發(fā)行債券對最新公司的利弊何在

1、一、與股票融資相比，發(fā)行債券對公司的利弊何在？:從籌資成本看，在債券融資中，債務(wù)的利息計入成本，在稅前支付，因而它有沖減稅基的 作用；而在股權(quán)融資中，對公司法人和股份持有人進(jìn)行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余 中支付。與股權(quán)融資相比，債券的發(fā)行費用較低。債券融資還可以鎖定成本，尤其是在預(yù)期利率上浮時期，效果明顯。從控制權(quán)來分析，債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權(quán) 力結(jié)構(gòu)；而在股權(quán)融資條件下，公司的管理結(jié)構(gòu)將因新股東的加入而受到很大影響導(dǎo)致控制 權(quán)分散。從股東收益分析，如果公司投資回報率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對固定利息，使公司以更多地利用外部債務(wù)資金來擴大公司規(guī)模，則可增

2、加公司每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”。當(dāng)然，債券籌資的缺點也是明顯 的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息，因而會增加公司的財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險；債 券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。二、試闡述內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。內(nèi)部審計亦稱部門和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公 司內(nèi)部專職的審計機構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實施的審計。財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都

3、是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理工作進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司， 負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。三、經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變 化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當(dāng)？ :企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的

4、生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，因為集團(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè) 務(wù)項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所

5、屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風(fēng)險將無法分散。由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場營銷戰(zhàn)略、 生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應(yīng)該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財務(wù)戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的各種風(fēng)險：1. 當(dāng)企業(yè)采取快速擴張型戰(zhàn)略時，財務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時， 大量地進(jìn)行外部籌資， 更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。 因此在這一階段， 收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的

6、滯后性， 出 現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”特征。2. 當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的， 為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)， 這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度， 通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。 采取 “低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。3. 當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為了預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入， 采取削減分部和精簡機構(gòu)， 盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力， 這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴張戰(zhàn)略并遭遇挫折， 因此歷史上所形成的負(fù)債

7、包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。“高負(fù)債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。因此必須盡可能保證財務(wù)戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。 但另一方面， 財務(wù)戰(zhàn)略又是相對獨立的， 表現(xiàn)在財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用， 即在戰(zhàn)略的制定或投入實施之前， 必須首先檢驗在財務(wù)上的可行性， 包括投入的資金是否均衡有效、 金融市場對資金籌集的約束和要求、 資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險與收益匹配， 當(dāng)企業(yè)面臨較高的經(jīng)營風(fēng)險和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時， 是否仍采取了較高的負(fù)債比率？也就是經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的匹配。 資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達(dá)

8、到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性靈活性，并以此為基礎(chǔ)不斷降低長期的資金成本。所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時又必須注意與財務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。 財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應(yīng)是前者無條件服從后者的簡單關(guān)系，而是一種相互影響、 互相印證、 相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關(guān)系，只有在各個階段上經(jīng)過多次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達(dá)成平衡，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。復(fù)習(xí)重點請大家在全面復(fù)習(xí)的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注下面內(nèi)容：1、 監(jiān)事會、審計委員會、審計部的關(guān)系2、 發(fā)行人設(shè)置贖回、回售條件的目的作用3、 財務(wù)公司與銀行的結(jié)算關(guān)系4、 渤海集團(tuán)民事訴訟的背景5、 提出保護(hù)中小股東權(quán)益措施的必要性和保護(hù)措施6、 中美合資上海勝華制藥

9、有限公司所采取的預(yù)算監(jiān)控、 責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的財務(wù)控制手段和應(yīng)增加內(nèi)容7、 對投資者和發(fā)行人雙方利益的保護(hù)的規(guī)定和目的8、 新華集團(tuán)激勵約束機制的效果9、 上海 BL 股份有限公司薪酬制度方案點評10、 對固定資產(chǎn)投資的可行性評價及程序11、 新華制藥授權(quán)控制及其職責(zé)分離12、 凌波石化固定成本控制的特點13、 JC 集團(tuán)扭虧為盈的四項措施14、 目標(biāo)利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理不同之處15、 選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)的原因16、 大集團(tuán)中母公司的功能定位17、 評價業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點18、 經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各的利弊19、

10、“廣西南開天河科技發(fā)展有限公司”出售資產(chǎn)的情況公告20、 分析儀征化仟的理財之道、中資企業(yè)跨國并購融資、多元化控股企業(yè)怎么管、點評全面預(yù)算管理、點評財務(wù)控制體系請利用所學(xué)的財務(wù)管理知識點評下面的案例：案例一2003 年 2 月京東方終于成功地抱得美人歸京東方收購韓國 HYNIX 半導(dǎo)體株式會社 所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社 TFT-LCD 業(yè)務(wù)，收購價格約為3.8億美元。由于中國企業(yè)的整體規(guī)模較小， 可融通資金少， 并購的融資就成為中國企業(yè)跨國并購的瓶頸，很多企業(yè)因無法籌集并購所需資金而只能望“洋”興嘆。白白失去機會！我們也許會從京東方跨國并購的案例中得到啟示。一、并購雙方背景京東方是主要從事

