安利公司案例分析報(bào)告

1、安利公司案例分析小組成員：啟明、王曉倩、柯倩雯、曾之遙、巍、郭理、夏振飛十余年發(fā)展讓，安利（中國）在各方面均取得了長足進(jìn)步，綜合實(shí)力大大增 強(qiáng)。目前，安利（中國）總部位于，并在及設(shè)有區(qū)域辦公室。安利在建有美國海 外最大的生產(chǎn)基地（詳見生產(chǎn)基地），面積達(dá)14.1萬平方米，為消費(fèi)者提供紐萊 ?營養(yǎng)保健食品、雅姿？美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家居護(hù)理用品、皇后鍋具 共五大類187余款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。2007年，安利（中國）銷售額達(dá)138億元人民幣， 繳納稅款27億元人民幣。截至2007年底，安利（中國）累計(jì)繳納稅款179億元 人民幣，在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及消費(fèi)者保護(hù)方面共獲嘉獎(jiǎng) 622項(xiàng)，四度榮膺“中國最具影 響跨國

2、企業(yè)”，位列“2006-2007年度中國最大的外商投資企業(yè)” 排行榜第70 位, 并獲得“最具責(zé)任感企業(yè)”等榮譽(yù)稱號。安利（中國）的迅速發(fā)展離不開安利全體員工的共同努力， 但也和安利獨(dú)特 的企業(yè)戰(zhàn)略有著不可分割的關(guān)系， 現(xiàn)在我們就從不同的角度對安利（中國）進(jìn)行 案例分析。一、安利公司（中國）SWO分析1、縱觀公司的SWO圖通過查閱多方面資料，了解了安利公司（中國）的有關(guān)背景以及國外環(huán)境之后，我們對其優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇與威脅做出了如下的評斷。下圖是總體的SWOT模型。S1產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力強(qiáng)S2頗具規(guī)模的全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)S3別具特色的“核心團(tuán)隊(duì)+第三方供 應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略S4雄厚的信息平臺(tái)基礎(chǔ)，強(qiáng)大

3、的IT 體系S5具有深厚的文化底蘊(yùn)，團(tuán)結(jié)敬業(yè)的 事業(yè)團(tuán)隊(duì)S6公司為行業(yè)領(lǐng)先者，具有比較成本 優(yōu)勢S7有著良好的合作伙伴、政府等相關(guān) 方的關(guān)系01中國加入WTO允許直銷業(yè)發(fā)展02中國經(jīng)濟(jì)水平上升，有利于安利公 司在中國的發(fā)展03國家鼓勵(lì)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、倡導(dǎo)綠色、環(huán)保的產(chǎn)品04在中國舉辦的體育賽事增加，可促 進(jìn)紐崔萊等的生產(chǎn)銷售W1市場研究及創(chuàng)新能力不足，仍有 許多創(chuàng)新性產(chǎn)品待開發(fā)W2某些營養(yǎng)補(bǔ)充食品配方不適合中 國人群W3對國外供應(yīng)商和供應(yīng)市場了解不 充分W4公司目前處于過渡階段，模式還 在不斷調(diào)整中，面臨著許多的風(fēng) 險(xiǎn)W5高端技術(shù)、管理人才及特殊專業(yè) 人才不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展要求T1直

4、銷法出臺(tái)，原有經(jīng)營模式必 須改變。T2節(jié)能減排增加企業(yè)成本T3以低價(jià)為核心的市場很難保持 長久T4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)T5產(chǎn)品對下游加工企業(yè)有較大依 附性T6行業(yè)人才短缺T7競爭對手中不乏獨(dú)具特色而安 利空白的產(chǎn)品2、SW0B素細(xì)分把以上的總體模型分類，可分為 S、W 0 T四類，每一類中又可根據(jù)性質(zhì)分為數(shù)個(gè)小類。如下圖所示：先進(jìn)的生產(chǎn)體系較大的發(fā)展?jié)撃芰己玫钠髽I(yè)形象產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力強(qiáng)高度衛(wèi)生的產(chǎn)品頗具規(guī)模的全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)別具特色的“核心團(tuán)隊(duì)+第三方供應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略代表現(xiàn)代電子商務(wù)潮 流的“復(fù)合式家居送 貨服務(wù)”雄厚的信息平臺(tái)基 礎(chǔ)，強(qiáng)大的IT體系 具有深厚的文化底 蘊(yùn)，團(tuán)結(jié)敬業(yè)的事業(yè) 團(tuán)

