如何建立與控制你的營銷渠道

1、如何建立與控制你的營銷渠道營銷渠道的建立首先是選擇渠道成員， 然后是爭取渠道成員， 而 爭取渠道成員的根本原理是根據渠道成員由短期利潤、 預期利潤和風 險計算期望利潤， 并根據人的有限理性、 信息不對稱與不充分的原理 影響他們的決策。 而對營銷渠道進行管理和控制的目標是爭取渠道成 員的合作與支持、 掌握渠道主動權， 其根本手段是： 溝通、利潤控制、 庫存控制和營銷方案控制、 掌握盡可能多的下一級中間商等。 另外要 通過對營銷渠道的設計和改進以加強對營銷渠道的控制， 即對原來的 渠道成員的地位和作用進行調整營銷渠道是一個制造商的產品流向消費者的渠道， 制造商對其管 理水平的上下和控制力度的大小，

2、 對該產品的市場占有率的提高有至 關重要的作用， 每一個制造商必須加強這一方面的工作， 特別是隨著 參加世貿組織后外資企業(yè)的貿易權和分銷權的取得， 營銷渠道的競爭 會更加劇烈。一、 在營銷渠道的設計既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制 一 建立營銷渠道1渠道成員的選擇 選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營規(guī)模、管理水平、經營 理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的效勞水平、其下 游客戶的數(shù)量以及開展?jié)摿Φ取?爭取渠道成員的根本原理： 1計算期望利潤良好的中間商是各大制造商爭取的目標， 他們一般正經營著某些 競爭性品牌的產品。 中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大 小，而期望利潤又

3、由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險。短期利潤：主要指經營該產品的毛利，毛利 二單位商品的差價X 銷量。一般來說， 制造商剛開始經營目標市場渠道時，必須要給中間 商以高的差價， 因為這時的銷量是不確定的。 日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價預期利潤：當期的利潤并不是中間商決定是否參加渠道的唯一因 素。中間商還要考慮制造商未來的開展狀況， 即自己假設成為該制造 商的渠道成員后的預期利潤的大小。 如果中間商認為未來會有大的銷 量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會考慮參加。風險：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風險高， 中間商不一定參加。利潤低，但風險低，中間商也有

4、可能參加。因此，我們可以獲得一個公式：期望利潤 =f 短期利潤，預期利 潤，風險 ，短期利潤、預期利潤與期望利潤正相關，風險與其負相 關。2影響期望利潤的各因素分析短期利潤： 中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小。 差價的 大小主要由制造商來制定，但應由如下幾個因素所決定： A 、競爭對 手的價差：一般不能低于競爭對手的價差。 B 、可能的銷量：而可能 的銷量又要受競爭品的銷量， 與競爭產品相比之下的優(yōu)缺點， 包括產 品、價格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產品在其他地方的銷 量、中間商對銷售該產品的信心等因素的影響?？赡艿匿N量大，其價 差可以小。制造商要確定合理的差價。預期利潤： 預期利

5、潤是建立在制造商的經營管理水平、 其他產品 或該產品在其他市場的盈利能力、 對中間商的扶持和優(yōu)惠政策、 信譽 以及其業(yè)務代表的風貌、業(yè)務開展前景等根底之上。當然，預期利潤 的大小還與中間商的自身條件有關。風險：風險要去降低。 風險有兩方面的風險： 一方面是市場風險， 一方面是制造商政策風險和信譽風險。 市場風險是指這種產品的盈利 如何，是否存在產品向下游客戶或消費者傳遞時的阻塞。 制造商的政 策風險是指制造商促分銷政策的設計是否有利于減少市場風險， 如飲 料制造商怎樣處理即期品， 如何處理品種不適銷對路問題。 假設承諾 可以調換貨， 那么無疑降低了客戶的風險。 制造商的信譽風險是指制造 商對中

6、間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。 市場風險不是由單個制造商所能決定的，而制造商的信譽風險和政策風險卻是由其自身決定的。 3爭取渠道成員的方法由以上可知，中間商要根據制造商和市場其他方面的信息進行決 策，而這些信息又有很多是制造商及其業(yè)務代表提供的。 根據人的有 限理性、信息不充分和不對稱的原理， 制造商及其業(yè)務代表要通過各 種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商參加銷售渠道的各種信息， 影 響中間商的決策，促使其參加營銷渠道。二 對營銷渠道的控制方法和策略：渠道控制的目標應是： 渠道成員的合作與支持， 在渠道控制中 擁有主動權。其根本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案 控制、掌握盡可能多的下一級中

7、間商等。溝通：是指制造商的業(yè)務代表或其他成員要經常對中間商特別 是對直接供貨的中間商拜訪。 很多大制造商的成功的一個經驗就是定 期拜訪中間商， 其作用之一是加深了私人感情、 中間商與制造商的感 情，作用之二是使中間商對制造商的政策更為理解， 減少對一些問題 的分歧，并通過中間商了解市場信息， 作用之三是對中間商進行業(yè)務 指導，作用之四就是增大中間商進入其他制造商銷售渠道的壁壘。 中 國是一個受儒教影響很深的國家， 普通人對人情看得較重， 制造商與 中間商保持良好的關系、 業(yè)務代表與中間商的良好的私人關系， 有助 于在業(yè)務方面的合作與支持。 但是業(yè)務代表又不可能與中間商保持太 密切的關系， 否那

