四、績效管理

1、第四章 績效管理 選判類： 績效管理的總流程包括五個階段：準(zhǔn) 備階段；實施階段；考評階 段；總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。 績效管理的對 象是組織的全體成員?？冃Ч芾淼膮⑴c者主要 涉及 以下五類人員： 1 考評者：涉及各層級管理人 員（主管）、人力資源 部專職人員； 2 被考評者被人：涉及全體員 工； 3 被考評者的同事： 涉及全體員工； 4 被考評者的下級：涉及全體 員工； 5 企業(yè)外部人員： 客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。 考 評人由哪些人組成取決于 3 個因素：被考評者 的考評類型，考 評的目的，考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 通常以該員工的 直接主管作為信息的主要來源。如果考評的目 的 是為了培訓(xùn)

2、和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需 要彌補(bǔ)的技能缺陷，那 么就應(yīng)該在上級考評的同時，進(jìn)行自我考評和 同事考評；對于專業(yè)技術(shù)人員的績效考評，可以召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān) 人員參與績效考評會議，不由直接主管進(jìn)行；如果企業(yè)的人文環(huán)境良好（考評的目的是為了發(fā)掘人員潛力），員工個人的素養(yǎng)較高，同事之 間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為輔的 方法。在選擇確定績效考評方法時，應(yīng)考慮以下三個 要素：管理成本，工作實用性，工作適用性?？荚u指標(biāo)應(yīng)具有代表性和典型性，考評指標(biāo)的數(shù)量要少

3、而精，考 評標(biāo)準(zhǔn)要具體明確，易于考評者和被考評者理 解和掌握。 一般來說，在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人 員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，從事管理或服務(wù)性工作的人員宜米用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法；大公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法，低層次的一般員 工通常采用以行為或特征為導(dǎo)向的考評方法。 績效管理運行程序應(yīng)考 慮的問題： 1 考評時間的確定。 2 工作程 序的確定。 績效考評的類型； 1 上級考評 60 70； 2 同級考評 10； 3 下 級考評 10； 4 自我考評 10； 5 外人考評。 績效考評的效標(biāo)包括以下三類： 1 是特征性效 標(biāo)， 2 是行為性

4、效標(biāo)， 3 是結(jié)果性效標(biāo)。 績效不僅包含著勞動者 勞動活動的結(jié)果，即凝結(jié)勞動，還包含著 潛在勞動和流動勞動。 為保證績效考評的公正 性的兩個系統(tǒng)： 1 公司員工績效評審系 統(tǒng) 2 公司員工申訴系統(tǒng)。 對考評表格的再檢驗包括： 1 考評指標(biāo)相關(guān)性 檢驗； 2 考評標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)確性檢驗； 3 考評表格的簡易程度檢驗。 考 評方法要在成本、適用性和實用性三個方面符 合要求。 績效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企 業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。 在組織對考評 者的培訓(xùn)時，一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主， 由績效管理的專家或企業(yè)專職人員組織教學(xué)與培訓(xùn) 活動。參加績效管理的 考評者人數(shù)越多越好。 面談的目的不同，所 采用的

5、面談方式也不同。 分析工作績效差距 的方法： 1 目標(biāo)比較法（結(jié)果與計劃比）； 2 水平比較法（本期與上一期或去年同期比）； 3 橫向比較法（各部門 小組之間比）。 簡答及技能類： 設(shè)計考評方 法時依據(jù)以下幾個基本的原則： 1其成果產(chǎn) 出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的 考評 方法； 2考評者有機(jī)會有時間觀察下屬的需 要考評的行為時，采用行 為導(dǎo)向的考評方法； 3上述兩種情況都存 在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法； 4上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品 質(zhì)特征導(dǎo)向的考評 方法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評 中心等方法。 績效管理的實施階段應(yīng)注意的問 題： 1收集信息具體要求： 1

6、 所采集的材料 盡可能以文字的形式證明所有的行為，包括有 利和不利的記錄，說明是第一手資料還是第二手 資料； 2 詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時間地點以及參 與者； 3 所采集的材料在描述員工的行為時， 應(yīng)盡可能對行為過程、行 為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明； 4 匯集并整 理原始記錄； 5 做好原始記錄的保密工作。 2績效溝通管理： 1 目標(biāo)第一 2 計劃第二 3 監(jiān)督第三 4 指導(dǎo)第四。 通常人們認(rèn)為考評的 偏差主要來自以下原因： 1考評缺乏客觀性 和準(zhǔn)確性； 2考評者不能堅持原則，隨心所 欲，親者寬，疏者嚴(yán)； 3觀察不全面，記憶力不好； 4行政程序 不合理、不完善； 5政治性考慮； 6信息 不對稱，