11、電子產(chǎn)品的制造和銷售， 并投資于電子產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)以及發(fā)展自有房產(chǎn)的物業(yè)管理項目的國有獨資上市公司。 早在五年前， 定位于顯示領(lǐng)域的京東方即開始設(shè)立專門的項目小組跟蹤和研究TFT-LCD 技術(shù)，對主流的顯示器廠商保持著密切地關(guān)注。在本項收購?fù)瓿珊螅?TFT-LCD 整體業(yè)務(wù)將成為京東方新的利潤增長點，京東方樂觀估計其主營業(yè)務(wù)收入年增長將達(dá)50 億元以上，從而迅速提高其在世界顯示行業(yè)的市場份額?，F(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社 （HYNIX 的前身）創(chuàng)立于1983 年，于 1996 年上市，主營業(yè)務(wù)包括半導(dǎo)體、通訊、 LCD 三大部分。因債務(wù)原因， 2000 年現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社更名為韓國HYNIX 半導(dǎo)

12、體株式會社 （HYNIX） ，并對業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，決定將通訊（已出售給韓國公司）和 LCD 業(yè)務(wù)獨立出來分別出售，只保留并專注于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展。 2001 年 7 月， HYNIX設(shè)立全資子公司 韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社 （HYDIS） ，并將與 LCD 和 STN 相關(guān)的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)至 HYDIS（ 其中 STN-LCD 和 OLED 部分已于 2001 年被京東方和韓國半導(dǎo)體工程株式會社聯(lián)合購并重組）。 TFT-LCD 目前廣泛應(yīng)用于臺式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車載導(dǎo)航系統(tǒng)、 PDA 及移動電話等產(chǎn)業(yè)。二、并購過程2001 年 11 月，公司在韓國合資設(shè)立控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式

13、會社，收購韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社所有STN LCD 及 OLED 業(yè)務(wù)。該項收購于2002 年第一季度全部完成。目前，韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社運營良好，為京東方 2002 年度利潤增長主要貢獻(xiàn)點之一。公司積極規(guī)劃 TFT-LCD 產(chǎn)業(yè)，于 2002 年 11 月 29 日和 2003 年 1 月 17 日與韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社、韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（ HYDIS ）分別簽定資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議、建筑物銷售與購買協(xié)議、土地租賃協(xié)議和關(guān)于“資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議”的補充協(xié)議，由公司的韓國全資子公司 BOE-HYDIS 技術(shù)株式會社收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社的 TFT-LCD 業(yè)務(wù)，資產(chǎn)交割工作于

14、 2003 年 1 月 22 日完成。該項收購為迄今為止我國金額最大的一宗高科技產(chǎn)業(yè)海外收購。三、融資分析就這樁收購案本身而言，可說是一次相當(dāng)漂亮的資本運作。京東方2001 年的銷售收入是 54.8 億元人民幣，如果以 3.8 億美元（約合人民幣 32 億）現(xiàn)金進(jìn)行海外收購，無疑是行不通也是不明智的。 基于此， 京東方運作了杠桿收購。 其中公司自有資金及自有資金購匯6，000 萬美元， 通過國內(nèi)銀行借款9000 萬美元， 借款期限均為 1 年， 利率為 1.69%至 1.985%。BOE-HYDIS 以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、 Woori 銀行以及現(xiàn)代海商保險借款折合1.8

15、82 億美元，利息率由提款日前一天的市場利率決定。該筆貸款從2005年10 月 22 日開始按季度分十次等額償還本金?？傎Y產(chǎn)較去年同期有較大增加原因：公司控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社于2002 年新納入合并范圍。負(fù)債及資產(chǎn)負(fù)債率較去年同期有較大增長原因： 韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社負(fù)債項目納入合并范圍；公司營業(yè)規(guī)模擴大；公司為收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（ HYDIS ）的 TFT-LCD 業(yè)務(wù)向銀行貸款籌資。投資收益較去年同期有較大增長原因： 隨著彩電行業(yè)復(fù)蘇公司 CRT 及其零部件業(yè)務(wù)增長，公司投資收益增長。參考提示 京東方收購韓國 HYNIX 半導(dǎo)體株式會社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會

16、社 TFT-LCD 業(yè)務(wù)，對我國企業(yè)的跨國并購有很好的借鑒意義。京東方可說是一次相當(dāng)漂亮的資本運作。京東方以 3.8 億美元（約合人民幣 32 億）現(xiàn)金進(jìn)行海外收購是行不通也是不明智的。京東方運作了杠桿收購。通過國內(nèi)銀行借款9000 萬美元，借款期限均為 1 年，利率為 1.69%至 1.985% 。 BOE-HYDIS 以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、Woori 銀行以及現(xiàn)代海商保險借款折合1.882 億美。 這說明成功的并購需要適合企業(yè)的資本運作。： 京東方之所以能成功地運用了杠桿收購，實現(xiàn)了小魚吃大魚，是由于他們仔細(xì)思考， 做好 各項準(zhǔn)備工作，把銷售方、自身及外部資金提供方

17、各方面的利益與此次交易融合在了一起， 才順利地完成了交易， 從而為其開拓國際市場創(chuàng)造了條件， 為我國企業(yè)國際化融資提供了借 鑒。利潤較去年有較大增長原因： 韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社經(jīng)營業(yè)績納入合并范圍； CRT產(chǎn)業(yè)扭虧為盈； 公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空電子股份有限公司經(jīng)營業(yè)績增長。每股收益、凈資產(chǎn)收益率都有所提高，表明企業(yè)并購后綜合實力增強，股東收益增加?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、 存貨毛利率等均有所提高， 企業(yè)并沒有因為并購負(fù)債而資金緊張，并購達(dá)成了預(yù)期目的。案例二作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)， 華潤公司經(jīng)半個多世紀(jì)的變遷形成了一個業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)

