世界典型合理化建議實(shí)例

1、世界典型合理化建議實(shí)例（二）編者按：深入開展合理化建議的持續(xù)改善與提高活動(dòng)，既是員工參與企業(yè)管理、發(fā)揮聰明才智的重要途徑，也是推進(jìn)精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理，提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的有效載體。為進(jìn)一步將我集團(tuán)合理化建議工作引向深入，我們將對(duì)國內(nèi)外著名企業(yè)開展合理化建議的典型案例進(jìn)行摘登，希望通過學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，精心挖掘本單位合理化建議典型案例，深入推進(jìn)集團(tuán)合理化建議工作的開展?！八街?，可以攻玉”。期望我們連載的典型實(shí)例能給各單位、各子公司開展合理化建議工作帶來一點(diǎn)啟發(fā)和借鑒。海爾讓員工主動(dòng)做大當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、 目標(biāo)系統(tǒng)、 文化系統(tǒng)不能深入員工的內(nèi)心時(shí)，任何的獎(jiǎng)懲都會(huì)失去作用，現(xiàn)在的員工早已過

2、了那種需要靠獎(jiǎng)懲調(diào)動(dòng)積極性的階段。海爾一直相信，讓員工做大，才能把市場(chǎng)做大。在海爾，多年來,開展合理化建議活動(dòng)是員工參與企業(yè)民主管理的一種重要途徑。工會(huì)統(tǒng)一管理在海爾，員工的合理化建議活動(dòng)的開展非常普及，集團(tuán)工會(huì)成立了“員工創(chuàng)新成果經(jīng)營(yíng)公司”，專門管理員工的合理化建議活動(dòng)，還利用信息化建立了合理化建議網(wǎng)上申報(bào)、網(wǎng)上確認(rèn)，讓員工提合理化建議更加便捷，建議解決更加迅速，員工參與率達(dá) 100%100%并且合理化建議采取提案書的制度，在一張?zhí)岚笗蠈?shí)現(xiàn)了建議提出、建議落實(shí)、建議跟蹤、建議閉環(huán)。即時(shí)激勵(lì)為了激發(fā)員工持續(xù)創(chuàng)新的積極性，在激勵(lì)方面，海爾工會(huì)改變了以前月底兌現(xiàn)的辦法，而是于 20052005

3、年 8 8 月 9 9 日，在全集團(tuán)開始推行“即時(shí)激勵(lì)”，員工的建議被采納后，獎(jiǎng)金必須隨即發(fā)到位。電子事業(yè)部員工周鵬提出的合理化建議，能使彩電生產(chǎn)節(jié)拍提高 1010 臺(tái)/小時(shí)，建議采用后的當(dāng)天下午，就拿到了獎(jiǎng)金。20052005 年 8 8 月 10101212 日，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)員王永紅就有三項(xiàng)創(chuàng)新合理化建議被采納，自己也得到了洗衣機(jī)事業(yè)部三次即時(shí)激勵(lì)。每天，新被采納的合理化建議都會(huì)在信息網(wǎng)上發(fā)布、推廣。內(nèi)刊海爾人也會(huì)隨時(shí)刊登員工合理化建議”即時(shí)激勵(lì)獲獎(jiǎng)情況。”一位員工說：“以前的獎(jiǎng)金到月底隨工資發(fā)放，也覺不出什么，而現(xiàn)在，當(dāng)天激勵(lì)卻讓我很有成就感！現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)問題沒解決，就像沒吃飯一樣。遇

4、到一個(gè)問題，就解決一個(gè)，這樣想想，創(chuàng)新并不難?！焙侠砘ㄗh成果推廣由合理化建議產(chǎn)生的創(chuàng)新成果，到底如何能被集團(tuán)各部門所共享呢？定單推進(jìn)本部還于 20042004 年 1111 月，在海爾內(nèi)部網(wǎng)上開設(shè)了“創(chuàng)新推進(jìn)平臺(tái)?！痹谶@個(gè)平臺(tái)上，有每個(gè)事業(yè)部的最新創(chuàng)新信息：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、工藝,，上面有詳細(xì)的操作資料，還有已經(jīng)使用過的部門的推薦意見。如果有部門對(duì)自己的創(chuàng)新保密怎么辦？定單推進(jìn)本部的方法是，對(duì)各事業(yè)部的創(chuàng)新有考核，被推廣一個(gè)創(chuàng)新，按類別可以得到相應(yīng)的積分。如果有的部門應(yīng)該借鑒和推廣別人的創(chuàng)新，但他們沒有做，怎么辦？定單推進(jìn)本部也有考核，可以借鑒的部門沒有借鑒，則有“負(fù)債積分”。積分與每個(gè)事業(yè)部

5、的創(chuàng)新推進(jìn)人員報(bào)酬直接掛鉤。合理化建議明星的成長(zhǎng)為了鼓勵(lì)員工踴躍提出合理化建議，集團(tuán)每年還推出各種評(píng)選，并且也參加社會(huì)上的一些重要評(píng)選。 20052005 年度海爾集團(tuán)十大合理化建議明星李長(zhǎng)業(yè)，針對(duì)鉞金生產(chǎn)能力不足，影響定單完成的現(xiàn)狀，他帶領(lǐng)青年骨干組成了“智慧星”QOJQOJ、組開展了 Q8CQ8C 關(guān)活動(dòng)?；顒?dòng)期間，共有 8 8 項(xiàng)成果獲得了公司的小發(fā)明命名及 SBSB 味彰，活動(dòng)結(jié)束，鉞金生產(chǎn)能力提高了 25%25%達(dá)到世界先進(jìn)水平，效果顯著。20052005、20062006 年李長(zhǎng)業(yè)就獲得集團(tuán)員工創(chuàng)新成果公司頒發(fā)的一等獎(jiǎng)三次，二等獎(jiǎng)四次，三等獎(jiǎng)四次，成為集團(tuán)內(nèi)創(chuàng)新最多的班組長(zhǎng)，并被集