7、資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影 響等等。應(yīng)用考評結(jié)果的反饋：績效反饋的主要目的是為了改進(jìn)和提高績效，通過面 談進(jìn)行；面 談應(yīng)以表揚(yáng)為主，但是不能沒有必要的批評指 正，特別是對那些不夠 自覺的員工。過于強(qiáng)烈的指責(zé)和批評特別是在 大庭廣眾之下的斥責(zé)， 對下屬的影響很大。應(yīng)選擇有理、有利、有節(jié) 的面談策略。 公司員工績效評審系統(tǒng)的功能 是： 1監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員 工的績效考評工作； 2針對績效考評中存在 的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的 對策； 3對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù) 查，確?？荚u結(jié)果的公平 性和公正性； 4對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果 進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要 的沖突。

8、 在績效管理總結(jié)階段，各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履 行的重要職責(zé)： 1召開月度或季度績效管理 總結(jié)會：此總結(jié)會應(yīng)該以員工為中 心。在總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明 的建設(shè)性、支持性和指 導(dǎo)性，注重分析成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教 訓(xùn)，幫助員工找出改進(jìn)其 績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整 以及績效得分的情況。 2召開年度績效管理 總結(jié)會：目的是把年度績效考評的結(jié)果以 及該結(jié)果將被使用的情況告知員工。在總結(jié)階 段要完成的工作是： 1 各個考評人完成考評工 作，形成考評結(jié)果的分析報告 2 針對績效診斷 所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存在的問 題，寫出具體詳盡的分析報告； 3 制定出下一期企 業(yè)全員培

9、訓(xùn)與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升 遷與補(bǔ)充調(diào)整計劃； 4 匯總各個方面的意見， 對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效 考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出 調(diào)整和修改的具體計劃。 績效診斷的主要內(nèi) 容： 1對企業(yè)績效管理制度的診斷 2對企業(yè)績效管理體系的 診斷 3對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷4對考評者全面全過 程的診斷 5對被考評者全面全過程的診斷 6對企業(yè)組織的診斷。 績效管理的應(yīng)用開發(fā) 階段： 1考評者績效管理能力的開發(fā)：人力 資源部應(yīng)定期組織專題培 訓(xùn)或研討會，組織考評者圍繞績效管理中遇到 的各種問題進(jìn)行培訓(xùn)和 討論，采取有效的措施和方法，不斷增加各級 主管的績效管理意識和 管理技能

10、。 2被考評者職業(yè)技能的開； 3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)：準(zhǔn)備階段為系統(tǒng)的運 行提供了保障，實施和考評階段檢測了系統(tǒng)的可行性和有效 性，總結(jié)階段找出問題提 出對策，應(yīng)用開發(fā)階段進(jìn)行必要的修改調(diào)整進(jìn) 行深層次的開發(fā)。 4企業(yè)組織的績效開發(fā)： 在這個階段上各個部門主管應(yīng)當(dāng)根據(jù) 本期績效考評的結(jié)果和績效改進(jìn)計劃，從本部 門全局出發(fā)，針對現(xiàn)存 問題按照重要程度逐一解決。 對考評者進(jìn)行培 訓(xùn)，包括以下內(nèi)容： 1企業(yè)績效管理制度的 內(nèi)容和要求； 2績效管理的基本理論和基本 方法； 3績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理； 4績 效管理的程序，步驟以及貫徹實施的要點； 5績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止； 6如何建立

11、有效的績效管理運行體系。 績效 管理制度的貫徹： 必須采取 “抓住兩頭，吃透 中間 ”的策略。具體辦法： 1 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的 全面支持； 2 贏得一般員工的理解和認(rèn)同； 3 尋求中間各層管理人員的全心投入。 績效面談 的準(zhǔn)備工作： 1擬定面談計劃：明確面談的 主題，預(yù)先告知被考評者面談的 時間、地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資 料。考評者和被考評者都要有充分的準(zhǔn)備。考評者應(yīng)在面談的前 1 2 周，以文字通知的形 式預(yù)先告知被考評者，同時，考評者還必須以 口頭的形式，將上述要 求親自通知的每個被評估者，再一次做出確 認(rèn)。 2收集各種與績效相關(guān)的信息資料?？冃嬲劦姆N類：按照具體內(nèi)容區(qū)分，有四種

