008.內(nèi)外兼修十大HR新模型

1、內(nèi)外兼修十大HR新模型   “管理就是實(shí)踐”，實(shí)踐是我們最偉大的老師。人力資源管理是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的科學(xué),它來源于實(shí)踐需求，基于實(shí)踐操作，又回歸于實(shí)踐價(jià)值。本刊領(lǐng)銜專家彭劍鋒教授在近十年的管理咨詢實(shí)踐中,以中國企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展過程中的人力資源問題為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求為依據(jù)，以國內(nèi)外人力資源管理前沿理論與技術(shù)為基準(zhǔn)，研究開發(fā)了一系列具有實(shí)踐價(jià)值的人力資源管理模型與技術(shù)。這些模型與技術(shù)也許還未臻成熟，但已經(jīng)過企業(yè)實(shí)踐的檢驗(yàn),具有一定的應(yīng)用價(jià)值。為此本刊擷取其中的幾項(xiàng)成果，供人力資源專業(yè)人士與企業(yè)界朋友共同交流與探討。一、一種新的復(fù)合式人力資源管理模式：能力+職位 

2、   企業(yè)人力資源管理是基于職位，還是基于能力？企業(yè)是因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗？傳統(tǒng)的職位分析與職務(wù)評(píng)估對(duì)以知識(shí)型工作與知識(shí)型員工為主的組織為什么漸漸失效，甚至有的已經(jīng)被棄之如敝屣？這些都是步入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國企業(yè)在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)構(gòu)建時(shí)首先面臨的問題。    一般認(rèn)為，人力資源管理的基點(diǎn)主要是以職務(wù)為核心，其系統(tǒng)構(gòu)建是以職務(wù)分析和職務(wù)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，主要解決的基本命題是：通過職位分析確定崗位職責(zé)、任務(wù)大小及人員任職資格要求，企業(yè)因崗設(shè)人，依據(jù)職務(wù)價(jià)值確定崗位承擔(dān)者的薪酬，即在什么崗拿什么錢。但在以知識(shí)型工作為主的企業(yè)中，員工并不是

3、固定在一個(gè)崗位上工作，而是在一個(gè)區(qū)間范圍內(nèi)移動(dòng)，如研發(fā)人員、市場(chǎng)策劃人員往往完成的是跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的工作任務(wù)組合，不再扮演一個(gè)固定角色，是基于能力扮演的多重角色。比如，一些咨詢公司就沒有傳統(tǒng)意義上的職務(wù)說明書，咨詢師的工資也不是基于職務(wù)價(jià)值來確定的。咨詢師往往基于項(xiàng)目任務(wù)、跨團(tuán)隊(duì)、跨職能地工作。對(duì)咨詢師的管理主要是基于任職資格等級(jí)來界定其在組織中的角色及基本薪酬，依據(jù)其參與的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其貢獻(xiàn)來確定績(jī)效獎(jiǎng)金。   再舉一個(gè)例子。微軟研究院及索尼公司是以技術(shù)創(chuàng)新為主導(dǎo)的知名企業(yè)，它們提出的人力資源理念已不再是因崗設(shè)人而是要因人設(shè)崗，也就是根據(jù)人的能力來設(shè)計(jì)崗位，依據(jù)企

4、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提前儲(chǔ)備人才。這兩家公司主張：企業(yè)的人才配置，既要考慮現(xiàn)有的崗位需求，又要為未來儲(chǔ)備人才。因此在實(shí)踐操作過程中，往往出現(xiàn)因人設(shè)崗，為未來的而非現(xiàn)實(shí)的崗位儲(chǔ)備人才，或?yàn)榉瞎緫?zhàn)略潛在需求的人才設(shè)計(jì)崗位。    當(dāng)然，從本質(zhì)上看，“因人設(shè)崗”也是“因崗設(shè)人”，是為未來而非目前的崗位設(shè)人。華為技術(shù)公司在創(chuàng)業(yè)與高速發(fā)展時(shí)期，提出了一個(gè)“掠奪性人才戰(zhàn)略”，就是依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求先將人才吸納、匯聚起來，然后再?zèng)Q定這些人干什么、如何干。企業(yè)人力資源管理中這些與傳統(tǒng)人力資源理念相矛盾的問題，促使我們?cè)趯?shí)踐中重新思考企業(yè)人力資源管理的假設(shè)前提,在實(shí)踐中去尋求