6、團(tuán)海爾人報(bào)進(jìn)行了重點(diǎn)報(bào)道。他們也因此被中國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)、中華全國總工會(huì)、中國科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)、共青團(tuán)中央聯(lián)合授予了“20052005 年全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”的稱號(hào)。李長(zhǎng)業(yè)認(rèn)為自已之所以成長(zhǎng)為合理化建議明星，并不是因?yàn)樽约河卸嗝绰斆?，“自己由于工作角度和知識(shí)局限，一些建議只是提出了一個(gè)方向和輪廓，但是，公司并沒有因?yàn)槲业慕ㄗh缺乏充分調(diào)研和詳細(xì)的可行性論證而忽視我的建議。公司對(duì)我的一些重要建議會(huì)反復(fù)找我溝通想法，再組織相關(guān)人分析研究、調(diào)查論證、完善補(bǔ)充，然后再給予很多技術(shù)上、資源上的支持”。職能管理能破解嗎？各個(gè)事業(yè)部還有不同的方式激勵(lì)員工提合理化建議。特冰事業(yè)部的激勵(lì)方式很有創(chuàng)意，20062006

7、 年，他們給員工辦了一張“創(chuàng)新積分卡”，事業(yè)部會(huì)根據(jù)員工的積分進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。邵峰，是特冰事業(yè)部總裝線的一名操作工，他注意到：在生產(chǎn)一款新產(chǎn)品時(shí)，每臺(tái)冰箱在下線前要做制冰檢測(cè)，但是做完實(shí)驗(yàn)，箱體內(nèi)的水總是清理不干凈，影響了生產(chǎn)節(jié)拍。于是邵峰自制了一個(gè)小工裝，經(jīng)工藝經(jīng)理的驗(yàn)證，解決了清理剩水的難題。這個(gè)創(chuàng)新讓邵峰的積分卡一下子漲了 1010 分。不過，推出積分卡不久之后，特冰事業(yè)部部長(zhǎng)辛沛興卻對(duì)“積分制”做了自我批判：“創(chuàng)新積分卡”雖然在一定程度上調(diào)動(dòng)了員工的積極性，但什么樣的創(chuàng)新、能得多少分，這些“積分”能體現(xiàn)出員工增值是多少，仍是“領(lǐng)導(dǎo)”說了算。員工仍是被管理被考核的對(duì)象，而不是通過自主經(jīng)營(yíng)

8、，在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)， 清晰地自己算出自己的投入產(chǎn)出。 說到底， “創(chuàng)新積分制”仍是一種職能式考評(píng)。在海爾集團(tuán)新聞發(fā)言人汲廣強(qiáng)看來，職能式的合理化建議管理中，員工是有底線的，他們的底線就是：“我可以不提建議，我可以不要獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、文化系統(tǒng)不能深入員工的內(nèi)心時(shí)，任何的獎(jiǎng)懲都會(huì)失去作用，現(xiàn)在的員工早已過了那種需要靠獎(jiǎng)懲調(diào)動(dòng)積極性的階段?！绷硗?，汲廣強(qiáng)也分析了員工很看重的“身份感、歸屬感”給合理化建議帶來的障礙：“在相當(dāng)一部分私營(yíng)企業(yè)里，員工的身份感、歸屬感很差，員工的流動(dòng)性很大，導(dǎo)致員工對(duì)于那些能促進(jìn)企業(yè)整體受益、需要投入過多精力和體力的建議方案，缺乏一定的動(dòng)力基礎(chǔ)。

9、”如何改變合理化建議職能管理的老做法，員工在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，清晰地算出自己的增值？如何讓員工在增加身份感和歸屬感的同時(shí)，積極提出合理化建議，這個(gè)問題似乎很難找到答案。事實(shí)上，汲廣強(qiáng)認(rèn)為：這個(gè)答案并不一定存在于傳統(tǒng)的“合理化建議管理”中。海爾 20062006 年提出的“人單合一信息化日清”就沖破了員工拒絕提合理化建議的心理底線。海爾員工與海爾集團(tuán)的關(guān)系，是一種自主經(jīng)營(yíng)的核算關(guān)系。每個(gè) SBUSSBUS 營(yíng)體都必須“留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧都?xì)w自己”。在新的市場(chǎng)法則下，每個(gè)員工都開始自覺地從經(jīng)營(yíng)者的角度，進(jìn)行創(chuàng)新、改善、改革，從而實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)營(yíng)效益的最大化。為了實(shí)現(xiàn)組織的進(jìn)一步扁平化，海爾還流行“無邊界團(tuán)隊(duì)”：各部門以自己的市場(chǎng)戰(zhàn)略定位成立一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，再根據(jù)項(xiàng)目打破部門界限、簽訂合同、組建無邊界的