5、隊(duì)公司為行業(yè)領(lǐng)先者， 具有比較成本優(yōu)勢 公司規(guī)模很大，投資 總額達(dá)2.2億美元 有著良好的合作伙 伴、政府等相關(guān)方的 關(guān)系市場占有率很高，成 為了中國保健產(chǎn)品的 頭把交椅衛(wèi)生指標(biāo)達(dá)到甚至超 過藥品生產(chǎn)要求登峰造極促環(huán)?！薄?安利名校支教”和 紐崔萊健康跑”，已成 為安利環(huán)保、兒童和 健康”的三大公益主題 杰出品牌。獲得“最具責(zé)任感企 業(yè)”等榮譽(yù)稱號市場研究及 創(chuàng)新能力不 足，仍有許 多創(chuàng)新性產(chǎn) 品待開發(fā) 某些營養(yǎng)補(bǔ) 充食品配方 不適合中國 人群對國外供應(yīng) 商和供應(yīng)市 場了解不充 分Wi 、產(chǎn)品開發(fā)不一足r公司目前處 于過渡階 段，模式還 在不斷調(diào)整 中，面臨著 許多的風(fēng)險(xiǎn) 高端技術(shù)、 管理人才

6、及 特殊專業(yè)人 才不能滿足 公司戰(zhàn)略發(fā) 展要求國內(nèi)環(huán)境的改變?nèi)藗兩瞽h(huán)境的改中國國際地位的改中國加入 WTO 允許直銷業(yè)發(fā) 展中國經(jīng)濟(jì)水平 上升，有利于安 利公司在中國 的發(fā)展國家鼓勵(lì)發(fā)展 低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán) 經(jīng)濟(jì)、倡導(dǎo)綠 色、環(huán)保的產(chǎn)品 人們的生活水 平日益提高，消 費(fèi)條件越來越 好大多數(shù)人對健 康的越來越重 視人們的消費(fèi)水 平越來越高 隨著中國經(jīng)濟(jì)、 軍事、科技等實(shí) 力的增強(qiáng)，中國 國際地位變得 越來越重 在中國舉辦的 體育賽事增加， 可促進(jìn)紐崔萊 等的生產(chǎn)銷售TT直銷大環(huán)境蕭條/ A企業(yè)自身限制行業(yè)競爭日益激烈直銷法出臺(tái)，原有經(jīng)營模式必須改變。已向商務(wù)部 提交申請和 調(diào)整方案， 但需要重新

7、調(diào)整、適應(yīng) 新環(huán)境節(jié)能減排增 加企業(yè)成本 以低價(jià)為核 心的市場很 難保持長久 供應(yīng)商討價(jià) 還價(jià)能力強(qiáng) 產(chǎn)品對下游 加工企業(yè)有 較大依附性 行業(yè)人才短 缺一批類似產(chǎn) 業(yè)，如完美、 無限極、拜 歐特等瓜分 市場競爭對手中 不乏獨(dú)具特 色而安利空 白的產(chǎn)品 安利價(jià)格比 同類產(chǎn)品較 高3、企業(yè)戰(zhàn)略方案產(chǎn)生根據(jù)以上的分析方法，對企業(yè)優(yōu)劣勢分析，將組織自身的資源、能力相對于競爭對手優(yōu)勢和劣勢同外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行匹配，產(chǎn)生公司的SO戰(zhàn)略、WC戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和 WT戰(zhàn)略。如下表：優(yōu)勢劣勢機(jī)遇SO戰(zhàn)略SO1發(fā)揮技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，提供滿 足顧客個(gè)性化需求的產(chǎn)品和服務(wù)（差異化戰(zhàn)略）（S1-O1）SO2開發(fā)和提供