8、么要損害制造商的方案執(zhí)行與利益， 這也是應該注意 的。而我國的中間商大都由個體戶開展而來，自身文化素質不高，管 理水平比擬落后。 隨著市場競爭的劇烈， 他們迫切需要提高自己的文 化和管理水平， 大制造商有這一方面的優(yōu)勢， 可讓業(yè)務代表不斷對其 進行輔導，運用專家力量增強對其影響力和控制力。利潤控制：利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關。假 設該中間商參加該銷售渠道時， 當時既沒有社會平均利潤率又沒有高 的預期利潤，那么它就會有怨言，長期下去有可能會選擇退出渠道。 因此最重要的應是想方法擴大其銷量。 而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營銷資源投向別的產品，還有可能是經營不得法， 還有

9、可能就是沒有信心。對此一般有兩類方法，一類是制造商幫助其 分銷產品，如制造商可以幫助其開展下游客戶，另一類就是發(fā)動中間 商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方庫存控制和促銷方案控制：一個中間商一般經營很多品牌的產 品，其把資金投入某制造商產品的水平， 反映了其對該制造商的重視 程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的 大小，增大其庫存，就會促使其把更多的資源投入本制造商的產品， 而這樣做的結果一方面促使其擴大銷售量， 另一方面增大其退出該營 銷渠道或參加競爭廠商的營銷渠道的壁壘。 而庫存的多少又與促銷方 案、銷售季節(jié)、中間商的庫存本錢等因素有關。促銷方

10、案力度大、市 場銷售旺季、中間商的庫存本錢低都會促使其擴大庫存， 而其中促銷 方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，中間商銷售積極性高， 就會使商品周轉較快，在新的促銷方案的作用下，又會使其更加增大 其庫存，這樣周而復始，就會使該中間商的庫存越來越大。當然，如 果處于市場淡季，應盡量減少中間商的庫存，因為這時商品周轉慢， 庫存本錢很高，不利于開展制造商與中間商的關系。 但是如果制造商 為中間商較大的庫存進行一定的補償，這時增大其庫存又是可行的。 如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫存轉向經銷商，但是這個時 候的進貨價格特別低，另外還給予其他方面的優(yōu)惠?？傊瑢齑娴?適當控制，也就在一定程度

11、上控制了中間商， 但是要以盡量不損害中 間商利益為前提。掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國的法律不健 全，通過合同契約根本無法約束中間商，因此制造商假設想爭取主動， 必須掌握愈來愈多的下游中間商，以及未來的可替代該中間商的其他 多個中間商，這樣當遇到特殊情況時可以對其更換，而不會受其制約。 因為渠道越長，可控性越差，如大的中間商對制造商的一些促銷資源 發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時有折扣等，且向制造商索要的代價越高，同 時有可能改旗易幟，參加競爭對手的渠道。如果掌握下游中間商，假 設該中間商對制造商的合作與支持達不到要求， 由于下游中間商都是 該中間商的客戶， 是該中間商的利潤之源， 同時制

12、造商又掌握了其他 的可替代的中間商， 那么從中選擇一個可替代的中間商就很容易。 因 此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就 會在渠道管理和控制上占有主動地位。 而掌握下游中間商的方法主要 靠該中間商的市場開發(fā)， 當然制造商也可以去自主開發(fā)， 而對可替代 的中間商當然要靠制造商的開發(fā)。當然，對渠道成員進行控制的方法還有很多， 其中有一種就是 對中間商的負鼓勵，如果中間商達不到對制造商的合作與支持要求， 制造商可提出如中止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，但本人認為這些 手段一般不能使用，因為其負作用極大，甚至于使日后的合作破裂， 根本達不到制造商的要求。二、為到達對營銷渠道管理和

13、控制的目的， 還要根據市場條件 和制造商市場地位的變化，對營銷渠道不斷進行合理的設計和改進， 爭取渠道主動權和控制權。隨著時間的變化， 制造商的市場地位以及市場條件都會發(fā)生變 化，適應這些變化，就必須對營銷渠道進行合理的改進和設計，到達 對中間商管理和控制的目的。 作為一個制造商， 它理想的情況應是爭 取在與渠道成員的談判中，自身地位上升，而中間商的地位下降。它 們之間的關系是不可能平等的，平等只不過是一種暫時或外表的現(xiàn) 象。一般制造商剛進入一個目標市場進行銷售時， 主要依靠當?shù)亟涗N 商的力量去銷售， 隨著市場占有率的不斷提高， 該經銷商感覺自身地 位的不斷提高， 就有可能達不到與制造商合作與支持的要求。 而這時 如果該制造商通過該經銷商掌握了眾多的下游中間商或由于商品的 品牌力的提升吸引更多的各級中間商參加銷售渠道，