12、： 1 績效計劃面談：初期 2 績效指導(dǎo)面談：過程 中 3 績效考評面談： 末期 4 績效總結(jié)面談：完成后。 績效反饋的基 本要求： 1有效的信息反饋應(yīng)具有針對性； 2有效的信息反饋應(yīng)具有真實性：讓參與者再 復(fù)述一下所傳輸 信息的內(nèi)容，看看與考評者最初的看法是否一 致； 3有效的信息反饋應(yīng)具有及時性； 4有效的信息反饋應(yīng)具有主動性； 5有效的 信息反饋應(yīng)具有能動性： 1 反饋信息時因人而 異；2提 高員工參與的自覺性； 3 有效的信息反饋應(yīng)集 中于重要的關(guān)鍵事項；4 有效的信息反饋應(yīng)考慮下屬心理承受能力。 行為導(dǎo)向型主觀考評方法： 1排列法 排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的 一中

13、綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整 體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依 次排列。 優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，減少 誤差。缺點：具有一定的局限性，不能比較不同部門 的員工，個人業(yè)績 相近時難以進(jìn)行排列，員工無法得到反饋。 2選擇排列法 在所有員工中先挑出最好的員 工，然后挑出最差的，把他們作為 第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑 選出最好和最差的，分 別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推。可 以將此方法擴(kuò)展到自我 考評、同級考評和下級考評等其他考評方式 中。 3成對比較法 成對比較法也叫配對比較 法，兩兩比較法。在涉及的人員范圍不 大數(shù)目不多的情況下宜采用此方法。 4強(qiáng)制 分布法 強(qiáng)制分布

14、法也稱硬性分布法。 優(yōu)點： 避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生， 克服平均主義。 缺點：當(dāng)員工的能力分布呈偏態(tài)時就不適 用該方法。強(qiáng)制分布法 只能將員工分為有限的幾種，難以具體比較， 也不能在診斷工作問題 時提供準(zhǔn)確可行的信息。 行為導(dǎo)向型客觀考評 方法1關(guān)鍵事件法 有效的工作行為導(dǎo)致了成功， 無效的工作導(dǎo)致失敗，這些有效或 無效的工作行為就是 “關(guān)鍵事件 ”。 關(guān)鍵事件法 對事不對人，以事實為依據(jù)，考核者不僅要注 重對行 為本身的評價，還要考慮行為的情境。關(guān)鍵事 件法考察的是個體特定 的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征。采用本 方法有較大的時間跨度。 優(yōu)點：為考評者提供 了客觀的事實依據(jù)；

15、考評內(nèi)容不是短期表現(xiàn) 而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)；以事實為依據(jù)動態(tài)記 錄。 缺點：費時費力；能作定性分析不能做定 量分析；不能區(qū)分行為 的重要性程度；不能在員工之間進(jìn)行比較。 2行為錨定等級評價法：其工作步驟是： 1 進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其 主管人員作出明確簡潔的描述； 2 建立績效管理評價的等級， 一般分為 5 9 級，將關(guān)鍵事件歸 并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義； 3 由另 一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它 們歸入最合 適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終 位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；4 審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第 二組人員將績效指 標(biāo)中包含的重要

16、事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行 排列； 5 建立行為錨定法的考評體系。它的缺 點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用 高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加 準(zhǔn)確。 優(yōu)點：非常精確。 缺點：實施的費用 高，費時費力。 3行為觀察法 本方法根據(jù)某 一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者 打分。 優(yōu)點：可以量化，可以進(jìn)行對比，能夠區(qū) 分工作行為的重要程度。 缺點：費時費力，完 全從行為發(fā)生的頻率考核員工，會使考核者和員工雙方忽略了行為的結(jié)果。 4加權(quán)選擇 量表法 其具體的形式是用一系列的形容性語句 分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。 加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計 方法：1 通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位

17、人員有效或無效行 為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述； 2 對每一個行為項目進(jìn)行多等級（ 913 級）評 判，合并同類項， 刪除缺乏一致性和代表性的事項； 3 求出各個 保留項目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其 作為該項目等級分值。 優(yōu)點：打分容易，核算簡單， 便于反饋。 缺點：適用的范圍小。 結(jié)果導(dǎo)向 型評價方法： 1目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法的基 本步驟：（選） 1 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定：由組織的最 高層開始； 2 組織規(guī)劃目標(biāo)：目標(biāo) 不宜過多，應(yīng)做到可量化可測量，且長期與短 期并存。目標(biāo)由管理層 和員工共同參與制定。設(shè)立目標(biāo)的同時，還應(yīng) 制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時間框架； 3 實施控制。 優(yōu)點： 結(jié)果易于 觀察，很少出現(xiàn)評價失誤，適合對員工提出建 議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。提高員工的積極性增強(qiáng) 了責(zé)任心和事業(yè)心。 缺點：沒有在不同部門不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一 的目標(biāo)，難以在各 員工和不同部門間進(jìn)行橫向比較，不能為以后 的晉升決策提供依據(jù)。 2績效標(biāo)準(zhǔn)法 績效標(biāo) 準(zhǔn)法通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的 指標(biāo)要具 體、合理、明確，要