應(yīng)屆生人才培養(yǎng)BPM模型

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上應(yīng)屆生人才培養(yǎng)BPM模型發(fā)布日期:2015-01-06多企業(yè)都將應(yīng)屆生作為人才梯隊建設(shè)的重中之重，特別是對于智力相對密集的房地產(chǎn)行業(yè)而言，應(yīng)屆生招聘的數(shù)量逐年增多。例如萬科“新動力”計劃從最初每年的三四十人到如今每年三四百人。但毫不避諱的說， 雖然很多房企高度重視并積極招聘應(yīng)屆生，但大部分企業(yè)對于應(yīng)屆生的培養(yǎng)和激勵卻不太理想，特別是隨著“90 后”新生代群體的加入，房企不得不面對三個無奈：一是招進(jìn)來的人才留不住，二是留下的人才用不好，三是好用的人才工作積極性難以長期持續(xù)。因此， 如何培養(yǎng)和激勵應(yīng)屆生已成為房企越來越關(guān)注的一大難題，為了協(xié)助眾多房企做好應(yīng)屆生的培養(yǎng)激勵工

2、作，本文結(jié)合參考標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀實踐，提出了應(yīng)屆生培養(yǎng)激勵BPM 模型（ 圖1） 打造一個品牌（Brand），搭建三個平臺（Platform）， 規(guī)劃四類方法（Method），以供正在嘗試突破應(yīng)屆生人才管理瓶頸的企業(yè)借鑒參考。B (Brand)打造人才發(fā)展品牌企業(yè)可以打造品牌，應(yīng)屆生招聘同樣也可以做出品牌（表1）。例如， 除行業(yè)熟知的萬科“新動力”之外， 中海的“海之子”、龍湖的“仕官生”和“綻放計劃”、綠城的“檸檬計劃”、碧桂園的“鳳凰之子”等，均表明房企應(yīng)屆生人才招聘重視向品牌化方向發(fā)展。一旦形成品牌，對外能夠提升對于優(yōu)秀應(yīng)屆生人才的吸引力，對內(nèi)能夠強化企業(yè)內(nèi)部對應(yīng)屆生發(fā)展的關(guān)注度和支持度。

3、更重要的是品牌也是一種非常有效的激勵方式，能夠給予應(yīng)屆生歸屬感和自豪感，并堅定其職業(yè)發(fā)展信心，對入選該計劃的應(yīng)屆生提供強大的精神動力。反觀一些尚未建立品牌化應(yīng)屆生培養(yǎng)體系的房企，多出現(xiàn)應(yīng)屆生發(fā)展迷茫、成長緩慢等問題，甚至不得不應(yīng)對應(yīng)屆生高離職率的問題。因此，為了提高應(yīng)屆生進(jìn)入企業(yè)后的“存活率”，并改善其成才環(huán)境，建議房企盡快建立一個品牌化的人才培養(yǎng)體系。P (Platform)搭建三大平臺P1發(fā)展規(guī)劃平臺應(yīng)屆生招聘品牌背后是一系列融合激勵的成長培訓(xùn)計劃。規(guī)劃值得期待的遠(yuǎn)景發(fā)展藍(lán)圖、設(shè)計一套科學(xué)的成長方案、安排具有吸引力的職業(yè)晉升階梯，這對應(yīng)屆生來說無疑是一種不小的激勵。例如，龍湖為應(yīng)屆生規(guī)劃了

4、明確的成長之路?！鞍肽赀M(jìn)入了狀態(tài)， 兩年弄懂一小片兒，四年獨擋一小面兒，六年搞定一小塊兒，八年能夠穿成串兒，十年以上成個腕兒?！?以工程專業(yè)的人員的發(fā)展為例，從專業(yè)工程師開始培養(yǎng)， 10 年左右晉升為工程副總，其中包括多條可供選擇的發(fā)展道路。（表2）P2交流互動平臺對于剛進(jìn)入職場的應(yīng)屆生而言， 交流環(huán)境的優(yōu)劣直接決定了其職業(yè)發(fā)展的健康狀態(tài)。因此需要重點做好與員工的交流互動工作，可以從學(xué)習(xí)提升、圈層歸屬、認(rèn)同尊重三個角度開展。（表3） P3知識分享平臺從知識“入口”方面來說，房企在長期發(fā)展中，往往會沉淀下很多有價值的經(jīng)驗和教訓(xùn)。這些知識技能能夠幫助新員工快速學(xué)習(xí)成長。標(biāo)桿房企多擁有較完善的專業(yè)數(shù)