5、解決問題的方法。因此，我們提出“基于職務(wù)+能力的復(fù)合式人力資源管理模式”。     由圖1可見，人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建有兩個(gè)基點(diǎn)，即職位與能力。因此，必須理清兩個(gè)問題：一是人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)必須基于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)與流程的深刻認(rèn)識(shí)與理解，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建和設(shè)計(jì)企業(yè)的職類、職種系列，在對(duì)組織業(yè)務(wù)與流程研究的基礎(chǔ)上，確定基于職類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，在職類、職種的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究職位，在職位分析與評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行人員配置；    二是基于對(duì)企業(yè)核心能力的深刻認(rèn)識(shí)，確定支撐企業(yè)核心能力形成所需要的核心人才隊(duì)伍及其結(jié)構(gòu)，以及每

6、一個(gè)核心人才所應(yīng)擁有的核心專長(zhǎng)與技能，并建立相應(yīng)的勝任能力模型。在對(duì)人的潛能和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，認(rèn)清企業(yè)未來的核心能力，以此培養(yǎng)、配置、開發(fā)人才。上述兩個(gè)方面的有機(jī)結(jié)合，便構(gòu)成了基于職位+能力的復(fù)合式人力資源系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源管理者在組織中應(yīng)當(dāng)扮演的六種角色，即專家角色、業(yè)務(wù)伙伴角色、員工服務(wù)者角色、變革推動(dòng)者角色、知識(shí)管理者角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色。二、人力資源管理者的六維角色模型    人力資源管理者在組織中究竟應(yīng)扮演什么樣的角色，承擔(dān)什么樣的責(zé)任，具備什么樣的素質(zhì)和能力？這是中國企業(yè)普遍感到困惑的一個(gè)問題。我們借鑒國內(nèi)外最新研究成果，通過對(duì)上千個(gè)企業(yè)人力資源經(jīng)理

7、的問卷調(diào)查和數(shù)十個(gè)人事經(jīng)理的深度訪談，總結(jié)提煉出現(xiàn)代人力資源管理者在組織中應(yīng)當(dāng)扮演的六種角色，即專家角色、業(yè)務(wù)伙伴角色、員工服務(wù)者角色、變革推動(dòng)者角色、知識(shí)管理者角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色。     專家角色：現(xiàn)代組織中的人力資源管理者是“工程師+銷售員”。所謂工程師，意味著人力資源管理者首先要專業(yè)化，要為企業(yè)人力資源問題提供專業(yè)化的解決方案，要以其人力資源專業(yè)知識(shí)與技能贏得組織成員的尊重。    業(yè)務(wù)伙伴角色：人力資源經(jīng)理要懂得如何將人力資源管理的職能活動(dòng)與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相銜接，要善于與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通，站在改善與推進(jìn)業(yè)務(wù)的角度

8、，以其專業(yè)知識(shí)和技能幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決實(shí)際問題，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)帶隊(duì)伍的責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提高工作績(jī)效。    員工服務(wù)者角色：現(xiàn)代人力資源管理者要具有平衡企業(yè)各方利益的能力。一方面要站在股東的角度思考問題，提出解決企業(yè)人力資源問題的方案，妥善處理勞資沖突與矛盾；另一方面要站在員工的角度，幫助員工獲得人性的尊重，維護(hù)員工的相關(guān)利益，指導(dǎo)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，將員工當(dāng)客戶，及時(shí)提供員工所需要的支持與服務(wù)。    變革推動(dòng)者角色：從本質(zhì)上講，企業(yè)的組織與流程變革是人與文化的變革。如果不能通過人力資源的機(jī)制與制度的創(chuàng)新