18、的企業(yè)集團(tuán)， 我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。 多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充分的支持， 實踐中的管理運作恐怕還還會面對更多的難題。 立足多元化的現(xiàn)實， 我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略， 將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組， 并劃分為不同的利潤中心， 利潤中心屬下再設(shè)立利潤點， 同時在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。 在此基礎(chǔ)上， 我們利用香港資本市場將利潤中心逐一整合上市， 目前已在香港上市6 家， 占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)， 其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。隨著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化， 受制于市場控制的約束。 控股企業(yè)的組織控制正

19、受到內(nèi)外多方面的沖擊， 從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)， 或者說 “多元化控股企業(yè) 怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。一、總體管理分析所謂多元化控股企業(yè)的管理， 至少可以包括兩層涵義。 一是多元化， 表明集團(tuán)屬下利潤中心及行業(yè)多。 由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣， 集團(tuán)不可能完全按單一業(yè)務(wù)實體一樣的管法；二是控股企業(yè)， 表明利潤中心股權(quán)多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)， 甚至是公眾公司，集團(tuán)只是控股或控制， 不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。 集團(tuán)總部由此 就需要重新定位，找準(zhǔn)管理的著力點，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、

20、管不了或管不好的。 說到底， 管理多元化控股企業(yè)最核心的就是要站在出資人角度做個合格的控股股東， 在平衡市場控制和組織控制的基礎(chǔ)上， 建立健全出資人管理模式，維護(hù)出資人權(quán)益，實現(xiàn)股東財富最大化的目標(biāo)。出資人管理從根本上說屬于公司治理( corporate governance)問題，是公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的范疇， 而不是公司管理者日?？紤]的經(jīng)營管理問題。 實踐中， 通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運行中的摩擦， 值得我們深入思考： 一是認(rèn)為控股母公司與少數(shù)權(quán)益股東一樣，都是出資人， 子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就可以了， 集團(tuán)總部不需要管得更多， 一切按市場化運作； 二是認(rèn)為控股母公

21、司是財務(wù)和經(jīng)營投資者， 不是策略性投資者和單一業(yè)務(wù)實體，集團(tuán)總部必須體現(xiàn)控制權(quán)及維護(hù)控股范圍的整體利益，一切按組織化管理。兩種治理傾向?qū)嶋H上反映了市場控制和組織控制的論爭。 第一種傾向強調(diào)股權(quán)多元化公司的市場控制， 是就一般出資人而言的， 并沒有考慮到主要出資人是控股企業(yè)集團(tuán)時存在的組織資源和組織功能。或者說忽視了組織控制。因為公司治理同樣要講效率，組織結(jié)構(gòu)、管理框架乃至監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)置和運行都應(yīng)充分考慮如何降低組織控制的成本， 使組織資源能更充分有效地發(fā)揮作用。 實際上對全資子公司來說， 很多情況下董事會僅是一個名義上的機構(gòu)，只負(fù)責(zé)簽署必要的法律文件， 在決策管理系統(tǒng)中不是一個獨立的層次。 控

22、股母公司對子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會， 而是直接由集團(tuán)總部來實施。 第二種傾向強調(diào)控股母公司的組織控制， 是就主要出資人而言的。 并沒有考慮到股權(quán)多元化特別是公眾化公司市場運行的法則。 或者說忽視了市場控制。 因為所有與控制的分離或者說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離， 是現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的根本， 也是之所以需要在所有者和經(jīng)營者之間建立相互制衡機制的依據(jù)， 控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護(hù)自身的權(quán)益。 實際上對非全資或上市子公司來說， 既不能試圖以組織控制來代替市場控制， 也不能盲目崇尚市場控制而抵制組織控制， 兩者之間需要找到一種平衡， 從而使得公司治理效率最高，

23、最終實現(xiàn)有效的治理。、基本管理框架公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織( OECD )還制定了第一個政府間開發(fā)的國際標(biāo)準(zhǔn)公司治理結(jié)構(gòu)原則。在我國，除了政府部門頒布的上市公司治理準(zhǔn)則 外， 對出資人管理具指導(dǎo)性的主要是國有企業(yè)改革的有關(guān)政策和法規(guī)。 按照我國公司法 的規(guī)定， 所有者權(quán)利主要是資產(chǎn)受益， 重大決策和選擇管理者； 近期出臺的 企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例再次聚焦出資人權(quán)利，即管人，管事，管資產(chǎn)。前后都是三項管理權(quán)，涵蓋的內(nèi)容基本一致，只是順序不同而已。如果按照公司法確立的公司治理框架，對“三管”內(nèi)容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統(tǒng)管理方式作一對照。這里之所以下，

24、 以企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例 為藍(lán)本，主要是考慮到該法規(guī)重點針對尚需進(jìn)行公司制改造的國有獨資企業(yè)，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差異或背離。1 .管人?！肮苋恕本褪沁x舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項。這一點實際上對習(xí)慣于董事會與經(jīng)理層高度重疊、 弱化董事會運作機制、 董事會名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等行政管理模式形成挑戰(zhàn)， 另一方面也對只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑問。 在公司治理框架下， 董事會受出資人之托對公司大政方針進(jìn)行決策和對經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督， 董事會的弱化及與經(jīng)理層的過分重合勢必破壞其運行機制， 使出資人的監(jiān)督管理難以傳遞； 董事會和經(jīng)理層是決策和