5、據(jù)庫，但也有部分企業(yè)尚未將知識庫建設(shè)作為重點工作來抓。導(dǎo)致不少應(yīng)屆生感覺企業(yè)“外強中干”，缺少專業(yè)知識積淀，也缺少讓員工自主學(xué)習(xí)的平臺。因此，建議房企注重對高價值知識經(jīng)驗的整理和存檔，逐漸搭建一個體系化的知識庫，為應(yīng)屆生新員工提供充分自主學(xué)習(xí)的平臺。從知識“出口”方面來說，應(yīng)屆生新員工在學(xué)習(xí)成長的過程中，也能提供一些有價值知識或經(jīng)驗。企業(yè)應(yīng)積極為新員工提供分享交流的機(jī)會，如組織開展一些專題性的研討會等， 激勵新員工加快成長。M (Method)規(guī)劃四類方法M1培訓(xùn)培訓(xùn)是應(yīng)屆生培養(yǎng)中最常見的方法，多數(shù)房企也建立了自己的培訓(xùn)體系。在此不做贅述，只強調(diào)三處容易被忽略之處。一是新員工培訓(xùn)的目的是練好基

6、本功，企業(yè)文化的宣貫要到位，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)素質(zhì)的訓(xùn)練要扎實，流于形式反而會對員工的工作價值觀產(chǎn)生負(fù)面的影響。二是培訓(xùn)要有連續(xù)性，很多房企往往只有入職后短期的集中培訓(xùn)， 后續(xù)便再也沒有跟進(jìn)的培訓(xùn)輔導(dǎo)。這種“頭重腳輕”的安排是一種浪費， 應(yīng)屆生的職業(yè)習(xí)慣和工作方式尚未定型，這正是進(jìn)行專業(yè)化、高標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)塑造的黃金成長期，在起步期得到高水準(zhǔn)的指導(dǎo)往往能夠加快新員工成才。例如龍湖嚴(yán)格規(guī)定對入職第一年的仕官生每個季度開展一次集中培訓(xùn)。三是直接上級要重視培訓(xùn)。新員工日常學(xué)習(xí)模仿最多的往往是直接領(lǐng)導(dǎo)和身邊的同事，因此新員工的培訓(xùn)不僅僅是人力資源部門的事情，一定要引起全體一線管理人員的重視，共同幫助新員工的成長。M2

7、導(dǎo)師導(dǎo)師制已經(jīng)過眾多房企實踐驗證，表明對應(yīng)屆生新員工的成長價值較大，也逐漸在越來越多的房企中推廣實施。但在采用導(dǎo)師制過程中，為保證效果，需要關(guān)注導(dǎo)師選擇和考核激勵。導(dǎo)師制的精髓在于“身教”與“言教”，讓企業(yè)文化潛移默化在每一個身上。因此一定要謹(jǐn)慎選擇導(dǎo)師，可以打破部門的限制，安排可傳承公司文化、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)素質(zhì)強的老員工擔(dān)任導(dǎo)師。為避免導(dǎo)師制流于形式，導(dǎo)師制在推廣中一定要結(jié)合績效考核和激勵措施，以強化導(dǎo)師的責(zé)任心。例如，中海組織對海之子在考察期結(jié)束時進(jìn)行答辯，并給予評價，根據(jù)評價形式給予其導(dǎo)師相應(yīng)的獎懲，這大大提高了導(dǎo)師對新員工培養(yǎng)的重視度。（表4）M3輪崗為優(yōu)秀者提供輪崗機(jī)會，是對應(yīng)屆生新

8、員工的一種有效激勵方式。同時，也能讓新員工感受不同的工作氛圍，學(xué)習(xí)不同的專業(yè)技能。特別是房企各業(yè)務(wù)線具有跨部門、跨專業(yè)的高復(fù)雜性，更需要新員工熟悉相關(guān)部門的工作特點。另外，也有助于應(yīng)屆生找到更適合發(fā)揮價值的崗位。雖然輪崗制度優(yōu)勢明顯，但在房企的實際操作中實屬不易，畢竟輪崗意味著階段性離開原崗位，這對于人力資源捉襟見肘的各部門來說短期內(nèi)并不是一個好消息。因此，設(shè)計合適的輪崗計劃就顯得非常重要，一方面應(yīng)當(dāng)從全局的角度明確應(yīng)屆生新員工必須要進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，另一方面需要充分考慮各部門的具體情況安排合理的輪崗時間和任務(wù)。標(biāo)桿房企的通常做法是規(guī)定在第一年內(nèi)為應(yīng)屆生提供一至兩次的輪崗機(jī)會，每次時長兩周至一個月