9、，從深層次上去改變?nèi)说乃季S方式和行為習(xí)性，組織的變革就會(huì)流于形式。因此，人力資源管理者要主動(dòng)參與變革，通過相應(yīng)的人力資源變革方案驅(qū)動(dòng)組織變革。同時(shí)，組織在并購重組過程中，在危機(jī)與突發(fā)事件面前，都需要人力資源管理專業(yè)人士提供相應(yīng)的配套解決方案。    知識(shí)管理者角色：企業(yè)最大的浪費(fèi)是知識(shí)的浪費(fèi)，企業(yè)最大的價(jià)值創(chuàng)造源泉是知識(shí)的應(yīng)用與創(chuàng)新，而人是知識(shí)的承載者、應(yīng)用者、創(chuàng)新者。企業(yè)通過有效的知識(shí)管理，不僅使蘊(yùn)含在員工個(gè)體身上的知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織的公共資產(chǎn)，并使之得到傳播、應(yīng)用；更重要的是，通過知識(shí)管理平臺(tái)的構(gòu)建，員工借助知識(shí)管理系統(tǒng)可以放大每個(gè)人的能力，提高每個(gè)人的

10、工作績(jī)效。因此知識(shí)管理與人力資源管理的融合可以提高一個(gè)企業(yè)人力資源管理的整體競(jìng)爭(zhēng)力。    領(lǐng)導(dǎo)者角色：這里包含兩個(gè)含義：一是人力資源管理者要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴，要通過人力資源的能力建設(shè)與機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是領(lǐng)導(dǎo)就是影響力，人力資源管理者要通過其專業(yè)化的人力資源解決方案去影響與促進(jìn)高層決策。人力資源規(guī)劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求定量化模型，為定量而定量，成為專家學(xué)者自娛自樂的工具，不具有操作性和應(yīng)用價(jià)值。三、基于機(jī)制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式    

11、中國企業(yè)越來越多地在從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，這就需要制定科學(xué)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。但企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)是：人力資源戰(zhàn)略管理意識(shí)不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失，使其管理活動(dòng)難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。    在人力資源規(guī)劃理論研究與實(shí)踐中，人力資源規(guī)劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求定量化模型，為定量而定量，成為專家學(xué)者自娛自樂的工具，不具有操作性和應(yīng)用價(jià)值。    在實(shí)踐中，人力資源的規(guī)劃沿著兩種思路來進(jìn)行：一種是從企業(yè)人力資源機(jī)制和制度創(chuàng)新的角度來制定人力資源的愿景與戰(zhàn)略

12、目標(biāo)及相應(yīng)的策略與行動(dòng)方案，以此支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一種是側(cè)重于能力建設(shè)來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其要點(diǎn)是：強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系；強(qiáng)調(diào)將企業(yè)能力落實(shí)到人力資源個(gè)體的核心專長(zhǎng)與技能。這都基于這樣的邏輯：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與升級(jí)，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動(dòng)，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對(duì)核心人力資源進(jìn)行識(shí)別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和升級(jí)。我們?cè)谧稍儗?shí)踐中深刻地認(rèn)識(shí)到，基于能力的規(guī)劃模式強(qiáng)調(diào)能力的先導(dǎo)性，基于機(jī)制的模式是對(duì)能力的支撐。也就是說，戰(zhàn)略首先落實(shí)于“能力”要求，然后“機(jī)制”的設(shè)計(jì)是為了支撐和實(shí)現(xiàn)“能力”。在實(shí)踐操作

13、過程中，要實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。這就需要一種人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式。 圖三  基于機(jī)制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式（此模型主要由華夏基石咨詢師周禹研發(fā)）四、員工素質(zhì)模型（勝任能力）四維設(shè)計(jì)模型    員工素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)與構(gòu)建，是人力資源管理研究的嶄新領(lǐng)域，也是基于能力的人力資源系統(tǒng)的要求。    那么，如何構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的素質(zhì)模型呢？傳統(tǒng)的方法主要是“關(guān)鍵事件訪談法”，即通過對(duì)特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納來建立這種模型。這種方法的主要步驟是：借高度結(jié)構(gòu)化的訪

14、談模式和熟練掌握訪談技術(shù)的咨詢顧問詳細(xì)了解訪談對(duì)象工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素，從中發(fā)掘有價(jià)值的個(gè)人特質(zhì)。這是用以歸納個(gè)人特質(zhì)的最復(fù)雜、也最有效的手段。通過BEI（關(guān)鍵行為事件）獲取大量的“原始素材”后，進(jìn)行細(xì)致的篩選、編碼、分級(jí)等加工過程，并最終形成素質(zhì)模型。    但這種方法應(yīng)用于企業(yè)有兩個(gè)局限，一是在對(duì)大樣本進(jìn)行訪談時(shí)(如訪談對(duì)象達(dá)到幾十人)，所涉及的信息數(shù)據(jù)十分龐雜，工作量非常大，難以進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。同時(shí),訪談質(zhì)量完全取決于訪談?wù)叩乃?。如果幾個(gè)訪談?wù)咧g的水平有較大的差異，訪談的成效與信息的質(zhì)量必然會(huì)受到影響。   