8、綠色環(huán)保、節(jié)能節(jié)水的產(chǎn)品（S2-O3SO3實(shí)施技術(shù)中心能力建設(shè)項(xiàng)目，增強(qiáng)公司軟實(shí)力SO4實(shí)施聚氨酯合成革技改擴(kuò)產(chǎn)、聚氨酯樹脂新增產(chǎn)能項(xiàng)目（S4-O2）:WO戰(zhàn)略WO1實(shí)施聚氨酯合成革技改擴(kuò)產(chǎn)、 聚氨酯樹脂新增產(chǎn)能項(xiàng)目（W3-O2O4）WO2推進(jìn)公司上市，拓寬融資渠 道，提升企業(yè)形象（W4-O1 O?）WO3完善市場研究、渠道建設(shè)等 營銷體系，建立多渠道、差異化、 快速反應(yīng)的營銷網(wǎng)絡(luò)（W3-O1 O2O3）WO4與國外主要原料供應(yīng)商建立 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作開展技術(shù)研發(fā)（W1 W2 W3-O1 O2WO5根據(jù)需要培養(yǎng)、引進(jìn)合適人 才，同時(shí)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善崗位 設(shè)置，提升組織效率（W5-O1

9、O2威脅ST戰(zhàn)略ST1 :通過推行卓越績效管理模 式，提升經(jīng)營績效（S5-T6） ST2:實(shí)施戰(zhàn)略成本控制（S1，S6-T2，T3）ST3:發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，突出差異化服務(wù)（S1-T7）WT戰(zhàn)略WT1調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（品種），退出低碳市場（W1 W2-T6 T7）ST4:與國外主要原料供應(yīng)商建立 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作開展技 術(shù)研發(fā)（S6, S7-T5）ST5:擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加每批米購量（S2-T2，T3）二、安利（中國）公司競爭戰(zhàn)略分析1、安利（中國）競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)作為一個(gè)發(fā)展長遠(yuǎn)的公司，安利（中國）所采取的戰(zhàn)略并不是單一的，相反, 安利公司綜合了多種競爭戰(zhàn)略。安利公司米取了成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。所謂成

10、本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是企業(yè)通過米取一整 套行動(dòng)，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)。安利公司堅(jiān)持在產(chǎn)品生產(chǎn)和價(jià)值鏈方面進(jìn)行創(chuàng)新，通過加強(qiáng)IT建設(shè)、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理方面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新，同時(shí)，顛覆傳統(tǒng)組織價(jià)值鏈活動(dòng)的做法，以全 新的方式組織或整合價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動(dòng)，重新打造一條更低成本且更具競爭力的 價(jià)值鏈。安利公司的成本優(yōu)勢的來源主要來自于擴(kuò)大的經(jīng)營規(guī)模，最大程度的實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。安利（中國）工廠是美利公司海外最大的生產(chǎn)基地，坐落在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開 發(fā)區(qū)。幾經(jīng)擴(kuò)建，工廠占地面積由原來的 5.8萬平方米增至14.1萬平方米，現(xiàn) 容納31條現(xiàn)代化生產(chǎn)線和原材料、包裝材料等多個(gè)倉庫，生產(chǎn)其五

11、大主導(dǎo)系列 187余款產(chǎn)品。雖然一次性投入有些許龐大，但是安利的專業(yè)設(shè)備和流水線式的 生產(chǎn)方式的效率大大高于非流水作業(yè)的生產(chǎn)。 工廠部專業(yè)化的分工，使得生產(chǎn)效 率進(jìn)一步提高。此外，其巨大的產(chǎn)量能夠分?jǐn)偲涓哳~的購置成本， 并在很短的時(shí) 間收回投資，從而建立成本優(yōu)勢。值得一提的是，安利公司為降低其成本推行了 人力資源本土化策略。安利在中國現(xiàn)有5300多名員工，絕大部分都是本地員工， 外派員工不到1%且全部是海外華人。安利充分利用了中國的人力資源優(yōu)勢， 最大程度地降低了管理成本。除此之外，安利還嘗試用IT突破高成本困局。安利是一家非常善于通過減 少中間環(huán)節(jié)壓縮成本、增加利潤空間的直銷企業(yè)，它喜歡嘗試