9、左右，建議選擇與新員工業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的單位交流學(xué)習(xí)，具體時間由各單位結(jié)合實際情況自行組織。M4自學(xué)龍湖在應(yīng)屆生新員工的發(fā)展培養(yǎng)方面提倡721 原則：70來自于工作本身學(xué)習(xí)，20來自于有好的師傅帶，10來自于課堂培訓(xùn)及各種討論。以“一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度”的理念激勵新員工快速成長。（圖2）上述表明應(yīng)屆生新員工成長的主體是在工作中不斷自學(xué)。對于企業(yè)而言，需要積極激勵和督促新員工自學(xué)提升，通過建立定期檢查和考核獎罰機(jī)制，逐漸在新員工中形成“比、學(xué)、趕、超”的良性競爭氛圍， 例如萬科對新動力每季度進(jìn)行一次回顧檢查和溝通，而更多的企業(yè)設(shè)置新員工進(jìn)步獎等激勵措施，這些對應(yīng)屆生的學(xué)習(xí)成長發(fā)揮

10、了積極的作用。房企可以參考標(biāo)桿企業(yè)的做法，積極作為，些許激勵措施或可發(fā)揮事半功倍的效果。無論是世界五百強寶潔、IBM， 還是行業(yè)龍頭企業(yè)萬科、龍湖，都在積極探索應(yīng)屆生人才的培養(yǎng)之路。應(yīng)屆生培養(yǎng)通常以3 年為期，要重點把握如下9 個關(guān)鍵點（圖3）： “ 入職2 周3 個月6 個月9 個月12 個月18 個月 24 個月36 個月”。1) 入職前（提前1 個月左右）： 入職前要重點做好入職準(zhǔn)備工作， 包括準(zhǔn)備相關(guān)材料和制定培養(yǎng)激勵計劃。給應(yīng)屆生新員工提供舒適的第一感覺非常重要，但可惜的是很多企業(yè)往往沒有做好“入職第一天”， 直接或間接誘發(fā)了新員工離職。2) 興奮階段（入職-2 周）：應(yīng)屆生入職后的

11、前2 周是職場價值觀塑造的黃金時期，通?？梢园才? 周左右的集中培訓(xùn)期。例如萬科規(guī)劃“新動力”進(jìn)行為期兩周的集中培訓(xùn)， 重在企業(yè)文化、職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)知識等基本內(nèi)容的培養(yǎng)。3) 焦躁階段（2 周-3 個月）： 新鮮感過去之后，應(yīng)屆生容易陷入焦躁階段，難以找到自己在公司中的定位，此時需要安排充實的工作任務(wù)、及時幫助員工答疑解惑以降低焦躁感。 4) 茫然階段（3 個月-6 個月）： 隨著對公司和工作的進(jìn)一步熟悉，應(yīng)屆生往往會反復(fù)質(zhì)疑自身未來發(fā)展的方向和路徑。建議在入職后的第一年內(nèi)，以季度為單位，每個季度設(shè)計一輪提升計劃，在工作難度和職責(zé)等方面逐漸加碼。5) 搖擺階段（6 個月-9 個月）： 統(tǒng)計數(shù)據(jù)

12、表明，6 到9 個月屬于離職高發(fā)期。企業(yè)要特別重視通過安排相關(guān)人員加強與員工的溝通，通過綜合激勵協(xié)助新員工度過該特殊時期。6) 驗證階段（9 個月-12 個月）： 新員工逐漸開始尋求自我價值的肯定，該階段對新員工的認(rèn)可尤為重要。而且此時思維尚未固化，往往能夠通過引導(dǎo)使員工充分挖掘自身的潛能。7) 穩(wěn)定階段（12 個月-18 個月）：12 個月之后員工工作狀態(tài)相對穩(wěn)定，企業(yè)仍然要密切關(guān)注其發(fā)展，重在間歇性的給予激勵刺激和職業(yè)發(fā)展方面的指導(dǎo)。8) 提升階段（18 個月-24 個月）：通常在18 個月之后，應(yīng)屆生已經(jīng)基本蛻變?yōu)槁殬I(yè)人，工作發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)入正軌，此時需要給予適當(dāng)?shù)某砷L空間，適度放權(quán)或授權(quán)以提高自主性。9) 發(fā)展階段（24 個月