15、 二是關(guān)鍵事件訪談法的一個(gè)顯著特點(diǎn)是通過對(duì)成功者進(jìn)行訪談來挖掘其個(gè)人特質(zhì)。但在不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，尤其是中國國有企業(yè)，正處于一個(gè)體制變革時(shí)期，在現(xiàn)有體制下成功的員工未必能夠適應(yīng)未來。因此對(duì)現(xiàn)有成功者的特質(zhì)進(jìn)行研究，缺乏前瞻性，不能反映企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工素質(zhì)的潛在要求。因此我們?cè)谧稍儗?shí)踐中提出企業(yè)素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的思維模型，即以關(guān)鍵事件訪談法為基礎(chǔ)，輔之以戰(zhàn)略文化演繹法、標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型參照法及業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析法，對(duì)素質(zhì)基準(zhǔn)模型進(jìn)行修正。    下面就介紹幾個(gè)具有實(shí)用性的方法。   優(yōu)秀員工半結(jié)構(gòu)訪談法：主要關(guān)注當(dāng)前的

16、優(yōu)秀人員所具備的素質(zhì)特點(diǎn)，并以他們?yōu)闃?biāo)桿來建立素質(zhì)模型，從而能夠確保素質(zhì)模型的效果、質(zhì)量和現(xiàn)實(shí)適用性。    半結(jié)構(gòu)化訪談主要包括三部分內(nèi)容：    1. 結(jié)合自己所在職位的特征，定性闡述優(yōu)秀管理者素質(zhì)要求，未來需要進(jìn)一步發(fā)展的素質(zhì)。    2. 闡述對(duì)低一層級(jí)管理者素質(zhì)要求的看法。    3. BEI（關(guān)鍵行為事件）訪談：咨詢師通過請(qǐng)?jiān)L談對(duì)象“講故事”，采集訪談對(duì)象在企業(yè)經(jīng)歷過的3個(gè)左右的典型或關(guān)鍵事件（包括兩個(gè)成

17、功事例以及兩個(gè)失敗的例子）。    企業(yè)戰(zhàn)略文化演繹法：從企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、使命以及價(jià)值觀推導(dǎo)管理者及各類員工所需的素質(zhì)要素。這種演繹方法強(qiáng)調(diào)組織的要求，能夠反映組織的戰(zhàn)略方向?qū)M織成員的素質(zhì)要求?？赡苓@些素質(zhì)在當(dāng)前的組織成員中并不普遍具備，但卻對(duì)組織未來的成功至關(guān)重要，所以這種方法具有未來導(dǎo)向性。標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型參照法：以素質(zhì)辭典庫為基礎(chǔ)，通過分析員工素質(zhì)模型理論研究成果、部分國內(nèi)企業(yè)員工素質(zhì)模型、部分國外優(yōu)秀企業(yè)的員工素質(zhì)模型和部分國外同行企業(yè)的管理者素質(zhì)模型，研究各素質(zhì)要素提及率，將外部標(biāo)桿研究成果，與初步的模型進(jìn)行對(duì)比，對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整。如

18、何構(gòu)建素質(zhì)模型呢？傳統(tǒng)的方法主要是“關(guān)鍵事件訪談法”，即通過對(duì)特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納來建立這種模型。但這種方法應(yīng)用于企業(yè)有兩個(gè)局限：一是在對(duì)大樣本進(jìn)行訪談時(shí)所涉及的信息數(shù)據(jù)十分龐大，工作量非常大，難以進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。而且，訪談質(zhì)量完全取決于訪談?wù)叩乃?。二是關(guān)鍵事件訪談法的一個(gè)顯著特點(diǎn)是通過對(duì)成功者進(jìn)行訪談來挖掘其個(gè)人的特質(zhì)，但在不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，在現(xiàn)有體制下成功的員工未必能夠適應(yīng)未來。            圖四  員工素質(zhì)模型（勝任能力）