12、不同新工具和新技術(shù)來降低企業(yè)的運(yùn)營成本。譬如安利為它在中國的30多家分公司、200家店鋪和工廠安裝了思科IP，最終實(shí)現(xiàn)零成本通信。安利IT體系已覆蓋從生產(chǎn)、物流 到銷售等企業(yè)各個(gè)層面的所有信息系統(tǒng)，公司電腦數(shù)據(jù)線路的物理長度超過40萬公里，可繞地球10周。店鋪電腦系統(tǒng)使用的RS6000高端服務(wù)器，可同時(shí)支持 700臺(tái)POS機(jī)，安利是中國第一家安裝這種高端服務(wù)器的企業(yè)。再拿對直銷企業(yè) 很重要的物流來說，這個(gè)成本僅占安利全部經(jīng)營成本的4.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。安利根據(jù)本土環(huán)境制定了自己獨(dú)到的物流策略，為營銷工作的順利開展提供了強(qiáng)大后盾。截至2008年9月底，安利已在中國19個(gè)城市設(shè)立了 22個(gè)外

13、倉， 對店鋪實(shí)行就近配貨與補(bǔ)貨，極大的降低了物流成本。除了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之外，安利還實(shí)行了國際化的戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略，是指企 業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、營銷或服務(wù)的設(shè)施，進(jìn)行跨國生產(chǎn)、銷售、 服務(wù)等國際性經(jīng)營活動(dòng)。其在全球擴(kuò)的步伐可以從其發(fā)展簡史看到。1995年，安利（中國）日用品開業(yè)。1997年，安利南非分公司開業(yè)，這標(biāo)志著安利產(chǎn)品 開始進(jìn)入非洲市場。1998年，安利公司贊助在日本長野舉辦的第 18屆冬季運(yùn)動(dòng) 會(huì)，這是安利有史以來最大型的體育贊助活動(dòng)。1999年，安利推出Quixtar電子商務(wù)，為北美地區(qū)的營銷人員和顧客服務(wù)。目前，該已成為全球最成功的電子商務(wù)之一。安利公司業(yè)務(wù)遍布全球 8

14、0多個(gè)國家和地區(qū)，有13,000雇員和300 多萬以直銷員為主的營銷隊(duì)伍。在美利總部周圍，有每一個(gè)區(qū)域市場所在國家和 地區(qū)的旗幟，這是安利公司幾十年國際化戰(zhàn)略的見證。國際化給安利帶來的不僅 僅是市場的擴(kuò)大，而且可以大量吸收不同國家的不同經(jīng)驗(yàn)。 博采眾家之長使得安 利不僅生產(chǎn)了適合各地消費(fèi)者的產(chǎn)品，還改進(jìn)了其本身的生產(chǎn)，使企業(yè)文化更加 多元化。除了在全球圍擴(kuò)展業(yè)務(wù)，安利的國際化戰(zhàn)略還表現(xiàn)在安利運(yùn)用國際化的標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)。安利（中國）的生產(chǎn)線均從歐美、日本等地原裝進(jìn)口，代表著國際最先進(jìn) 水平。家居和個(gè)人護(hù)理用品生產(chǎn)區(qū)的包裝區(qū)采用從西班牙進(jìn)口的瓶子分類器及從 意大利引進(jìn)的充填設(shè)備，從運(yùn)瓶、充填、加蓋到包

15、裝均為自動(dòng)化，衛(wèi)生指標(biāo)同樣 達(dá)到藥品生產(chǎn)要求。高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)控制保證了安利產(chǎn)品的質(zhì)量，建立了安利公司 的品牌信譽(yù)。除此以外，安利（中國）還實(shí)行了差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指集成的一系列行動(dòng)，一對顧客來說很重要的方式向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（以可接受的成本）。安利的差異化戰(zhàn)略有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：首先是產(chǎn)品差異化。安利（中國）工廠是美利公司海外最大的生產(chǎn)基地，坐 落在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。幾經(jīng)擴(kuò)建，工廠占地面積由原來的5.8萬平方米增至14.1 萬平方米，現(xiàn)容納31條現(xiàn)代化生產(chǎn)線和原材料、包裝材料等多個(gè)倉庫，生產(chǎn)紐 萊？營養(yǎng)保健食品、雅姿？美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品和家居護(hù)理用品和皇后鍋 具五大系列18

