心根據(jù)成本管理小組下達(dá)的指標(biāo), 結(jié)合工作量和相應(yīng)的固定費用、變動等情況, 將指標(biāo)落實到人, 并采取獎罰措施。同時, 結(jié)合目標(biāo)成本完成情況, 認(rèn)真分析與比較, 從比較中找出差距, 既包括不同科室間成本控制績效的比較, 也包括不同時間段的成本控制成果的比較, 使各科室對自己科室的收、支情況帳目清晰, 高度關(guān)注。改變了原來只能在會計核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面, 從而使各科室能夠控制自己的可控成本, 形成全面成本管理的新局面。4.4 全

13、面提高醫(yī)院核心競爭力醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和效益提高，成本降低帶來收費降低提高患者滿意度，同時效益提升；全員成本意識，勞動效率提高，內(nèi)部有償服務(wù)，增加服務(wù)意識，減少不必要的服務(wù)；醫(yī)院運行成本得到有效控制，控制材料、辦公、維修、消毒等醫(yī)院的運營成本；能夠優(yōu)化醫(yī)院的資源配置，避免爭人員、爭設(shè)備、爭地盤三爭現(xiàn)象；使醫(yī)院的績效分配制度更加科學(xué)和合理，引入平衡計分卡管理工具，科學(xué)績效指標(biāo)，全面績效考核；使醫(yī)院業(yè)務(wù)管理制度和流程趨于全面規(guī)范，建立成本管理、預(yù)算管理、績效管理、物資管理、資產(chǎn)管理等內(nèi)控制度；對醫(yī)院設(shè)備的動態(tài)管理，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值；建立醫(yī)院經(jīng)營管理后臺系統(tǒng)，并與醫(yī)院前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，避免信息孤島，真正實現(xiàn)數(shù)字化醫(yī)院的科學(xué)管理。4.5 為科室算一筆明白賬，輔助科室領(lǐng)導(dǎo)決策科室是賺是虧，保本點在什么地方；收入是怎么來的，成本花哪里去了；如何提高收入：哪些項目含金量高（血液透析、心血