19、四維設(shè)計(jì)模型五、組織與人的四大機(jī)制模型人力資源管理的內(nèi)在基本問題與矛盾是組織與人的矛盾。由于信息的日益不對(duì)稱、組織變革的加速、管理對(duì)象的復(fù)雜性與需求的多樣性，使得組織與人的矛盾比以往任何時(shí)候都變得更為激烈。那么如何來協(xié)調(diào)人與組織的矛盾，使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展，這就需要通過內(nèi)在的機(jī)制來協(xié)調(diào)人與組織的關(guān)系。我們?cè)谧稍儗?shí)踐中，通過企業(yè)四大機(jī)制的建立來驅(qū)動(dòng)企業(yè)人力資源各系統(tǒng)要素的有效銜接與整體運(yùn)行。                 

20、;圖五  組織與人的四大機(jī)制模型牽引機(jī)制：所謂牽引機(jī)制就是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織的愿景、目標(biāo)，組織對(duì)員工的期望和要求以及工作對(duì)員工的行為和績(jī)效基準(zhǔn)。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：組織文化與核心價(jià)值觀體系、職位與任職資格管理系統(tǒng)、職業(yè)生涯與培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效管理系統(tǒng)等。激勵(lì)機(jī)制：要驅(qū)動(dòng)員工朝著組織所期望的目標(biāo)努力，必須通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種

21、意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求的準(zhǔn)確把握與滿足并依此提供差異化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。隨著管理對(duì)象越來越復(fù)雜，員工的內(nèi)在需求日益呈現(xiàn)多元化、差異化、復(fù)合化的特征。因此，單一的激勵(lì)要素難以滿足多層次的、個(gè)性化的員工需求。組織要把員工當(dāng)客戶，像對(duì)待客戶一樣去了解、研究員工的需求，并運(yùn)用多元的激勵(lì)要素為員工提供差異化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：分層分類的薪酬體系，機(jī)會(huì)與職責(zé)分配體系、分權(quán)與授權(quán)體系等。約束監(jiān)督機(jī)制：要使員工的行為不偏離組織所預(yù)定的軌道，必須建立有效的約束監(jiān)督機(jī)制。約束監(jiān)督機(jī)制的本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行有效的限定或

22、控制，使其行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束監(jiān)督機(jī)制包括信息反饋與監(jiān)控、目標(biāo)責(zé)任約束、行為的職業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化、基本行為規(guī)范與高壓線約束等。競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制：要將組織外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到組織內(nèi)部，要持續(xù)激活組織內(nèi)部的人力資源，企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗制度與末位淘汰制度及相配套的人才退出制度。六、全面績(jī)效管理系統(tǒng)模型組織的績(jī)效不是事后考核出來

23、的，而是對(duì)員工價(jià)值創(chuàng)造過程的有效管理。績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它不單單是人力資源部門的事情，而是全體管理者和全體員工共同的責(zé)任。我們?cè)谧稍儗?shí)踐中，不是將績(jī)效考核作為一個(gè)孤立的管理環(huán)節(jié)來看待，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的人力資源投入、績(jī)效產(chǎn)生的過程以及績(jī)效最終結(jié)果的衡量進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理。為此我們?cè)趯?shí)踐中致力于幫助企業(yè)構(gòu)建全面績(jī)效管理體系。全面績(jī)效管理體系包括三縱三橫兩個(gè)維度九個(gè)核心要素。所謂三橫，即將組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)體績(jī)效實(shí)現(xiàn)有效銜接；所謂三縱，就是將潛在績(jī)效、行為績(jī)效、結(jié)果績(jī)效三個(gè)績(jī)效價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化整合。      

24、;               圖六全面績(jī)效管理模型圖全面績(jī)效管理的要點(diǎn)是：1、   尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才組織要產(chǎn)生高績(jī)效，首先要選對(duì)人，要把人安排在合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人與崗位的動(dòng)態(tài)匹配。因此要通過科學(xué)的測(cè)評(píng)方法，選拔評(píng)價(jià)企業(yè)所需要的人，并通過人與崗位的動(dòng)態(tài)匹配提高員工的適崗率。2、互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的產(chǎn)生不僅決定于個(gè)體的能力與績(jī)效水平，更決定于互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)的組合。組織首先要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體的優(yōu)勢(shì)，個(gè)體的劣勢(shì)