16、7余款產(chǎn)品。安利（中國）的生產(chǎn)線均從歐美、日本等地原裝進(jìn)口， 代表著國際最先進(jìn)水平。在營養(yǎng)保健食品生產(chǎn)區(qū)，所有生產(chǎn)及區(qū)運(yùn)輸用設(shè)備在使 用前均須在專門的消毒隔離室進(jìn)行深度清潔才能投入使用，生產(chǎn)人員也必須換上 無菌防塵的工作服、頭罩、鞋罩，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)南境绦虿拍苓M(jìn)入生產(chǎn)車間。這 就保證了安利的產(chǎn)品與其他同種類型的產(chǎn)品相比有其獨(dú)特之處。其次是服務(wù)差異化。1998年，安利（中國）打破海外安利將近 40年的經(jīng)營 傳統(tǒng)，以“店鋪加雇傭推銷員”的模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營。全國各地有多個(gè)紐萊/雅姿體驗(yàn)室或安利生活館，形成了頗具規(guī)模的全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 安利店鋪通常位于所在 城市的繁華地段，交通便利；裝飾風(fēng)格統(tǒng)一，店環(huán)境優(yōu)

17、雅整潔。透過分布廣泛、 特色鮮明的安利店鋪，社會(huì)大眾了解了安利的雄厚實(shí)力，認(rèn)識(shí)了安利的良好形象， 拉近了和安利的距離。作為世界知名的大型日用品生產(chǎn)及銷售商， 安利深諳物流 對于企業(yè)的重要性，并根據(jù)本土環(huán)境制定了自己獨(dú)到的物流策略， 為營銷工作的 順利開展提供了強(qiáng)大后盾。根據(jù)安利獨(dú)特的營銷模式，安利采用了“核心團(tuán)隊(duì)+第三方供應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略。這一別具特色的物流戰(zhàn)略，形成了一套各取所長、 因地制宜的動(dòng)態(tài)組合，物流管理水平和效率均處于行業(yè)領(lǐng)先地位。為了滿足廣大 消費(fèi)者對方便購物的需求，安利還推出了代表著現(xiàn)代電子商務(wù)潮流的“復(fù)合式家 居送貨服務(wù)”。這使得安利公司的服務(wù)深入人心，廣受歡迎，有助于塑造安利

18、公 司獨(dú)特而不可取代的位置。最后是形象差異化。安利公司的產(chǎn)品雖然涉及的面很廣，但卻并不會(huì)給人多 而不精的感受，相反由于它獨(dú)特的生產(chǎn)模式，已形成了差異化產(chǎn)品，并隨著其差 異化的運(yùn)營模式與物流配送的建立，安利公司的形象逐漸獨(dú)立于其他同種類型的 公司，并且向著不可取代的方向發(fā)展而去。2、安利（中國）的競爭優(yōu)勢（1）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價(jià)格MC2MC 1ATC2P*In:A/ !/ATC1t1 B數(shù)量安利公司的低成本競爭優(yōu)勢具體表現(xiàn)如下:人力節(jié)約型低成本戰(zhàn)略生產(chǎn)創(chuàng)新型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略改進(jìn)設(shè)計(jì)性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價(jià)值鏈創(chuàng)新性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1）、人力資本低成本：1998年，安利（中國）打破海外安利將近 40年的經(jīng)營傳統(tǒng)，