25、執(zhí)行的關(guān)系， 不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系， 董事 會不僅需要獨立于經(jīng)理層， 而且還要體現(xiàn)出資人的意志。 同時， 經(jīng)理報酬問題還是整個激勵機制的核心和公司治理最積極的方面。 因而監(jiān)督管理固然重要， 但如果能通過適當(dāng)?shù)募钍侄巫尳?jīng)理人的利益與出資人的利益一致起來， 豈不更好？僅此一項， 出資人就有很多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作要做。2 .管資產(chǎn)。“管資產(chǎn)”的提法本身并不準(zhǔn)確，因為企業(yè)擁有法人財產(chǎn)權(quán)。也就是通常所說的企業(yè)對其資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)。 出資人按理是不能直接干預(yù)所出資企業(yè)法人財產(chǎn)運作的， 而只能在公司治理框架內(nèi)行使權(quán)利， 或者說通過 “管事” 的方式對有關(guān)資產(chǎn)的重大決策進(jìn)行管理，而不是直接 “管資產(chǎn)” 。 從產(chǎn)

26、權(quán)關(guān)系來說， 出資人只能管自己的資產(chǎn)， 但對所出資企業(yè)來說，這部分外來的 “資產(chǎn)” 變成了自身的資本， 因而 “管資本” 才是出資人的真正權(quán)利 （這從 企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例 有關(guān)資產(chǎn)管理章節(jié)中僅有簡要幾條的資本管理事項就可見一斑），是一種價值形態(tài)的權(quán)利。由此可見，國有企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的國有資產(chǎn)，有的只是國有資本， 此外還有非國有的債權(quán)人權(quán)益， 這樣由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無法分清國有與非國有的對應(yīng)關(guān)系了。 明白了這個道理， 出資人對所出資企業(yè)資產(chǎn)的管理就不會陷于事無巨細(xì)或因小失大了。3 .管事?！肮苁隆笨赡苁枪局卫砩婕皟?nèi)容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治

27、理的模式。我國公司法大致明確了 10 方面內(nèi)容： （ 1 ）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，（2）審議批準(zhǔn)董事會的報告；（3 ）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項： （ 4 ）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或監(jiān)事的報告； （ 5）審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算和決算方案；（ 6）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；（ 7 ）對公司增加或減少注冊資本作出決議；（8 ）對公司發(fā)行債券作出決議；（ 9）對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議； （ 10）修改公司章程。另外對有限公司還增加一項。即對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。以上各項除（ 3 ）、（ 4 ）是針對監(jiān)事會設(shè)

28、置而較為特別外， 其他內(nèi)容基本都具有普遍適用性， 可以看作是出資人的最低管理權(quán)限。 “管事”涵蓋了戰(zhàn)略與投資、 預(yù)算與決算、資本與收益等出資人最核心的權(quán)利。 另外公司章程是公司的基本法，規(guī)定了公司治理的內(nèi)在衡制（ Check and Balance ），是對出資人權(quán)益的基本規(guī)范，當(dāng)然也需要依法明確。以上內(nèi)容是所有權(quán)的實質(zhì)體現(xiàn)和根本保障， 出資人必須切實把握和牢牢管住， 并需要在實踐中加以細(xì)化和落實。 但作為控股股東， 同時還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和多元化之間的相互協(xié)同問題， 這是集團(tuán)整體利益最大化的內(nèi)在要求。 如果純粹為了實現(xiàn)市場控制將會付出過高的組織控制的代價， 進(jìn)而可能導(dǎo)致組織資源破壞

29、產(chǎn)生的組織控制失靈和市場資源欠佳產(chǎn)生的市場控制失靈。在股權(quán)日益多元化乃至公眾化的控股企業(yè)架構(gòu)下， 我們一方面要按照公司治理原則避免控股權(quán)侵犯經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)， 讓子公司有更大的空間和更多的自主， 以更好地適應(yīng)市場； 另一方面， 在股權(quán)約束趨于弱化的背景下， 為了讓子公司不損害控股企業(yè)整體利益， 以維護(hù)母公司權(quán)益。 也要防止經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)架空控股權(quán)和排斥監(jiān)督權(quán)的傾向。 那么理性地看， 多元化控股企業(yè)究竟應(yīng)該怎么管對此， 華潤集團(tuán)這幾年一直積極實踐， 在業(yè)務(wù)整合的過程中探索多元化控股企業(yè)的管理模式， 同時鑒于財務(wù)管理在其中的重要性， 首先致力于建立一套多元化控股企業(yè)的財務(wù)管理模式。三、財務(wù)管理模式為

30、了實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化， 控股母公司作為出資人必須對投出資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。管理權(quán)， 又必須充分行使控股權(quán)、 監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而， 凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束， 凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為， 都應(yīng)得到必要的激勵。 按照 這樣的治理原則， 結(jié)合華洞集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實際情況， 單就財務(wù)管理事項， 撇開“管人” 不說。 同時也跳出經(jīng)營者財務(wù)或財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的思維定式， 從出資人財務(wù)的角度來看，以下 10 方面的組合管理可以算是對控股企業(yè)財務(wù)管理模式的一種探索。鑒于很多利潤中心本身也是擁