25、（短板）要靠別人的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)，而不是將個(gè)體的劣勢(shì)改造成優(yōu)勢(shì)。因此，要基于發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的“大拇指”理論，而不是“短板理論”來組建互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生1+12的績(jī)效。3、核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)整體績(jī)效的產(chǎn)生源于整個(gè)組織的人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的相關(guān)程度，即組織的核心人才隊(duì)伍及人才結(jié)構(gòu)能否支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成，能否與組織的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配。因此要依據(jù)組織的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，培育核心人才隊(duì)伍，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)人才的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。4、員工行為的職業(yè)化員工的潛能要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力，員工必須掌握正確做事的方式方法。因此，全面績(jī)效管理的一項(xiàng)核心任務(wù)就是如何使得每一個(gè)員工的

26、行為標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職業(yè)化。5、團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式   組織的整體績(jī)效來源于有效的團(tuán)隊(duì)工作模式以及團(tuán)隊(duì)之間行為的協(xié)同與合作。全面績(jī)效管理要求依據(jù)組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的需求研究有效的團(tuán)隊(duì)工作模式，以及團(tuán)隊(duì)之間的合作協(xié)同關(guān)系，強(qiáng)化組織的溝通與組織的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的共享，打破部門隔閡，實(shí)現(xiàn)部門之間、團(tuán)隊(duì)之間無障礙的信息溝通。6、文化理念的整合與管理    組織的績(jī)效決定于組織成員能否有共同的目標(biāo)追求與共享的核心價(jià)值體系，因此組織通過文化理念的系統(tǒng)整合與管理，使上下之間達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)一致，減少內(nèi)部交易成本，提高組織的整體運(yùn)行速度。

27、7、組織績(jī)效的承諾與評(píng)估    組織績(jī)效目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)是個(gè)體績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)，因此在績(jī)效管理體系中，首先要確定組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，其次組織高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)要對(duì)組織整體績(jī)效目標(biāo)做出承諾，再次要通過科學(xué)的程序與方法對(duì)組織績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。8、團(tuán)隊(duì)（部門）績(jī)效的承諾與評(píng)估高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的組織整體績(jī)效承諾要轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門各個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效承諾，同時(shí)要在組織績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行團(tuán)隊(duì)（部門）績(jī)效的評(píng)估。9、個(gè)人績(jī)效的承諾與評(píng)估團(tuán)隊(duì)（部門）的績(jī)效目標(biāo)最終是要靠每一個(gè)員工來承擔(dān)。因此在團(tuán)隊(duì)績(jī)效承諾與評(píng)估的基礎(chǔ)上要進(jìn)行個(gè)人績(jī)效的承諾與評(píng)估。同時(shí)在考核機(jī)制與制

28、度的設(shè)計(jì)上，既要驅(qū)使個(gè)體不斷創(chuàng)造高績(jī)效，同時(shí)也要使個(gè)體績(jī)效能夠符合組織績(jī)效的要求。七、人才退出機(jī)制與管理六步模型從人力資源管理的職能來看，人力資源管理包括人力資源的選、用、育、留、出五個(gè)環(huán)節(jié)。但在人力資源的理論研究和實(shí)踐中，人們往往關(guān)注人員的選、用、育、留，而忽視了出這一重要環(huán)節(jié)。隨著組織變革的加速，人與組織結(jié)構(gòu)性矛盾的日益突出，組織內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，組織與外部人力資源市場(chǎng)相互交融的需求更加強(qiáng)烈，人才退出的機(jī)制與管理問題顯得日益重要。人才如果只關(guān)注進(jìn)，而忽視了出，就會(huì)堵塞人才渠道，不能實(shí)現(xiàn)人才的有序置換。尤其是中國的國有企業(yè)，冗員與短缺并存。在國有企業(yè)的人力資源機(jī)制與制度變革與創(chuàng)新之中，

29、日過不能對(duì)人才的退出進(jìn)行有效的管理，改革很難真正深入和推行。為此，我們?cè)趯?shí)踐中，提出了人才退出管理的六維模型。（如下圖所示）                               圖七人才退出管理的六維模型企業(yè)人員退出機(jī)制運(yùn)行模型共包括六大要素。具體如下：1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：