19、以“店鋪加雇傭推銷員”的模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營。 1998年國家下令禁止傳銷， 紐萊被迫從面對面式銷售轉(zhuǎn)為“店鋪加雇傭推銷員”的模式。這雖然造成了店鋪 等固定成本的增加，卻減少了大量人力開支，更有助于企業(yè)銷售人員的管理與營 運(yùn)。因此降低了企業(yè)的人力資本成本。2）、生產(chǎn)創(chuàng)新：生產(chǎn)創(chuàng)新導(dǎo)致資源相似性低，具有較強(qiáng)競爭力代表安利集團(tuán)產(chǎn)品;代表同行業(yè)其他產(chǎn)品二者的交集代表產(chǎn)品相似度。顯然由分析可知，安利由于大量研發(fā)新產(chǎn)品，以及舊產(chǎn)品的不斷升級，安利 與競爭者相似度低，競爭性強(qiáng)，優(yōu)勢明顯。3）、價(jià)值鏈創(chuàng)新：截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累計(jì)達(dá)5.4 億元人民幣，能夠支持每星期100萬訂單的業(yè)務(wù)量和每年

20、300億元人民幣的生產(chǎn) 能力。安利IT體系已覆蓋從生產(chǎn)、物流到銷售等企業(yè)各個(gè)層面的所有信息系統(tǒng)。由于擁有可靠的IT技術(shù)支撐及技術(shù)支持，安利集團(tuán)的產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈上具有 成本優(yōu)勢。安利從原材料采購，到產(chǎn)品加工，再到物流派送，以及包括產(chǎn)品加工 上下游的拓展。這一系列活動(dòng)帶給安利十分便捷的價(jià)值鏈管理且降低成本。4）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有的其他競爭優(yōu)勢：供應(yīng)商：安利集團(tuán)對原材料往往進(jìn)行大宗購買， 因此其對供應(yīng)商具有較強(qiáng)的 議價(jià)能力，能獲得較低的供應(yīng)品采購價(jià)格。即使供應(yīng)商漲價(jià)，安利也比其他企業(yè) 具有更大的空間去消化高的供應(yīng)成本而仍能贏利。購買者：處于成本領(lǐng)先地位的企業(yè)因?yàn)榇嬖谳^大的降價(jià)空間，所以即使是面對強(qiáng)

21、有力的購買者仍能實(shí)現(xiàn)贏利。因此對于安利有利。替代品：相對于競爭對手，安利企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的競爭 優(yōu)勢。他可以有更大的空間降低價(jià)格，通過進(jìn)一步降低價(jià)格，一方面有利于保持 現(xiàn)有產(chǎn)品的市場吸引力和挽留企業(yè)的顧客群體， 另一方面也有助于企業(yè)爭取更多 的顧客來維持企業(yè)的市場基數(shù)水平并保證利潤。簡言之，安利集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)建立了現(xiàn)代營銷模式，即以產(chǎn)品為中心，實(shí) 現(xiàn)價(jià)格，渠道，促銷的合理整合，實(shí)現(xiàn)資源效應(yīng)的最大化。（2）、差異化戰(zhàn)略模型分析1）、行業(yè)競爭：安利為了在同行業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢， 在各方面都作出了長足 的創(chuàng)新性的改進(jìn)。以技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量高，安全無害，服務(wù)方便快捷等優(yōu)勢與同行業(yè)的競爭

22、者拉出了差距。技術(shù)的創(chuàng)新為提高了生產(chǎn)效率，獲得消費(fèi)者的認(rèn)同 和信賴，有效增強(qiáng)了對行業(yè)競爭的影響力及優(yōu)勢。2）、潛在進(jìn)入者威脅：安利（中國）首先在美國發(fā)展起來，在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢?的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，經(jīng)過多年的經(jīng)營發(fā)展，具有一定的實(shí)力來進(jìn)行自主創(chuàng)新和研發(fā)， 為 此品牌在中國的長足發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。3）、購買者討價(jià)還價(jià)能力：安利（中國）立足于消費(fèi)者的消費(fèi)需求，注重產(chǎn)品 生產(chǎn)的質(zhì)量及安全，店鋪選址及服務(wù)品質(zhì)都極便利了消費(fèi)群眾， 其產(chǎn)品在顧客重 視的各個(gè)方面都能做到保質(zhì)保量，對于消費(fèi)者來說，滿足了個(gè)性化消費(fèi)的需求， 能夠獲得廣大消費(fèi)者的認(rèn)同，獲得買方的品牌忠誠，在議價(jià)方面具有相對優(yōu)勢，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來較高的溢價(jià)