31、有多個利潤點的出資人， 有關(guān)出資人財務(wù)的思路對這些子公司同樣具有適用性。1 .管組織體制財務(wù)組織管理制度?？毓善髽I(yè)財務(wù)首先涉及到財務(wù)組織問題，需要明確集團(tuán)財務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財務(wù)部門與子公司財務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運行機制，以及子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項。 我們在財務(wù)體制上設(shè)立三級財務(wù)部門， 實行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式， 明確不同層次財務(wù)部門的相互配合方式， 并規(guī)定集團(tuán)財務(wù)部門對利潤中心財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。2 .管日常監(jiān)督財務(wù)管理分析制度?？毓善髽I(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要適當(dāng)控制過程， 而日常監(jiān)督機制就是一種信息

32、反饋和預(yù)警糾錯機制。 除了內(nèi)部審計的定期審計監(jiān)督外?？毓赡腹矩攧?wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。 我們要求各層次財務(wù)部門每月都必須編制管理報告， 并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析， 其中包括所有利潤中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財務(wù)分析評價，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。3 .管責(zé)任目標(biāo)全面預(yù)算管理制度。預(yù)算是戰(zhàn)略落實的工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)， 如果過程控制好了， 結(jié)果通常是可以預(yù)期的。 通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。 以全面預(yù)算管理實現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過程控制， 從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。 我們經(jīng)過多年的實踐， 一套涵蓋營業(yè)預(yù)算。 資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已深

33、入集團(tuán)的每一個層次，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。4 .管業(yè)績評價業(yè)績評價制度。業(yè)績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，控股企業(yè)必須強調(diào)業(yè)績評價及有關(guān)的經(jīng)理人考核， 并將其作為獎懲的基礎(chǔ)， 而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。 我們通過不斷的總結(jié)， 建立了以平衡計分卡為總體框架、 以財務(wù)與非財務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為構(gòu)成要素、 以經(jīng)濟增加值為核心理念， 以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。5 .管重大資產(chǎn)使用資產(chǎn)管理制度。資產(chǎn)管理主要是對重大資產(chǎn)使用的約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建， 而不是管理一般資產(chǎn)， 因為這些資本性支出有長期影響， 涉及到控股企業(yè)的經(jīng)

34、營戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好， 其重要性不言而喻。 另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項管理也需要做出規(guī)范， 因為這些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。 我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心， 決定投資方向和規(guī)模， 利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。 在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門， 專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理， 以提高整體資產(chǎn)管 理效率，同時也對利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。6 .管重大資金籌措資金管理制度。資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及控制低效使用， 增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)， 相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作

35、為資金中心，對屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用， 并核定日?，F(xiàn)金余額， 集團(tuán)總部還通過派息安排控制上市公司的現(xiàn)金存量。 同時集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系， 降低集團(tuán)整體資金成本和控 制財務(wù)風(fēng)險。7 .管資本事項資本管理制度。資本事項直接影響控股母公司的實質(zhì)權(quán)益，包括增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的變動和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 是控股母公司最基本的權(quán)利。 我們將所有的資本事項都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本計劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實施。8 .管會計政策會計政策管理制度。會計政策是會計核算所遵循的具體原則和采納的具

36、體會計處理方法， 是會計核算的直接依據(jù)。 不同的會計政策將影響到資產(chǎn)、 負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤損益， 因而控股母公司必須對子公司的會計政策進(jìn)行審定， 并滿足合并財務(wù)會計報告及信息披露的需要。 我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會計政策， 用于境內(nèi)外整體會計報 表合并，利潤中心相應(yīng)遵循有關(guān)會計政策，特殊會計事項需要與集團(tuán)財務(wù)部門協(xié)商處理。9 .管會計信息會計信息管理制度。會計信息影響控股公司的決策，因而需要對會計信息進(jìn)行過程和結(jié)果控制。 過程控制主要是指子公司使用的會計信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。 結(jié)果控制主要是指對會計信息質(zhì)量提出要求， 從而需要控制會計師事務(wù)所的聘

37、用。 我們在集團(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實施動態(tài)監(jiān)控， 要求利潤中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財務(wù)和管理信息， 并指定利潤中心的會計核算軟件， 由軟件開發(fā)商設(shè)計統(tǒng)一的傳輸接口。 另外我們還指定一家國際會計師事務(wù)所統(tǒng)一實施集團(tuán)年度財務(wù)審計， 并定期與其討論審計中發(fā)現(xiàn)的問題。 除了約定審計報告的信息披露外， 還要求其出具各 層次的管理意見書。10 .管基本內(nèi)部管理規(guī)范內(nèi)部會計控制制度?；緝?nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理， 與出資人無關(guān)， 但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)及提高運營效率， 而 且盡管是建立在子公司內(nèi)部， 但實質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。 其中內(nèi)部控制規(guī)范是基本 的管理制度，