30、基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企

31、業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降

32、低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制；建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。6、   人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱” 操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。八、雙重任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)與管理模型傳

33、統(tǒng)意義上的任職資格，是指企業(yè)中的某個(gè)職位對(duì)任職者的各種要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)等內(nèi)容，我們把這種以職位的任職要求為基礎(chǔ)，依托于職位說明書開展的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理，它是一種靜態(tài)的、孤立的要求，無法全面、真實(shí)地反映員工能力發(fā)展的實(shí)際情況。因此，將企業(yè)中具有相同或相似工作性質(zhì)的員工組織在一起來考慮他們的職業(yè)發(fā)展問題可能更切合實(shí)際。比如，會(huì)計(jì)員、成本管理員、財(cái)務(wù)分析員等都是從事財(cái)務(wù)工作，他們可以屬于一個(gè)職種即財(cái)務(wù)職種，他們的職業(yè)發(fā)展通道是財(cái)務(wù)專業(yè)通道，他們的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成長(zhǎng)為財(cái)務(wù)專家。我們把這種以職種為管理單位，依托于任職資格標(biāo)準(zhǔn)開展的任職資格管理稱之為廣義的任職

34、資格管理。在咨詢實(shí)踐之中，我們將狹義的任職資格與廣義的任職資格進(jìn)行有效的整合與管理，以服務(wù)于人力資源的不同模塊。                           圖八  雙重任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)與管理模型         

35、;            （此模型主要由“華夏基石”資深咨詢師荊小娟研發(fā)）基于職類職種的任職資格管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）的要求，對(duì)員工的工作能力（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能要求）和工作行為（包括工作活動(dòng)、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實(shí)施系統(tǒng)管理。廣義的任職資格管理中的任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容就包含能力標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)，其中能力標(biāo)準(zhǔn)又包括必備知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果和專業(yè)技能，行為標(biāo)準(zhǔn)又包括行為模塊，行為要項(xiàng)和行為標(biāo)準(zhǔn)

36、三個(gè)層次的內(nèi)容，即做什么，怎么做，做得好。通過比較可以看出，任職資格管理將員工的行為管理與員工的專業(yè)知識(shí)和技能相提并論，同時(shí)納入員工能力管理的范疇，極大地豐富了人員管理的內(nèi)涵。任職資格管理強(qiáng)調(diào)員工工作行為的管理，強(qiáng)調(diào)“正確做事”的重要性。同時(shí)，任職資格管理通過開辟多重職業(yè)發(fā)展通道（行政晉升和專業(yè)晉升等），為員工發(fā)展提供更大的選擇空間，從而留住人才。針對(duì)不同的專業(yè)人員，企業(yè)建立相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，總結(jié)各種專業(yè)人員成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)律，通過任職資格專家?guī)ьI(lǐng)各個(gè)專業(yè)的專家開會(huì)研討等方式建立起任職資格標(biāo)準(zhǔn)，從而明確了各種專業(yè)內(nèi)部人員的發(fā)展方向、發(fā)展方式和發(fā)展條件，讓各類專業(yè)人員看到自己的職業(yè)前景，從而避免出

37、現(xiàn)優(yōu)秀員工只能通過擔(dān)任行政管理職位來體現(xiàn)自身價(jià)值的現(xiàn)象。多重職業(yè)通道一方面解決了企業(yè)行政管理職位稀缺與員工晉升需求之間的矛盾；另一方面及時(shí)認(rèn)可員工成長(zhǎng)，只要能力提升，就進(jìn)行評(píng)價(jià)堅(jiān)定并給予相應(yīng)的待遇，并指明下一步的努力方面，強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)。九、人力資源管理SCTS診斷模型人力資源管理診斷是咨詢師摸準(zhǔn)企業(yè)脈搏、厘清企業(yè)問題、把握企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是咨詢師與企業(yè)方建立互信合作關(guān)系、提出以問題為導(dǎo)向的系統(tǒng)解決方案的基礎(chǔ)與依據(jù)?；凇叭A夏基石”長(zhǎng)期積累的豐富咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)了一套適用于中國企業(yè)的人力資源管理診斷模型SCTS模型。該模型由6個(gè)“一級(jí)維度”組成。這其中包括：（1） 