23、。4）、替代品威脅：安利（中國）在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，商品生產(chǎn)，物流供應(yīng)，服 務(wù)網(wǎng)絡(luò)，信息平臺(tái)建設(shè)，形象包裝等方面都有較大的創(chuàng)新性， 能為消費(fèi)者提供更 加優(yōu)質(zhì)安全健康快捷的服務(wù)，被廣大消費(fèi)者認(rèn)可和接受，擁有較好的聲譽(yù)，在市 場占有的份額不易被其他競爭對手取代， 市場份額上不易被輕易占領(lǐng)，緩解了企 業(yè)在市場上競爭的壓力。二、安利（中國）未來的發(fā)展1、安利（中國）未來發(fā)展戰(zhàn)略（1）、瞄準(zhǔn)中國的城市化捕捉自己的增長點(diǎn)安利扎根中國十幾年，有一個(gè)很強(qiáng)的基礎(chǔ)，包括公司的聲譽(yù)、人才等。這 15年，安利是從南到北，從東到發(fā)展。而向未來看，對中國的發(fā)展仍然看好， 在大環(huán)境方面還有很多的增長點(diǎn)。因?yàn)橹袊?G D P平穩(wěn)

24、增長，一些空白市場可以 發(fā)掘；另外，還可以深挖成熟的市場。些對是比較成熟的一些市場。在這些市場 可以開更多的店鋪，讓消費(fèi)者更容易去接觸到；另外，細(xì)分市場，成熟的市場細(xì) 分很重要，所以這方面我們也要有一些投入。眾所周知，中國過去的城市化率長期低于 20%改革開放以來，城市化率進(jìn) 入快速提高期。2008年達(dá)到45.68%,目前已接近50%雖然具體標(biāo)尺有所不同， 但它所標(biāo)識(shí)的趨勢不容置疑，而城市化的推進(jìn)是 GD戌曾長的強(qiáng)大動(dòng)力源。同時(shí)， 城市化進(jìn)度與一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)成長之間是互為因果的。目前歐美發(fā)達(dá)國家的城市化率大多超過80%中國的發(fā)展空間仍很廣闊。對主要生產(chǎn)、經(jīng)營日用品的安利來 說，其服務(wù)對象當(dāng)然首先

25、是城市人口，而且是其中的中高端人群。這30個(gè)百分點(diǎn)的發(fā)展空間，是相當(dāng)長時(shí)間群雄逐鹿的肥田沃土。 特別是考慮到中國人口的巨 大基數(shù)，每一個(gè)百分點(diǎn)所包含的具體人數(shù)，從低端消費(fèi)轉(zhuǎn)向中、高端消費(fèi)的人數(shù)， 都是兵家必爭之地。所以安利（中國）要下決心加大投入來繼續(xù)拓展自己的店 鋪網(wǎng)點(diǎn)了。（2）、瞄準(zhǔn)中國市場量身訂做成立研發(fā)中心安利（中國）要加大在華的投入，未來幾年，加大在產(chǎn)品類上的投入，使很 多新的產(chǎn)品可以陸續(xù)投入中國市場。 除了美國以外，在中國我們也要有自己的研 發(fā)中心，所以可以為中國市場量身訂做一些產(chǎn)品，這方面要特別注意投入。例如可以開發(fā)一個(gè)植物研發(fā)中心，可以從草本植物方面去研究，眾所周知中國有悠久

26、的中草藥歷史，從這些草本植物看怎么樣可以提煉出它的有效成分，用現(xiàn)代科學(xué) 將一些天然植物的有效成分提取出來。 而植物研發(fā)中心不僅僅只是為中國， 也是 為全球做鋪墊。研發(fā)工作決定了未來的增長點(diǎn)，這是一個(gè)很重要的工作，創(chuàng)新帶動(dòng)成長是很重要的發(fā)展策略。中國是個(gè)講究道法自然的文明古國，國人尤其崇尚天人合一的生活境界，認(rèn)為人體需要的各種要素，大自然已經(jīng)準(zhǔn)備齊全了。這種文化層面，老外們一般是無法理解和體會(huì)的，但是如果安利想在中國立足并成為其中的佼佼者， 安利就要學(xué)著融入其中。盡管安利的產(chǎn)品從一開始就強(qiáng)調(diào)取材于原生態(tài)下的植 物，但為了擴(kuò)大市場占有率，在中國的研發(fā)工作就需要更為凸顯本土化策略， 以 便給這群酷愛