38、而與財務(wù)有關(guān)的主要是內(nèi)部會計控制部分。 我們目前正在完善統(tǒng)一的內(nèi)部會計 控制制度，并逐步按利潤中心所涉及的行業(yè)分別制定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。答案提示 華潤公司確定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組， 并劃分為不同的利潤中心， 利潤中心屬下再設(shè)立利潤點， 同時在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。 為了實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化， 控股母公司作為出資人必須對投出資本進(jìn)行管理。 但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。 管理權(quán)， 又必須充分行使控股權(quán)、 監(jiān)督權(quán)， 維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而， 凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的

39、行為，都應(yīng)得到必要的約束， 凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵。： 該案例的管理模式總體上體現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合、 結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合、 外 部管理與內(nèi)部管理相結(jié)合的原則。同時， 10 個系統(tǒng)化的財務(wù)管理事項行使的是出資人權(quán)利而不是直接經(jīng)營管理權(quán)利， 遵循的是資本法則而不是一般行政法則， 考慮的是協(xié)同化集團(tuán)控制而不是單一性策略投資。案例三西安飛機工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（簡稱西飛集團(tuán)公司）是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)， 是我國大中型軍民用飛機的研制生產(chǎn)基地， 國家一級企業(yè)。 公司占地面積300 多萬平方米，現(xiàn)有職工 20000 多名。西飛集團(tuán)公司 19

40、58 年創(chuàng)建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機研制生產(chǎn)為主，以科技進(jìn)步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機、汽車、建材、電子、進(jìn)出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。西飛集團(tuán)公司在40 多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了 20 余種型號的軍民用飛機。軍用飛機主要有“中國飛豹”、轟六系列飛機等。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟60 飛機等。 其中新舟 60 飛機是我國首次嚴(yán)格按照與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的 CCAR25 部進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟性、維護(hù)性等方面已達(dá)到或接近當(dāng)代世界同類先進(jìn)支線客機的水平。 1980 年以來，西飛集團(tuán)公司走出國門，先后與美國

41、、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進(jìn)行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。 由西飛集團(tuán)公司承擔(dān)生產(chǎn)的國外航空零部件主要有美國波音737-700 垂直尾翼、 747 組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415 組合件，意航 ATR72 飛機 16 段等。非航空民用產(chǎn)品主要有“西沃牌”豪華大客車， “西飛牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品， VCM 覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。西飛集團(tuán)公司先后開展了股份制改造、 重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、 債轉(zhuǎn)股等工作， 拓寬了融資渠道。 積極開展多元化投資，培育了多個經(jīng)濟增長點。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放，方法比較簡

42、單，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。 2002 年以來，西飛公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度， 開發(fā)設(shè)計了適合西飛公司特點的全面預(yù)算管理表格體系， 并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。 通過 2004 年、 2005 年兩年的試編，基本打通了預(yù)算編制流程。一、 所做的主要工作（一）全面預(yù)算管理表格體系的設(shè)計全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計是實施全面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟， 是我們推行全面預(yù)算 管理過程中最為重要的一項工作。根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及西飛公司實際情況， 西飛公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營活動預(yù)算表格、投資活動預(yù)算表格和籌資活動預(yù)算表格三大類，從2002 年開始設(shè)計，通過2004 年、2005 年的試

43、編，進(jìn)行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合西飛特點的全面預(yù)算表格體系。同時， 組織人員編寫了全面預(yù)算表格體系編制說明書， 明確了每一個預(yù)算表格的編制單位和編制方法， 對每個表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進(jìn)行了一一說明， 明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。（二）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)全面預(yù)算管理是從全員、 全方位的管理理念出發(fā)， 從經(jīng)濟活動的具體過程入手， 完成企業(yè)的財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制， 是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算管理組織機構(gòu)，強化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識非常重要。根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)要求， 西飛集團(tuán)公司確立了全面預(yù)算管理委員會， 成立了全面預(yù)算管理辦公室， 該辦公室暫設(shè)在集團(tuán)公司財

44、務(wù)處， 具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織、 協(xié)調(diào)、實施和研究工作。各分公司、 廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組， 小組組長由各分公司、 廠行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計劃、工藝、采購等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。各子公司、 控股子公司也統(tǒng)一按照集團(tuán)公司的模式， 建立起了與集團(tuán)公司相對應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。（三）全面預(yù)算管理體系設(shè)計2002 年，西飛集團(tuán)公司下發(fā)了西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實施辦法（草案），以制度的形式明確提出了西飛公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括：1. 全面預(yù)算管理的實施范圍；2. 全面預(yù)算管理的組織體系；

45、3. 全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系；4. 全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)；5. 全面預(yù)算的編制程序；6. 全面預(yù)算的執(zhí)行和控制；7. 全面預(yù)算的分析；8. 全面預(yù)算審議、批準(zhǔn)和調(diào)整；9. 全面預(yù)算的考核和獎懲。（四）制度體系建設(shè)全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程， 必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。 因此， 在全面預(yù)算管理課題的研究過程中， 加強全面預(yù)算管理制度體系建設(shè)， 成為財務(wù)部門研究過程中的一個重點， 通過制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項工作逐步制度化、規(guī)范化。 2005 年，公司根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需要和全面預(yù)算管理的有關(guān)要求，對公司財務(wù)、會計、價格制度進(jìn)行了全面修訂， 匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算管

46、理的實施提供了理論依據(jù)。（五）制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據(jù)結(jié)合西飛公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進(jìn)”的總體工作思路和實施方案，從企業(yè)經(jīng)營活動入手，在公司逐步建立全面預(yù)算管理體系。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果， 因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇非常重要，西飛公司結(jié)合實際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進(jìn)的方式，主要采用了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。 全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)， 目前 西飛公司采用的標(biāo)準(zhǔn)有：工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等一系列相