38、                   審視企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵，輔以客戶需求整合以及標(biāo)桿實(shí)踐基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上分析企業(yè)人力資源的使命、愿景和戰(zhàn)略（HR Strategy，簡(jiǎn)寫為“S”），評(píng)價(jià)其清晰度、認(rèn)同度及其對(duì)企業(yè)人力資源管理的持續(xù)創(chuàng)新與水平提升的牽引性作用；（2）            

39、0;       分析企業(yè)的人力資源管理的“生態(tài)環(huán)境”，即從橫向、縱向分析人力資源部門的功能定位、協(xié)作狀況與能力水平（HR Competency，簡(jiǎn)寫為“C”），以此評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源管理的組織基礎(chǔ)；（3）                    充分分析各類相關(guān)數(shù)據(jù)及信息，綜合盤點(diǎn)企業(yè)各項(xiàng)人力資源指標(biāo)，重點(diǎn)突出企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、管理者隊(duì)

40、伍以及形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心人才隊(duì)伍（HR Team，簡(jiǎn)寫為“T”），評(píng)價(jià)它們與人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新之間的關(guān)系；（4）                    重視企業(yè)的成長(zhǎng)歷史與特殊文化背景，挖掘并透視企業(yè)的個(gè)性化人力資源管理專題（HR Topics，簡(jiǎn)寫為“T”），分析企業(yè)個(gè)性問題對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀帶來的影響與解決途徑；（5）     

41、0;              從人力資源管理系統(tǒng)（HR Management System，簡(jiǎn)寫為“S”）的功能模塊及其相互之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系入手，掃描企業(yè)人力資源管理各職能領(lǐng)域的具體實(shí)踐，并評(píng)價(jià)相關(guān)模塊的系統(tǒng)性、完整性及相互之間的匹配度，這是企業(yè)人力資源管理診斷的核心內(nèi)容，也是反映企業(yè)人力資源管理水平的主要依據(jù)；（6）           

42、0;        人力資源管理系統(tǒng)的硬件框架和人才隊(duì)伍的軟件資源缺一不可，而在二者之間實(shí)現(xiàn)“橋接”是人力資源管理系統(tǒng)真正有效運(yùn)作并能夠服務(wù)于人才隊(duì)伍的重要保證，這就有賴于一套由人力資源管理技術(shù)、方法、機(jī)制、制度與信息技術(shù)構(gòu)成的人力資源支撐系統(tǒng)（HR Management Support System，簡(jiǎn)寫為“S”），以此形成人力資源管理診斷的重要內(nèi)容?？梢钥吹?，對(duì)于企業(yè)的人力資源管理診斷而言，無論是基于數(shù)據(jù)的量化分析還是基于事實(shí)的、邏輯的質(zhì)性評(píng)價(jià)，一樣都不可缺少，這本身也是“華夏基石”長(zhǎng)期以來倡導(dǎo)的“中西醫(yī)結(jié)合、

43、辨證施治”的咨詢理念的具體體現(xiàn)。本模型的運(yùn)用主要通過華夏基石研發(fā)的SCTS診斷問卷及結(jié)構(gòu)化訪談表進(jìn)行。                         圖9  人力資源管理SCTS診斷模型            

44、;  （此模型主要由“華夏基石”資深咨詢師荊曉娟研發(fā)設(shè)計(jì)）十、CRT業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)模型對(duì)于考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，管理學(xué)界有三類主流方法：（1）         基于戰(zhàn)略目標(biāo)或關(guān)鍵成功因素的“自上而下”的分解法；（2）         基于職責(zé)或流程的“自下而上”的搭建法；（3）         基于成功關(guān)鍵或均衡發(fā)展的“自左至右”的推演法。三種方法各有利弊：（1）分解法強(qiáng)調(diào)了部門或崗位職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性，但往往忽略了常規(guī)部門中非增值性工作的必要性；（2）搭建法從職責(zé)和流程出發(fā)，強(qiáng)調(diào)了當(dāng)前應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，又往往忽視了戰(zhàn)略的牽引；（3）推演法往往是從某些關(guān)鍵因素出發(fā)（如平衡計(jì)分卡的四維度），其用意是強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，但難免掛一漏萬，系統(tǒng)性和全面性有所欠缺。管理學(xué)專家和企業(yè)界已經(jīng)在考