27、天然的消費(fèi)者量身訂做。（3）、瞄準(zhǔn)新一代人培訓(xùn)人才隊(duì)伍當(dāng)今中國，一方面是經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，國民消費(fèi)檔次循階遞進(jìn)；另一面卻是相 當(dāng)一些年輕人有就業(yè)壓力。以直銷為主要經(jīng)營方式的安利在中國落地生根， 與這 個(gè)基本國情不無關(guān)系。根據(jù)這一點(diǎn)，安利（中國）在人才儲(chǔ)備方面的考量，需要 把目光投向青年一代。人才的培養(yǎng)對的增長很重要。人才包括公司的員工，也包括公司的營銷人員。 所以目光需要看到未來五年，未來十年的考量。我們的主要消費(fèi)群體是在35歲到45歲，相信十年后也是在這個(gè)年齡段。所以現(xiàn)在如果沒有去培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo) 人，沒有在培養(yǎng)這25到35歲的人，十年后就會(huì)有一個(gè)真空，會(huì)有一個(gè)斷面，所 以這一部分是我們今后最主要

28、的工作。產(chǎn)品，出自看得見摸得著的流水線，而消費(fèi)群體，則形成于日積月累的消費(fèi) 行為。從一定意義上說，新產(chǎn)品的研發(fā)者塑造著明天消費(fèi)者的消費(fèi)行為。無疑， 安利（中國）培養(yǎng)的，既是自己的人才隊(duì)伍，更重要的是新一代消費(fèi)者，安利產(chǎn) 品將在這代人的消費(fèi)結(jié)構(gòu)中變得日益不可或缺。做一兩件暢銷貨不難，具有長久 占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略思維，非常難。2、安利（中國）多元化方向安利未來多元化的方向大體可以分為相關(guān)業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化。（1）、相關(guān)業(yè)務(wù)多元化對于相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，安利一方面可以利用本身研發(fā)上的優(yōu)勢，繼續(xù)對已 存在紐萊？營養(yǎng)保健食品、雅姿？美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家居護(hù)理用品等 業(yè)務(wù)的細(xì)化，擴(kuò)大和豐富產(chǎn)品

29、線。另一方面可以直接收購做的比較成功的本土品 牌或者參股與之合作，減少了盲目進(jìn)入新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，可以快速收到預(yù)期效果。（2）、非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化對于非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，安利并不陌生。例如在2008年推出的皇后鍋具21件套，進(jìn)軍高端廚具市場。進(jìn)入鍋具的大背景是在 08年中國炊具市場的銷售 額預(yù)計(jì)達(dá)到390億元人民幣，并以超過30%勺年增長率逐年遞增；其中金屬炊具 占據(jù)了炊具市場60流右的市場份額，預(yù)計(jì)2008年會(huì)達(dá)到230億元人民幣的銷 售額。安利皇后鍋上市一年便達(dá)到年銷售額 11.3億人民幣，取得了巨大成功。至于安利可以輕松的在廚具領(lǐng)域迅速取得成功，是因?yàn)榘怖谥变N上的渠道 優(yōu)勢，只要選擇的領(lǐng)域市場潛力足夠巨大， 進(jìn)入門檻又不是那么高不可攀，安利 可以適時(shí)切入，為自己找到新的利潤增長點(diǎn)。至于切入的方式，可以酌情選擇。 可以自己完成的，可以依靠本身強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢與渠道優(yōu)勢迅速切入；需要與其他公司合作的，可以選擇與擁有比較優(yōu)勢的本土企業(yè)合作，畢竟，21世紀(jì)是一個(gè)靠合作贏天下的。3、安利(中國)的戰(zhàn)略改進(jìn)縱