47、關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。（六）宣傳工作為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算管理意識， 認(rèn)識其重要性， 公司積極在公司各大媒體上開展了全面預(yù)算管理的系列宣傳活動， 在西飛報發(fā)表了系列文章系統(tǒng)的介紹了全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容。 通過全面預(yù)算編制啟動會和全面預(yù)算實施總結(jié)大會， 不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全面預(yù)算管理思想， 通過以上大量的宣傳工作， 全面預(yù)算管理思想已逐漸深入人心。（七）培訓(xùn)工作由于推行全面預(yù)算管理涉及面大， 參與人員多， 為了保證預(yù)算工作的順利實施， 需要開展分層次、 分內(nèi)容的全面預(yù)算管理知識培訓(xùn)， 通過培訓(xùn)使公司具有一批高素質(zhì)的全面預(yù)算管理實施人員。自 2004 年起，公司每年在編制預(yù)算前都根

48、據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預(yù)算管理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。2004 年 8 月公司聘請鄭州航院教授給中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了全面預(yù)算管理知識培訓(xùn)，通過培訓(xùn)， 使領(lǐng)導(dǎo)干部對全面預(yù)算有了一定的了解， 提高了領(lǐng)導(dǎo)干部對全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識。（八）配合浪潮公司進(jìn)行了預(yù)算編制軟件的測試工作2005 年 12 月上旬， 西飛公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進(jìn)行了測試，由于飛機零部件較多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完成，測試僅使用了測驗性數(shù)據(jù)，并局限于成本費用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。 在測試跟蹤過程中， 發(fā)現(xiàn)

49、全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀、 操作過程比較煩瑣、 表格體系難以適用于西飛公司實際情況等問題， 要達(dá)到應(yīng)用的要求，軟件還需進(jìn)一步完善。二、全面預(yù)算管理實施過程中存在的影響因素西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作， 經(jīng)過幾年的努力， 預(yù)算管理工作已初見成效。 但在實施過程中發(fā)現(xiàn)， 還存在一些制約因素， 給全面預(yù)算管理工作的推行帶來了一定阻力， 具體是：1. 物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息流不暢，嚴(yán)重地制約著會計核算效率的提高和財務(wù)信息化管理的進(jìn)展，無法實現(xiàn)成本、費用控制的精細(xì)化， 全面預(yù)算缺乏有力的信息支持， 嚴(yán)重影響 預(yù)算的準(zhǔn)確性。2. 預(yù)算周期長，投入精力多。西飛集團(tuán)公司目前編制預(yù)算是以年

50、為單位分季預(yù)算，預(yù)算周期長，每編制一次預(yù)算，銷售、計劃、財務(wù)、采購、工藝等多個部門都需參與其中，需投入大量人力，部門多，業(yè)務(wù)廣，協(xié)調(diào)難度大，在現(xiàn)有條件編制的預(yù)算，可能會影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。3. 缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算的研究工作到現(xiàn)在為止，由于預(yù)算表格不斷反復(fù)修改， 難以確定， 大量預(yù)算表格的輸入輸出以及數(shù)據(jù)的導(dǎo)入全靠手工操作，計算量大且易出錯， 給預(yù)算編制帶來一定困難， 這也是造成預(yù)算編制工作周期長的一個原因。4. 對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，認(rèn)為“預(yù)算是財務(wù)部門的預(yù)算，預(yù)算的最終結(jié)果就是財務(wù)報表” 。 自全面預(yù)算管理在公司推廣以來， 大部分職工包括預(yù)算員， 特別是部分單位領(lǐng)

51、導(dǎo)，對全面預(yù)算還沒有一個完整的認(rèn)識， 認(rèn)為全面預(yù)算工作只是財務(wù)部門的事， 把此項非常重要、難度較大的工作交給了會計人員，沒有讓生產(chǎn)、計劃、工藝、勞資等部門全力參與預(yù)算，沒有真正體現(xiàn)“全員參與，全面預(yù)算”的管理思想，使全面預(yù)算變成了財務(wù)預(yù)算，歪曲了全面預(yù)算的真正含義。三、 改進(jìn)方向為使全面預(yù)算工作真正起到整合企業(yè)資源， 提高企業(yè)效益的作用， 下一步的改進(jìn)方向是：1. 以公司 ERP 應(yīng)用為前提，逐步建立物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息渠道，以全面預(yù)算管理 方法的應(yīng)用為切入點，推動全面預(yù)算管理在物流系統(tǒng)的深入實施。2. 繼續(xù)在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面預(yù)算管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，在公司各種媒體上，加大宣傳 力度，營造實施

52、全面預(yù)算管理的良好氛圍。3. 著手建立全面預(yù)算管理考核體系的設(shè)計工作。4. 配合浪潮公司完成全面預(yù)算管理軟件開發(fā)的設(shè)計工作， 爭取在 2006 年建立西飛網(wǎng)絡(luò) 化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。5. 指導(dǎo)各子公司建立完善的全面預(yù)算管理體系。6. 在集團(tuán)公司企業(yè)戰(zhàn)略框架下，著手研究集團(tuán)公司中長期全面預(yù)算管理的課題。點評 西飛集團(tuán)公司通過推行全面預(yù)算管理， 經(jīng)過幾年的努力， 預(yù)算管理工作已初見成效。 但還存在一些制約因素。 這具有一定的普遍性。 推行全面預(yù)算管理需要企業(yè)多年的努力，一時的熱情實不夠的，西飛公司敢于推進(jìn)工作，有一定的壓力，但是只要堅持下去，一定能夠成功的案例四湖南江麓機械集團(tuán)有限公司是隸屬于中國

53、兵器工業(yè)集團(tuán)公司的大型國有企業(yè)，始建于1958 年。在近 50 年的艱苦創(chuàng)業(yè)征程中，始終以“服務(wù)國防，建設(shè)家園”為己任，以“科技領(lǐng)先，創(chuàng)新未來”為方針，堅持“以營銷能力為牽引，以研發(fā)能力為支撐，以工業(yè)加工制造能力為基礎(chǔ)， 以管理運營能力為保障” 的企業(yè)競爭戰(zhàn)略， 初步建成了一個具有競爭力的現(xiàn)代化公司。 公司于 1997 年通過 ISO9001 國際質(zhì)量體系認(rèn)證， 2003 年通過 GB/T19001-2000新版質(zhì)量體系認(rèn)證， 曾獲 “國家質(zhì)量管理獎” 。 2004 年實現(xiàn)銷售收入 5.4 億元， 預(yù)計 2005 年實現(xiàn)銷售收入 10 億元。在 2005 “中國機械500 強”中位列第297

54、位。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求， 使公司的管理由傳統(tǒng)的粗放型向集約型轉(zhuǎn)變， 江麓集團(tuán)對企業(yè)內(nèi)部的管理體系重新進(jìn)行了診斷， 確定了將財務(wù)管理作為整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心， 建立了以資金預(yù)算管理和目標(biāo)成本管理為基礎(chǔ)的預(yù)算、核算、考核的財務(wù)控制體系。一、重塑高效的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵和主要做法重塑高效的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵：按照會計法、會計制度和會計準(zhǔn)則的規(guī)定，更新財務(wù)會計控制理念， 夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)， 推行全面預(yù)算管理， 強化資金集中管理， 實行目標(biāo)成本控制， 設(shè)計內(nèi)部價格體系， 健全審計監(jiān)督體系， 搭建財務(wù)信息平臺，加強會計隊伍建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)資源的有效整合，圓滿完成企業(yè)目標(biāo)。（一 ） 推

55、行全面預(yù)算管理經(jīng)過改制后， 公司原有的內(nèi)部財務(wù)審計制度已不能適應(yīng)經(jīng)營管理和企業(yè)發(fā)展的需要， 建立職責(zé)明確、 相互制約的財務(wù)規(guī)章制度和辦事程序， 實行對資金運行全過程的控制就十分必要。推行全面預(yù)算管理，就是在企業(yè)管理過程中設(shè)置的約束和制度。1 、完善組織機構(gòu)，健全制度體系2 、建立系統(tǒng)的全面預(yù)算管理編制程序3 、分解預(yù)算指標(biāo)，落實責(zé)任目標(biāo)。（2） 強化資金集中管理公司建立了以公司資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺的資金集中管理結(jié)算系統(tǒng)， 實施資金集中管理，有效地防范了金融風(fēng)險，降低了融資成本，提高了資金利用率。1 、設(shè)立資金結(jié)算中心，構(gòu)筑統(tǒng)一、集中、高效的資金運作體系。2 、建立了預(yù)算硬約束機制，“無計劃勿

56、行動，無預(yù)算勿開支”。3 、明晰資金審批權(quán)限。4 、加速貸款回籠，降低財務(wù)風(fēng)險。為減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，建立了壞帳責(zé)任追究制，以保證公司資產(chǎn)質(zhì)量。（3） 實行目標(biāo)成本控制近年來， 公司新產(chǎn)品科研試制任務(wù)較重， 研發(fā)投入大大增加。 由于投入批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品多， 技術(shù)要求高， 工藝復(fù)雜， 使成本控制的難度加大。 公司堅持以技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新為動力， 以制造成本和管理費用為重點， 以目標(biāo)成本控制為手段， 進(jìn)一步推進(jìn)成本精細(xì)化管理 和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，找準(zhǔn)最優(yōu)成本鏈，以不斷降低系統(tǒng)成本，提高整體效益。1 、全面推行目標(biāo)成本管理2 、建立目標(biāo)責(zé)任控制體系，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)（ 1）分解目標(biāo)成本，納入考核機制。（ 2）重新設(shè)計考核指標(biāo)。（3） 細(xì)化各責(zé)任單位與經(jīng)營者考核指標(biāo)3 、增收節(jié)支，創(chuàng)新增效、不斷降低生產(chǎn)成本。（ 1）在設(shè)計階段采用新材料，使用先進(jìn)制造工藝，改善產(chǎn)品功能，控制產(chǎn)品消耗定額，從源頭控制產(chǎn)品成本。（ 2）完善物資采購的招、議標(biāo)制度和比價采購制度。（ 3）用好政策，降低財務(wù)成本。根據(jù)國家?guī)状谓档唾J款利率的政策，通過低息貸款置換高息貸款、提前轉(zhuǎn)據(jù)